精益之書-讀書筆記
《精益之書》是一本關於精益思想的小冊子，旨在幫助讀者了解精益思想的核心，並將其應用在生活中的各個方面，從而提升工作和生活高效性。全書首先介紹了精益的定義、思想核心及核心原則，指出精益的本質不只可以用於提高生產效率，也可以用來改善生活中的一些事物。之後提供了精益理念在企業管理、組織、績效提升等方面的應用。最後分析了精益思想、失敗案例、成功關鍵因素、關鍵工具和技術用語、獲取幫助和獲取結果方面的問題，幫助讀者在短時間迅速了解精益知識，在改善工作和生活的同時享受精益帶來的高品質生活。
認識精益
什麼叫精益？精益的概念，最開始是從豐田生產體系當中提煉出來的，是指去掉所有損失和浪費，降低波動性，用最小的投入去創造最大的價值。精益其實是一種效率高的體現。在書中，作者給出了一個比較精煉的定義，叫只付出絕對必須最少努力，來獲得所期望的結果。精益需要我們掌握8個原則。
以客戶需求為導向
企業的目的就是滿足客戶的需求。對於一個精益的企業而言，它會有一個原則，這個原則是：除非客戶有需求，否則什麼都不做。為什麼？因為如果你有動作，但是這個動作的結果不是客戶所需求的，這個動作就叫作浪費。
儘可能保持流動性
什麼叫儘可能保持流動性？在一個事情正在被處理的過程中，或者一個生產線正在被裝配的過程中，一旦它停下來了，那麼這個時間就是一個不增值的時間。怎麼樣能夠保持流動性呢？要先識別到底哪一些是阻礙事情往前流動的瓶頸，然後解決這個瓶頸。可是解決了這個瓶頸之後，你會發現總會又新出現一個時間最長的步驟，瓶頸就轉移了。轉移後，你要去解決新的瓶頸，然後再去解決更新的瓶頸，一步一步讓整個步驟合在一起所需要的時間越來越短，效率越來越高，那麼流動性就會越來越好。
所以有的時候，企業過於專注在某一個點、一個非瓶頸的點，或者本來是瓶頸，但是已經把它改善到不再是瓶頸，瓶頸已經是別的東西了，但企業還是專注在這個方面進行改善，那麼對於整個企業的價值，就是一種損失。因為你並沒有把自己的核心時間，放在最必要、最需要、產生影響最大的步驟。所以，這也是所有企業在進行精益改造、精益轉型的時候，需要去持續關注的一件事：一定要永遠關注那個最影響流動性的瓶頸，而不是專注於一定要把這件事做到極致，一定要把這件事做到全行業最好。
識別和消除浪費
什麼叫浪費？浪費就是會增加成本，但是不增加價值的工作。
消除變異
什麼叫變異？變異就是跟正常的不一樣。在生產的過程當中出現的變異，就是比如說你要生產一個零件，這個零件有一個尺寸，過大過小都不合格，那麼一旦出現不合格的零件，就叫作變異。所謂的消除變異，就是我能不能儘量讓每一個加工出來的產品，都在合理的範圍，都在可接受的質量範圍之內，這個叫作消除變異。
圍繞期望來構建組織結構
一個要實施精益的組織結構，並不僅僅是一線行為需要改變，整個組織的架設也要根據實際的需求來進行改變，才能讓精益真的落到實處。我們很難想象，一個分工特別細，甚至有非常森嚴等級制度的官僚體系和企業能夠變得非常精益。為什麼？因為有很多在基層需要完成的事情，並不是一個部門能夠說了算的，可能要繞很多部門。然後這些部門又各自有各自的職責，各自有各自的績效，最後就變成一件可以改善一線運營的舉措，變得沒有辦法在所有部門同時批准，最後就沒有辦法實施。所以，整個組織架構的設置，也要圍繞着精益的期望來進行衡量。
人員的技能培訓
精益是需要對人進行培訓的，不僅僅是技能、工具的培訓，更重要的是精益思維的培訓，也就是每一個人都專注在怎麼樣能夠讓事變得更高效，怎麼樣能夠識別浪費，怎麼樣能夠消除無謂浪費，這樣才能讓整個體系達到精益的目標。
簡單明了的衡量和控制
就是我怎麼去評判做的每一件事，是否讓我的企業或者組織更加精益。這個衡量標準應該是簡單的，而不是一個複雜的衡量體系。因為任何一個複雜的衡量體系，都沒有辦法到最後讓事情變得更精益。因為它太複雜了，當你把標準拆分的時候，你就會發現盤根錯節，找不到一個合適的方式。
描繪你的理想狀態
所有的精益改善都會有一個目標，這個目標就是你需要設定的理想狀態。你所做的所有改進，都是在各個不同的方面，讓它更接近你想要的那個理想狀態。換句話說，就是你的目標是什麼。精益改善的目標，一定跟客戶需求要完全吻合，這樣才能成為一個滿足客戶需求的理想狀態。有了這個理想狀態，我們再去做精益的改善，就可以有的放矢，才知道什麼是浪費，什麼不是浪費。
精益的阻礙
精益的核心是避免損失。那麼在企業中到底有什麼樣的損失呢？作者給我們介紹了三種。我們分別來了解一下。
浪費
