簡單思考-讀書筆記

本書作者是日本人，森川亮，LINE 前任 CEO。作為 LINE 創始人，他只用了短短19個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。在 LINE 事業最巔峰的時候選擇離開 LINE，同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel。

全球最受歡迎通訊軟件 LINE 首度公開成功之道。本書深入剖析LINE的產品開發、用人哲學、經營之術，告訴你成功的關鍵在於「簡單思考」。本書位居日本亞馬遜暢銷書排行榜商業類第一名，是企業經營者和所有上班族的必讀圖書。

什麼是簡單思考

簡單思考就是「簡化」。在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象，但在這種表象背後是有一些真正重要的本質，我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。而只思考本質的方法就叫簡單思考。

在生活中，多數人的思考是覺得什麼都是很重要的，結果就是在各種各樣的事情上分散精力，什麼事兒都做不好。作者當年也同樣如此，早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候，在研究生學院剛修完 MBA 的課程，學了各種商業管理的方法，決定着手推動各種各樣的新型商務。把他學到的各種管理方法，拿到公司來制定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行，那些公司的核心人員，也就是那些遊戲設計師們根本看不懂，也不關心這些事情，所以整個公司經營起來非常困難。

有一天他和這些遊戲設計師聊天跟他說，你每天說那麼多沒用的事情有什麼用呢，不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到，可能他們說得是對的，自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。但這件事並沒有讓他真正意識到什麼是簡單思考。

直到在2004年的時候，他們的團隊就發現，這個功能手機可能會越來越普及，可能未來很多遊戲就能夠在功能手機上面玩。於是他們在2004年就開始推出了面向功能手機的遊戲網站，他們當時的想法是覺得個人電腦的遊戲業務對公司很重要，所以就制定了以個人電腦為主，功能手機為輔的發展戰略。可是很久之後，森川亮才意識到，其實他們當時這種思考方式違背了商業的本質。

商業的本質就是「持續提供用戶真正想要的東西」，讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。

在2006年，有一家競爭者把所有精力都投入到功能手機的遊戲網站開發中，為用戶提供了更好的遊戲產品，結果人家迅速崛起，導致 HanGame 遊戲公司在功能手機的遊戲市場上失去了領先的地位。

這件事情令作者悔恨交加，他說：「如果我沒有看到趨勢也就罷了，我看到了趨勢，推出了產品，但是覺得這也重要、那也重要，想要把什麼好處都撈到，結果最後連理所應當有的東西都沒有了。」

這時候作者意識到，要簡單思考，就只能做真正最重要的事情。而這就意味着你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備，全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。只有真正把做出用戶最滿意的產品放在第一位，才可能真正成功，而這就需要把全部資源都放在智能手機業務上。所以，他們下定決心，拋棄過去所有的成功包袱，一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便。而不是守着過去的成功。

為什麼無法簡單思考

說起來簡單，做起來難，很多人總是無法簡單思考，抱着以往的成功。這是為什麼呢？其實這是因為我們經常會被事情的表面價值所迷惑。所謂表面價值，就是說在日常生活中總有一些默認為理所應當重要的事情，而這些事情其實往往誤導我們，去干擾判斷力。

被表面價值迷惑

比如我們平時說話的時候都會知道要顧及對方的感受，在溝通的時候要比較委婉，覺得那些說話直來直去的人可能情商都比較低一點。這麼說當然也沒有錯，可是如果在工作當中也這麼委婉，那可能就會出現很大的問題。

比方說這句話：「我覺得可以，雖然有點那個……」日本人當然能判斷出是這是「有一點問題」的意思，而外國人則搞不清這到底是「行」還是「不行」，沒準兒會誤解為「往這個方向努力沒問題」。抱着誤會開展工作，最後被打回重做的話，對方還會覺得你在騙人。

再比如，很多領導在指導下屬的時候，覺得對方做得不是很好，但是也不好意思當面指出，所以就經常用讚美、鼓勁的方法跟他們溝通，結果是反而讓員工覺得其實自己做得挺好的感覺，溝通完了以後員工也沒發現自己的問題，領導也沒把自己的要求明確地提出來。

因此，作者指出我們說話要注意坦率，要說出自己的想法。溝通真正重要的價值是讓對方明確自己想要說的意思，傳達的信息要傳達過去了才是真正有效的溝通。雖然有時候可能會不好聽，但是大家不會抱着誤解去工作，而我們如果考慮表面價值，覺得要顧及同事關係，要委婉照顧同事情緒，反而會讓我們不知不覺地偏離目標，這樣對一個公司是有極大損傷的。這些可能是一些小事，其實很多重大的決策甚至很多人都在用的決策可能也有很多問題。

認為是理所當然的事

比如，大多數公司都有一套非常複雜的人事評估系統，有時候這些評估項目能有幾十個，又分很多個等級，執行的時候員工先給自己打分，再請領導打分，然後再請同事打分，算出總分，最後領導拿着這個總分成績找員工面談，考慮要在不影響員工的情緒下進行有技巧地溝通，然後給出溫和的反饋，整個過程操作下來可能就花了一個月的時間。這麼做又耗時間、又耗精力，可是大家都習以為常，認為評估就是這樣嘛，沒覺得有什麼問題。

