第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐-讀書筆記
作者彼得•聖吉在這本書里指出，我們每個人其實都有主動學習的天性，但傳統的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵就在於，他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此，他提出了「學習型組織」這個概念。
什麼是學習型組織
學習型組織的概念
學習型組織就是，持續開發創造未來能力的組織。 對這樣的組織而言，僅僅維持生存是遠遠不夠的。「生存性學習」，或經常被稱為「適應性學習」，也很重要—其實也是必需的。但對於學習型組織來說，「適應性學習」必須與「生成性學習」，增強我們創新能力的學習相結合。作者指出打造學習型組織關鍵在於從局部回歸到整體，要在組織內，培養一種全局觀和系統觀。
組織中的學習障礙
很多組織中都有學習障礙，當我們想要消除學習障礙時，為我們首先需要識別這些障礙。
「我就是我的職位」
當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。當結果令人失望時，要找出其原因也會很困難。你所能做的就只剩下猜測，「一定有人把事情給搞砸了。」
例如：
底特律有一家汽車公司經理曾拆分過一輛日本進口汽車，想知道為什麼日本人能在某種組裝線上，以低廉的成本達到非常出色的精確度和可靠性。結果他們發現，那輛車的發動機缸體上有三處都用了同一種標準的螺栓。每一處螺栓都固定了一個不同種類的部件。而在美國車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。
美國人為什麼要用三種不同的螺栓呢？因為底特律的設計公司有三組工程師，每一組只對「他們自己的」部件負責。而日本汽車設計團隊只有一個總設計師，整個發動機的組裝程序，或許還有更多，都由這個人負責。而具有諷刺意味的是，每一組美國工程師都認為自己的工作很成功，因為他們的螺栓和組裝一樣好。
「敵人在外部」
「敵人在外部」的症狀不僅限於組織內部的相互指責，這不是故事的全部。因為「外部」和「內部」通常是在同一個系統里。這種學習障礙使我們無法從「內部」找到關鍵的槓桿作用點，來有效解決橫跨「內部」與「外部」界限的系統性問題。
例如：
市場部門責怪生產部門：「我們一直不能完成銷售指標的原因是產品質量沒有競爭力。」生產部門又責怪設計工程部門。設計工程部門再責怪市場部門，說：「如果他們停止干擾我們的設計，讓我們真正發揮出設計產品的水平，那我們就能成為業界領袖。」
「掌控幻覺」
「主動積極」是一種時尚。經理人經常宣示：我們要面對困難的問題，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指我們應當迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，並且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。只有當我們意識到，我們是自己問題的始作俑者，才能真正的主動積極。
例如：
美國一家保險公司，主管索賠業務的副總裁是一位才華橫溢的領導人，公司計劃準備擴大自己的律師團隊，不再接受越來越多的庭外和解索賠，這樣讓更多的案件在法庭中完成裁決。
當時他們合作的顧問公司給出的答案是，用更系統的觀點來審視這個主動積極的方案：有希望勝訴索賠案的比例、敗訴案可能耗費的金額、所有案件每月產生的直接開銷與管理費用，以及訴訟過程可能持續的時間等等。
有趣的是，按此邏輯推測的結果是整個成本將會上升大多數索賠案初期的調查質量，公司可能勝訴的案件帶來的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來的成本上升，結果公司取消了這個想法。
「執着於事件」
組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解僱了、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什麼事超過兩天就不是「新聞」了。強調事件導致了「事件式」的詮釋描述：「今天道瓊斯工業平均指數下降了16點」，報紙報道說，「因為昨天發布了第四季度利潤走低的預期。」這類詮釋也許沒有錯，但它轉移了我們對事件背後長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。
