第3選擇-讀書筆記

本書作者史蒂芬·柯維，著名的管理學大師，被《時代周刊》列為美國有史以來最有影響力的25人之一，《經濟學人》雜誌稱他是「最具前瞻性的管理思想家」。他是柯維領導中心的創始人，也是富蘭克林柯維公司的聯合主席。他的《高效能人士的七個習慣》一書銷量過億冊，並被翻譯成32種語言。

書中提出了一種被稱為第三選擇的思維方式，第三選擇的主題思想，其實來自於《高效能人士的七個習慣》中的創造性合作原則，柯維認為這條原則非常重要，非常具有啟發性，最具影響力，因此寫成了這本書。不管是生活還是工作中，面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照「我」的方式，第2選擇就是按照「你」的方式來進行。衝突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。

因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬•柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從衝突中找到一條出路，稱之為「第3選擇」。

第3選擇為什麼重要

我們先看一下第3選擇的思維模式：我看到自己、我看到你、我找到你、我和你協同。柯維提出的第3選擇的核心是，大多數衝突都是兩方面的。第1選擇是「我的方法」，第2選擇是「你的方法」，通過協同，我們可以得到第3選擇，「我們的方法」，一種視角更高、更好地解決衝突的方法。我們知道追求合作是很多人都明白並且一直在貫徹的態度，那為什麼柯維要會認為第3選擇非常重要呢？因為第三選擇這個思維並沒有引起足夠的重視。

大多數人對於尋求共贏方面做的不好，他們會用自己的思維方式進行行動和思考。作者說，我們必須擺脫這種認知模式。它就像一張地圖，幫助我們決定要去往何方。我們所看到的地圖決定着我們的行為，我們的行為決定着我們得到的結果。如果我們轉換認知，行為和結果也會相應改變。但是想要打破這種認知模式是很難的。比如，我的團隊是好的，你的團隊是壞的，你攻擊我，那我必須回擊你，這一切似乎都很理所當然。正是由於這種思維方式，才會有各種各樣的衝突和對抗。比如，買家和賣家，家長和孩子等等。

舉個例子：

我家小區後面有塊地，綠化的很好，上面都是綠色的植被，如果你是一位環保主義者是不是會覺得，這塊地就應該保護起來，不能隨意破壞。這是一種保護自然生態的立場？但如果你是一位開發商看見這片地就會覺得，這麼好的地方就應該把它利用起來，改成高樓大廈，給社會創造價值，創造經濟效益。

這兩種思維立場都沒有錯，雙方都是依照自己腦海中的認知地圖做選擇的，都有道理。要是按照傳統的解決問題的方式，就是要麼保護，要麼把它徹底改造成高樓大廈。如果把這兩位放在一張桌子上辯論，很可能就會吵起來。這是一個典型的發生衝突的場景。但如果另外一個人提出來第3選擇呢？找到一個雙贏的方法呢？這個衝突就會避免，這個問題也會更好的解決。

比如，我們可以把這塊地改造成具有原始自然風貌的綠色小區，商業價值也提高了。

所以，如果我們轉換思維，找到雙方都可以接受的解決方案，那麼就會避免沒必要的衝突了。因此，作者說這個方法無論在工作中、生活中都同樣適用，可以幫助人們化解衝突，解決問題。簡單來說，具有尋找第三選擇的意識很重要。

如何找到第3選擇意識

我們知道了尋找第3選擇很重要，那麼我們要如何去塑造第三選擇的意識呢？作者把它分解為了三個步驟，我們分別來說一下。

我看到自己

將自己視為有獨立判斷力和行為能力的獨一無二的個體。將自己視為有創造力和自我意識的人，而不只是在衝突中我支持的「一方」。不要限定自己，自己決定自己的「故事」。也就是說不要為自己貼標籤。

比如，身為女性、某人的兒女、音樂家等等，這是我們用簡化思維看待世界的一種方式。很多時候這種簡化外部世界的思維方式可以幫助到我們，可以幫助我們減少很多大腦的認知負荷，幫助我們快速理解周圍的環境和人。

但是這種思維方式在溝通的時候卻會阻礙我們，我們會用太過簡單粗暴的方式去看待自己和對方，以至於我們之間的交流只發生在互相扮演的角色之間，這就沒有辦法去深入地了解自己和對方。作者認為，我們很大程度上我們似乎是被我們的文化所限定的。我們傾向於和我們所認同的人以同樣的方式穿衣、說話、吃飯、玩耍和思考，而無論我們是企業高管、芭蕾舞演員、牧師、政客還是警官。我們穿着制服，服從着權威，看着電影，說着行話。

哲學家歐文·弗拉納根是這樣表述的：「我們出身的家庭和社會賦予了我們既定的形象，我們無法決定自己的出身既定形象往往歷經數百年的發展，先於我們而在……當我們成長到有一定控制力的年齡的時候，我們在根植於體內的形象、背景的驅使下工作，於是這些也成為我們自我形象的一部分。」