作者說，最開始他們公司也是這麼做的，直到後來作者仔細地思考，這些評分、分級、流程是不是都只是表面價值？真正應該思考的是評估的目的究竟是什麼？很顯然，評估不是為了打分，評估是為了傳遞真實的情況，讓每一位員工都知道自己和預期目標之間的差距，從而激勵他更快地成長。

於是作者就給 LINE 公司制定了全新的人事評估標準，這個制度非常簡單，每個員工也很好理解，只要讓大家評估這個同事在公司是不是有沒有他都一樣，如果有一名員工被評上這一稱號，那他就必須想辦法改進自己的工作方式。在公司職場中，就經常被這些以為理所應當的制度、工作習慣、方法所困擾着，但很可能這些事情只是表面價值，而誤導我們去重視真正重要的事情。

如何進行簡單思考

我們知道了是什麼原因使我們無法真正的簡單思考以後，我們就需要避免被表面的價值引導，能夠做真正最重要的事情。

抓住本質

在工作生活領域中，作者認為「抓住本質」有一個非常重要的標準，那就是要先判斷做這件事兒能不能讓你覺得幸福，為什麼呢？作者在書中講了一個自己的故事。

作者30歲的時候在日本電視台工作，是在計算機部門，可是他自己並不喜歡這個部門的工作，又不知道自己到底想做什麼，因此每天就很苦惱，既不願意放棄高薪，又不知道自己究竟要做什麼。有一天他很煩，就跑去問他媽媽說：「媽媽，你說我小時候做什麼事情的時候看起來最快樂？」他媽媽的回答是，捉蟲子。

作者清晰的回憶起了當時的情況。記得每到夏天，他就會很高興地去野外抓一整天的蟲子，而且會找各種各樣蟲子的住所、覓食的地方，他捉到蟲子後也不養，而是把它們放掉，立刻又去捉新的蟲子。

他發現其實自己一直喜歡的是尋找新事物。他大學的時候喜歡玩爵士，並且用自己的方式去創新，去做新的樂器，那個時候他就很快樂，所以他發現，他只喜歡做新的事情。於是他在之後的人生中開始把追求新的事物作為基本準則。在企業里克服重重困難，不斷去挑戰新的事業，甚至願意讓自己的薪資減半，拋去金錢、地位，做自己喜歡的事情，最終創立了 LINE 公司，成就了全球增長最快的通訊應用。而在寫這本書的時候，他又辭去了 LINE 公司 CEO 的職務轉為顧問，而自己進入全新的行業，創辦了一家視頻公司。

作者說，「抓住本質」 首先要找到自己喜歡做的事情。如果你不喜歡自己做的事情，就沒有辦法讓自己充滿幸福感，就很難堅持下去，更不要說要把事情做得精彩了，而且自己找不到幸福的感覺，就不會知道什麼是真正應該要做的事情，就會覺得別人說的什麼都是對的，這個事情也重要，那個事情也重要，就會被表面價值迷惑。

但追隨自己的熱情，做自己幸福的事情，做自己想做的事情，這還不夠。要抓住本質，不能只以自我為中心，還必須要為別人提供價值，讓別人也覺得幸福。商業的本質就是用戶與商家構成的生態系統。做企業獲益的事情當然重要，但是真正能讓企業長期獲益的關鍵是讓用戶獲益。當我們首先給用戶創造有價值的產品，用戶自然會把價值回饋給企業。在抓住了本質之後，我們還可能會遭到表面價值的迷惑，所以，我們必須堅決地「精簡一切」，把那些表面價值的事情從我們的生活中精簡掉。

精簡多餘工作

如果知道哪些事情會讓我們陷入表面價值的陷阱，最好的辦法就是避開這些事情，把這些事情從生活中排除出去。如果我們認為一個企業要成功，人才是最重要的，那我們就要和那些最優秀的人一起工作，在招聘的時候就不要問年齡、履歷、曾經擔任的職務等等，它們都是表面價值，只會干擾自己的判斷，只需要看這個人是不是真的具備回應用戶需求的熱情和能力就好了。

如果要讓員工發揮最大的才能，才可能創造出更好的產品，那就不要過度地設置什麼規章制度、各種考核，這些只會限制他們，讓他們的長處無法得以發揮，雖然你獲得了一個規範化的表面價值，但是卻失去了真正的創造力。作者在書中提出來很多這樣的觀點：

比如不要做計劃、不要共享信息、不要大人物、不要提升士氣、不追求創新等等。這些我們過去認為是企業經營理所應當的事情，在作者提到的堅持簡單思考的本質，排除一切表面價值的原則，這些看似重要的事情，就不重要的了。在生活中同樣如此，對個人來說，有勇氣堅持做最重要的事情，排除那些通過看起來很重要的事情也很重要。

在任何人生重大的選擇裡面，我們要問自己是不是被別人所說的表面價值所迷惑？自己是不是在做真正重要的事情？是不是考慮到這個問題的實質是什麼？只有去思考那些真正重要的事情，才不會被這也重要、那也重要的事情所迷惑。