煮蛙寓言
在企業案例中發現，企業對於緩慢積累的生存威脅缺乏應對措施。
美國汽車工業就是一個長期的煮蛙案例。20世紀60年代，美國汽車業在北美市場占據主導地位，但情況已經開始發生非常緩慢的變化。可以肯定，底特律三大汽車巨頭在1962年還沒有看到日本汽車會成為他們生存的威脅；當時日本汽車在美國的市場占有率還不到4%。到1967年，日本汽車的占有率達到10%時，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年日本汽車達到近15%的占有率時，他們還是沒有任何感覺。直到80年代初，三大巨頭才開始認真反省自己的運營方法和核心假設；而那時日本汽車已經占據美國汽車市場21.3%的市場份額。1990年，這個數字達到25%，到2005年已接近40%。
從經驗中學習的錯覺
最深刻的學習來自直接的經驗。的確，我們通過直接的試錯法學會吃東西、爬行、走路和交流。試錯法是通過作出行動並觀察其結果，如果結果不令人滿意，就再作出另一個新行動。但是，如果我們行動的結果是不可觀察的呢？如果我們行動的主要結果要在很久之後的未來才會顯現，或者在我們身處其中的更大系統里相隔很遠的部分顯現呢？我們每個人都有一個「學習視界」，即我們只能在一定的時空和視力範圍之內觀察自己的行動效果。當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。
管理團隊的神話
兵來將擋。面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰的自然是「管理團隊」—一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業領域的經理人。他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的複雜問題。
常常簡單地迴避會使個人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了思想—以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者乾脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。管理團隊在日常問題的處理中可能運作良好。但是，當他們面對可能使他們陷入窘迫和危險境地的複雜問題時，那種『團隊性』似乎就崩潰了。」
阻礙企業發展的特徵
目標導向
特別依賴測量考評，排斥無形指標，特別關注短期業績考核質量，也就是 KPI ；管理層負責制定目標，下面的人就逐級承擔目標責任；
特別強調服從
認為管理就是控制。管理者經常用簡單的協議紀律，來壓制各種潛在的衝突，把多樣性視為問題，而結果，就是組織變得同質化。
講究對錯
管理者重視解決具體的技術問題，這種問題往往非對即錯。而對於模糊的系統問題，往往就視而不見，或者說，確實是看不見。
個體過度競爭，互不信任
在管理者看來，沒有競爭就不會有突破和創新。
整體的缺失
整個組織都被肢解分離 。這些管理體系的核心問題，就是讓一切都變得平庸了。因為集體智慧和活力的缺失，人們不得不越來越辛苦地工作。也就是說很多組織以及組織中的個人，都在用行為上的努力，來掩飾思維上的懶惰。
導致的後果
「自掃門前雪」
會使企業里的員工習慣於「自掃門前雪」，這是因為他們只關注自己的職位，對不同崗位之間的因果聯繫缺乏感知和責任感。
從「外部找原因」
員工會經常從外部找原因，認為「對手在外部」，因為缺乏對整個組織的系統理解，他們就看不到自己的行為在自己職位範圍外產生的影響，而當這些行為產生了系統性的後果，反過來又傷害了他們時，他們就會錯誤地認為，這些新問題都是外部造成的，是別人導致的。
「產生積極的幻想」
作者還指出，缺乏全局視角還會讓員工產生主動積極的幻覺。如果我們總認為「敵人在外部」，那麼很多積極行為，本質上就都是針對外部敵人的攻擊性戰鬥，是一種被動反應。只有當我們意識到，自己是問題的始作俑者之一，才能發起真正積極的回應。這種主動是我們理性思考的結果，而不是情緒的產物。
什麼是五項修煉？
學習型組織與傳統靠權威專制的「控制型組織」的根本區別在於它對某幾項基本訓練功夫的熟練掌握。這就是為什麼「學習型組織的各項修煉」至關重要的原因。要想打破舊的管理模式帶給人們的思想局限，我們就要進行5項修煉。