我們可能會成為自我形象的堅定捍衛者，即使它已經越來越與我們自身無關，而越來越成為一種被強加的外部形象。

比如，當一個人說他是個環保主義者時，是說他與某些人對自然環境持相同的觀點。但是從個體來看，他當然不止是環保主義者，他還是一個丈夫、兒子等，每個角色都塑造了這個人的一部分，但是每個人角色都不代表這個人本身。

只有當我們認識到這種文化都有局限性時，才能真正地看到自己，看到對方，把自己和對方當作一個具有獨特思想、具有創造性的人，我們才能意識到自己文化的局限性，意識到自己和對方都不完美，也不是完全正確。能意識到這點，認同、傾聽、協作這些溝通中必備的要素才能發揮作用。

舉個例子：

作者的兒子從小就受他影響，具有第三選擇的意識，因此他也是個不輕易接受現成答案的人。比如他兒子在進入大學時選班，想進的那個班名額已經滿了，這時候他的兒子跑去問作者該怎麼辦。作者告訴他，不要放棄！想想第3選擇。如果他們說沒有位子了，告訴他們你會自帶凳子或者站着聽課。告訴他們你無論如何也要進這個班。告訴他們你知道有人會中途輟學，而你比他們堅定，並且你會兌現自己的承諾。」

最後，作者的兒子通過有效的協商，成功地進入了自己喜歡的班級。身上的標籤都會限制一個人解決問題的創造力，當我們跳出這些限制時，就可以找到、看到更多的可能性。

我找到你

作者說我們要學會尊重與理解，學會同理心傾聽。作者引用了印第安人「發言權杖」的說法。在古老的印第安傳統中，「發言權杖」是和平交流的象徵。只要發言者手中持有「發言權杖」，任何人都不得打斷他，直至發言者認為自己的話已經被充分聽取和理解為止。可是讓人遺憾的是，很多人在這一點上做得並不好，人們習慣性地打斷對話，提前判斷對方的觀點，把給出自以為是的意見當作溝通的主要內容。

舉個例子：

作者認識一對夫妻，他們的三個孩子均已成年。這是一個很和睦的家庭，雖然各方面都普普通通，但整個家庭充滿活力與激情。每次女兒陷入麻煩時，她那焦慮但又時間有限的父親就會同她坐下來討論這些問題。比如，每次女兒都說：「我太胖，太醜。」父親會第一時間反駁說：「不，你既不胖也不醜，你在我眼裡很漂亮。」女兒會說，「你不得不這麼說，你是我父親。」

這種溝通方式看起來很好，似乎是這位父親在給女兒提供信心，但是實際上卻從一開始就扼殺了溝通，女兒會認為自己不被理解，從而進一步拒絕與別人溝通。而正確的溝通方式應該是學會傾聽女兒自己的想法，不要急於表達自己的意見，把發言權杖交到孩子的手中，通過提問引導孩子表達出真實的想法。我可能不贊同你的想法，但是我一定要理解你，而不是單方面地輸出自己的價值觀和想法。

我與你協同

最後這種思維模式關乎的是找出一種更好的從未想到過的解決方案，而不是陷入相互攻擊的循環。一旦我們彼此充分理解，我們便開始尋求協同，尋找比我們各自能想到的更好的解決方案。協同是迅速而創造性地合作解決問題。什麼是協同？就是雙方站在同一個出發點共同努力，創造出比雙方各自想法更好的解決方案來。與協同截然不同的是「我攻擊你」的思維方式。

比如，面對同一個問題，帶有攻擊性的思維方式是堅持自己的方案，想方設法去論證對方是錯的，但是協同的思維方式，就是去邀請對方一起創造比雙方都好的方案。

作者用日本的合氣道武術來比喻協同的力量。日語裡把在協同基礎上發展出來的武術稱為「合氣」，表示開放心胸，將自身的力量與對手的力量進行非抵抗的結合。在協同基礎上發展出來的武藝被稱為「合氣道」。在合氣道中，你將自身的力量結合對手的力量來化解衝突，甚至出人意料地產生更強大的力量。我不對抗你，我會引導你的力量為自己所用，最後創造出對雙方都有好處的結果。所以作者認為，真正的協同需要的是合氣，是創造出一加一大於二的全新選項。

如何實現第3選擇

在最後一部分我們來說一下如何實現第3選擇。作者為我們總結了三個步驟。

以第3選擇的思維模式提問

創造第三選擇的第一步是詢問，就是確定對方是否有意願想要共同達成更好的選擇。我們可以從一個最簡單的問題開始，比如詢問對方：「你是否願意和我一起找到一個更好的解決方案？」這是一個改變一切的問題，如果答案是「願意」，那麼談判瞬間就會變得沒有必要，這樣的答案必定會引導我們走向和解。如果答案是「願意」，衝突的張力將會釋放。在低信任度的情況下，人們說出「願意」可能會非常猶豫甚至勉強。但這是遠離強硬立場、朝着充滿希望的解決方案邁出的第一步。