自我超越
自我超越是說我們要有不斷超越自己的能力的願望，有熱情和動力學習。自我超越不局限在能力和技巧方面，儘管它要以能力和技巧為基礎。它也不局限在精神的拓展或開放，儘管它也需要精神的成長。它旨在把自己的生命當成一件創造性的藝術作品；並不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。
兩個方面的行動
a.不斷澄清什麼對我們最重要
我們經常花太多時間，應付我們前進道路上的各種問題，以至於忘記了，我們原來是為什麼來到這條道路上的。結果，關於什麼對我們是真正重要的東西，我們卻只有一種模糊的，甚至是不準確的認識。
b.不斷的學習如何更清晰地觀察現實
我們都知道，有些人之所以陷在毫無裨益的關係糾葛里不能自拔，是因為他們總裝出一切都正常的樣子。比如，在我們參加的商務會議上，每個人都說「我們一切都在按計劃正常進行」。而認真研究後會發現，情況恰恰相反。在朝着既定目標前進的過程中，了解你現在在哪兒，是件至關重要的事。
心智模式
心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫像或形象。如果我們想要改變自己的心智模式，讓自己理解和認識這個世界方式更合理，才是關鍵。顯現和挑戰我們心智模式包含兩方面的內容：行動中的反思和探尋技能的開發。
a.行動中反思
反思實踐是心智模式修煉的精髓。對於經理人來說，這既要求業務技能，還要求反思和人際交往的技能。因為經理人本來是很實際的，所以對他們進行「心智模式模擬」或「探尋與宣揚的平衡」等培訓時，假如不與當務之急相關聯的話，培訓通常會受到抵制。
b.探尋技能
每個人都把觀點亮出來，供大家來檢查。這會創造一種真正的有脆弱感的氛圍。沒有人能把自己觀點背後的推理隱藏起來—沒有人既能鼓吹自己的觀點又不受開放的、仔細的審查。例如，當探尋和宣揚達到平衡時，我不僅能探尋別人的觀點背後的原因，同時還能把自己的觀點表達出來，揭示自己的假設和推理，並邀請別人來探尋。
探尋對方觀點時：
如果你對對方的觀點作出一些假設，就要清楚地加以說明，並承認那些是假設。 把你的假設所依據的事實或「數據」亮出來。 如果你並不真正地對對方的回答感興趣（即如果你只是想表現出禮貌，或者想揭露對方），就不要問問題。
共同願景
共同願景是「我們想要創造什麼？」個人願景是人們在自己頭腦里的圖景和畫面，而共同願景則是整個組織中的人們內心的圖景。這樣的圖景讓組織有一種共同性，它貫穿整個組織，從而在其各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致性。出自真心的共同願景是學習實踐的焦點和動力來源。只有喚醒了大家真正想成就的共同願景，創造力才能落實。
「願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼……」； 「願景的源頭其實並不重要，它得到分享的過程才是關鍵」。
只有把這個共同願景變成每一個人都認可的和發自內心愿意支持的事情，才能真正激發大家的動力。要做到這個當然不容易，你需要和團隊的各個成員深入溝通，可是如果你不花這樣的精力和心思，那這個團隊在長期的工作中，學習熱情就無法持續。
a.激勵個人願景
共同願景是從個人願景中結晶浮現出來的。只有這樣，共同願景才能產生出力量，培育出奉獻精神和承諾投入的行願。他強調的是個人的關懷。它植根於個人的價值、個人關心的事，以及個人的願望和志向。
b.從個人願景都共同願景
建設共同願景修煉的第一步就是放棄傳統觀念，即認為願景總是從「高層」宣示的，或者從組織的正規計劃工作中來的。放棄傳統觀念，這種願景是一次性願景，是公司戰略的一錘子買賣：一次性提出具有指導性的總方向和總體意圖。管理層假設自己現在已經履行了願景的工作職責，並沒有植根於大家的個人願景，最重要的是願景不是解決問題的方案。
想建設共同願景的領導者，最終還必須不斷分享自己的個人願景，而且還要準備問一個問題，即：「你願意跟隨我嗎？」 真正被分享的願景，需要不斷的溝通，大家不僅要自由表達夢想，還要學會如何聆聽對方的夢想 。
團隊學習
團隊學習其實就是讓團隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。對個人而言，要從自己的心智模式這一深度反思，才能真正快速進步；對團隊而言，要每個人亮出自己的心智模式，互相啟發，彼此磨合，共同進步。
四項修煉要解決兩件事情：
a.明確願景，激發熱情.
只不過對個人而言是自我超越的修煉，對團隊而言是共同願景的修煉；
b.訓練反思學習能力
我們分析所有的問題都可以去找它們之間的關係。作者指出這個世界上看起來紛繁複雜的各種事情，歸根到底只有三種關係，正反饋、負反饋和延遲。
系統思考
系統思考的觀點和工具都是團隊學習實踐的中心內容。培養系統思考需要很長時間的訓練準備。而鍛煉系統思考的方法，就是要找關係。我們通常解決問題的習慣是找原因，而系統思考是梳理這個系統當中各個事物之間的關係。
比如說為什麼汽車能夠啟動呢？你可能說，因為我踩油門加油了呀，這就是找原因的思考方式。不過換成系統思考，它就不是這麼解釋，它是找關係：把汽車本身看做一個系統，那麼在這個系統中，就有汽車速度、油門、剎車這三者之間形成的關係，油門越大速度越快，剎車越大速度越慢。
a.正反饋
正反饋就像滾雪球，是一個逐步升級的結構模式。
比如，對新產品使用滿意的顧客會主動分享給其他潛在顧客，而潛在的顧客在使用之後，又會繼續分享給更多的人，使產品大賣。
這种放大效果也會表現在壞的方面。
比如，有消息稱某隻股票即將大跌，就會引起市場的恐慌，引發拋售浪潮。平時我們所說的良性循環、馬太效應等等，都是正反饋的表現形式。
正反饋雖然會逐步放大原有的發展趨勢，但也不會無止境地放大。這是因為還有負反饋在發揮作用。
b.負反饋
它是一種自我調節機制，主要是用來保持某種目標。但是相比於正反饋，負反饋非常隱蔽，難以辨認。一旦工作中出現了「一個勁地忙來忙去，事情卻原地不動」的情況，這就意味着某種負反饋在發揮作用。
傳統的標準和方式就是一種目標，各種阻力總會將改革拖回原點。如果忽視了負反饋的作用，改革就會在原地打轉。這種情況下，有領導藝術的領導者，就會分辨阻力的源頭，在隱形的習慣和標準上採取行動。
c.延遲
行動並不會立即產生結果，二者之間存在着延遲。我們常說「付出總有回報」，表明了行動和結果之間的延遲。可以說，幾乎所有的反饋都有延遲。
比如，吃過的藥要等待腸胃消化之後才能發揮作用。但是，人們很容易忽視這一點，有人看到市場上熱銷的產品，就立刻投資進行生產，但是從開始到完工之間的延遲，往往會讓投資者喪失良好的時機。
無論是正反饋、負反饋還是延遲，都只是系統運行模式的基礎模塊，是我們為事物之間找關係的基本方法。掌握了這個方法，我們就能夠對問題進行簡單的分析。想要解決問題，還需要找到合適的切入點。如果找到了這個點，即使採取微小的行動，有時也會帶來持續的改善。要找到槓桿效益作用點，關鍵在於學會觀察事件背後的結構模式。這些模式被作者稱為「系統基本模式」，它們是複雜問題背後的簡潔定律。
識別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應對困難和挑戰的槓桿效益作用點。書中提到了好幾個基本模式，比如：有延遲的負反饋、轉移負擔、目標侵蝕、惡意競爭、強者俞強、公地悲劇等等。
我們來簡單了解一下「轉移負擔模式」。
轉移負擔模式是指，為糾正問題而使用的短期「緩解方法」，看似立即奏效，但隨着這種糾正方法的反覆運用，更根本的長期糾正方法就越來越被忽視。最終的結果是開發根本解決方法的能力萎縮或消失，導致對「症狀緩解法」的更嚴重的依賴。
比如：工作中面對壓力，不拓寬客戶群，而向現有客戶推銷更多產品。借錢還債，不想做嚴格的開支預算。不降低工作壓力本身，而通過飲酒、吸毒或較好的體育鍛煉方法來減輕工作壓力。上癮，包括各種場合和各種形式。
而要有效應對轉移負擔模式，就必須把強化根本解決方法和弱化症狀緩解措施結合起來。對飲酒減壓的人來說，應該敢於面對壓力解決問題，避免不必要的酗酒。對企業管理者來說，應該把自己變成教練和指導，而不是解決問題的人，這樣才能幫助員工提升職業技能。
要想掌握系統思考的能力，就要學會發現系統中各種事物之間的關係，然後通過套用系統基本模式，找出槓桿效益作用點，找出問題的本質和解決的關鍵，從而做出正確的決策。