比如，「你願意與我一起尋找一個更好的解決方案嗎？」如果對方有意願進行談判，可能會說「願意，但我不明白什麼是更好的解決方案，而且我是不會妥協的。」這個時候對方明顯在抗拒。這個時候我們可以說：「我不是要你妥協。我只想問你是否願意和我共同創造一種比你我能想到的更好的東西。它並不存在，需要我們共同去創造。」

這個時候對方很可能就會卸下心理上的防禦，從傳統的談判對立狀態轉向為協作的狀態。如果沒有適當的思維模式，我永遠不會提出第3選擇問題並重視它。我永遠不能超越自己的心理限制。

界定成功的標準

這一步強調的是把雙方的標準和訴求都列出來，然後商量一個大家覺得能夠判斷最好的方案的標準。你是不是經常為人們爭吵的東西而感到驚訝？因為人們的衝突點往往是微不足道的。夫妻之間為了誰收拾碗碟而爭吵，甚至離婚。公司之間為了一些瑣事甚至破產。然而衝突點通常並不是關鍵。一般來說，嚴重衝突的背後都有更深層次的問題。

克萊頓·M·克里斯坦森教授的說：真正要做的並不是解決衝突點，而是轉變導致衝突發生的思維模式。

舉個例子：

一位公園管理者很沮喪。他所在的小城裡，一家公園因為資金削減面臨着停業關閉。此外，這個公園原本就存在一個非常嚴重的問題：養狗的人想在公園裡遛狗，但其他人反對由此帶來的噪音和混亂。當然，所有人都不願意看到公園被關閉。大家都願意去尋求第3選擇。於是他們聚到一起，擬定了一份絕佳的標準：

•公園必須保留，同時要有足夠的資金對其進行管理維護。

• 人和狗在公園裡必須是安全的。

• 公園裡必須保持清潔。

• 公園裡不能出現過多的噪音。

有了客觀的標準，這個矛盾自然可以化解。

創造第3選擇

產生第3選擇的直覺可以是普遍的，也可以是特定的，可以是隨機的，也可以是突發的。但它們總是嶄新的、令人興奮的、富有成效的。作者認為就是一個集思廣益的過程，要相信面對難題永遠有更好的選項。這個過程有點像頭腦風暴，首先通過各種形式創造出更多的選項，然後從中選出所有人都認可的那一個。

比如，在赫爾曼·黑塞的著名小說《荒原狼》中，主人公哈里覺得自己被困在一個令人窒息的兩種選擇的世界裡。他厭倦了思維已成定式的平凡生活，渴望追求更多。有一天，他遇到一位神秘的音樂家，音樂家把他帶到一個叫作「魔幻劇場」的神秘房間裡。門口的牌子上是這樣寫的：「只對瘋子開放。准入價格：你的頭腦。」在魔幻劇場這個「有着無數扇門和魔鏡的世界」里，哈里看到無數的反射影像，有些看起來很快樂，有些看起來誇張而又陰暗。他為自己設想了許多可能的生活，感受到一種令人興奮的自由感：「空氣令人陶醉，溫暖包圍着我，輕撫着我。」他還說「失去了對時間的感覺」。哈里體會到，每個人都是一個「多彩的世界，一個群星閃爍的天堂，一種形式、狀態、階段、傳統與潛能的交錯」。最重要的是，哈里學會了嘲笑，嘲笑自己和其他人的瘋狂幻想。

「魔幻劇場」是找到第3選擇的最佳環境，那裡存在所有的可能性，每個人都可以提出自己的想法，沒有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。在魔幻劇場中，所有的想法是「只對瘋子開放」，想法越離奇，最後收到的效果越好。

比如，可以和需要協商的人約定，現在我們可以做一個名叫魔幻劇場的遊戲，做這個遊戲的時候，每個人都可以提出自己認為最瘋狂的想法。同時其他人不要下結論，把所有人的想法都呈現出來，然後通過協商確定一個大家都覺得最好的解決方案。遇到難題的時候，你就可以把相關人士聚在一起來玩這個魔幻劇場的遊戲。既然是遊戲，那就得有遊戲規則，魔幻劇場的遊戲規則是什麼呢？

1、保持遊戲心態

它不是「真實的」，人人都知道它是一個遊戲。

2、避免下結論

避免達成協議或共識。不要受到任何解決方案的誘惑。

3、避免判斷別人或你自己的想法

無論想到什麼，都提出來，沒有人會要求你堅持自己的觀點。不只要擺脫限制，更要跳出限制。

4、建立模型

在白板上畫出示意圖、流程圖，構建實際模型，撰寫草稿。展示而不是敘述你的想法；要盡情展現，讓每個人都看到你在想些什麼。

5、激發他人的創意

顛覆傳統觀念，無論它聽起來多麼顛三倒四：「要是我們用橡膠鋪路、用水泥做輪胎會怎麼樣？」

6、迅速執行

設置一個時間限制，讓房間裡的所有人保持活力，讓創意思維奔涌而出。

7、醞釀多種想法

主題要豐富。思維要茁壯成長，開花發芽。要把草圖畫到牆上。你無法預料哪一次不假思索的領悟就可能變成第3選擇。如果在結束時，魔幻劇場看起來不像一個創意叢林，那麼你肯定沒有達成協同。