第一過量生產。過量生產並不僅僅代表客戶要10個，我生產了11個或者12個，最後有2個客戶不要，最後就變成廢品。過量不僅僅是數量的過量，還有生產時間、速度等等的過量。我明明生產一個東西5分鐘就夠了，非要花6分鐘去生產，這也是一種過量生產，這叫過量使用時間的生產。所以，我們去看生產的時候，首先要判斷的是有沒有過量生產。那麼判斷是否存在過量生產的依據是什麼呢？就是我生產出來的東西，它所花的時間、所消耗的材料，和它最後達成的質量數量，是不是超過了客戶的期望。除非客戶願意為超過的部分額外付費，那麼超過客戶期望也是一種浪費。
第二種叫等待。不管是原材料也好，還是半成品也好，只要放在那兒不動，都屬於等待。等待就是一種浪費，因為它沒有在進行價值增值的那一部分，它並沒有被進行加工，它並沒有被進行增強，並沒有讓它在這個狀態下向着最終產品更近一步，所以這是一種浪費。
第三種運輸。就是在各流程之間，人員或者物品的不必要移動。什麼意思呢？很多工廠完成了上道工序後，要把上道工序完成的東西，運到另外一個廠房去進行下一道工序，那麼中間過程就叫作運輸。往往我們會看到很多不必要的運輸，像產線的排布是不是足夠合理，讓所有運輸最後加總到一起，變成一個最短路徑、最少時間、最低成本的精益狀態。
第四種過度加工。就是加工的程度超過了客戶的要求。客戶要求這個杯子可能做成這個形狀，它的準確度只要達到95%就可以了，但是我們精益求精，用各種各樣的方法讓所有杯子長得一模一樣，所有維度都保持一致，那麼這種是不是浪費呢？客戶願不願意為這種杯子多付錢呢？如果客戶不認為這是一種價值，客戶認為我有一個杯子能用就行，長得差不多就可以了，那麼它就是浪費。如果是說我加工得特別好，可以按照比如說，A類貨，我賣給什麼樣的客戶，B類賣給什麼樣的客戶，滿足什麼樣的需求等等，如果能做這樣的劃分，過度加工就未必是一種浪費。所以，判斷是不是浪費，是不是損失，是不是足夠精益的核心的原則，就是看客戶的期望。如果客戶有這樣的期望，它就不是浪費；如果客戶沒有，它就是浪費。
第五種庫存。庫存分好幾種，有原材料庫存，有半成品庫存，有成品庫存。再往外延伸一點，還有你向供應商付了錢，但是供應商還沒有運到的在途庫存；也有客戶還沒付錢，但是我要先發貨，發出去的貨的在途庫存。為什麼說庫存是一種浪費呢？因為庫存本身停在那個地方，是沒有附加價值增值的，甚至還在貶值。因為有很多東西變成了成品，從待在那兒的第一天開始就在貶值。
第六種返工。什麼叫返工？就是加工完了發現不行，再回過頭去重新加工一遍。這可能是由於加工精度不夠所引起的，也有可能是由於出現了質量的波動所引起的。返工就是對於同一件事，需要耗費兩倍資源，或者是更多的資源才能去達到目的，這種叫作返工浪費。
第七種移動。移動跟運輸不一樣。運輸指的是流程之間的物品，或者人員的流動。移動，指在一個流程之內，人員或者機器不必要的位移。比如說我要安裝一個東西，待安裝的零件在這兒，我的工具在那兒，我要安裝的工作檯在另外一個地方，那麼我要做的動作是先拿起一個待裝的零件，再拿起工具，然後到這個地方進行安裝，所有的這些動作叫作移動。
所以，在精益改進的過程當中，其實有一個很核心的工作，就是要去研究每個人的每個動作的構成，然後去看它的合理性。有了這種合理性後，我們再看怎麼去改變整個工作的布局，使得我們的移動最少，運輸最少。
波動性
什麼叫波動性？就是每一次都不一樣。比如我們上街買菜，有可能每一次買的菜不一樣，所以要去的攤位不一樣，導致我要花的時間不一樣。也有可能我買同樣的菜，可能每一次走的路徑不一樣，導致我的時間不一樣。這些都是波動性。波動性有一個上限，有一個下限，就是你最少也要多長時間，最多也不會超過多長時間，來決定波動性的大小。波動性越大，證明整個行為的可預測性越差，也就意味着你所需要給它預留的時間，就越要按照上限去預留。否則就有可能會發生時間到了，但是事沒做完的情況。
信息也會產生影響，信息會有什麼樣的波動性呢？一個就是信息的準確性。信息不準確會導致生產排布出現波動。比如，客戶說下個月要三百件；兩天之後說要不了三百件了，要兩百件；三天之後又說簽了個大單，能不能給我五百件。你自己的生產怎麼排，一定會有很大的波動性。第二個因為信息不確定而造成波動性的原因，在於信息本身的格式。如果這一次收到的信息，和上一次收到的信息的格式不一樣，也會容易產生誤解。有一些東西可能沒有了，有一些東西是之前不要求，現在要變成要求的，那麼都會對整個的生產和管理產生影響。
不靈活性
什麼叫不靈活性？客戶的需求可能是多種多樣的，那麼為了滿足客戶多種多樣的需求，你就必須要有一定的靈活度去應對；如果應對不了，就會變成滿足不了客戶的需求；滿足不了客戶的需求，自然也就達不到精益的這種狀態，那麼必然就是一種損失。那麼客戶都有哪些有可能會產生變化的，需要我們去靈活應對的訴求？
第一個，產量。第二個，產品組合。客戶多種多樣，那你怎麼樣能夠靈活地去切換你的生產，能夠當客戶需要的時候，去提供給客戶需要的產品，這個是一個需要靈活對待的事情。第三個，交貨期。客戶可能今天希望這個貨要儘快給他，因為他的客戶急用。明天可能說這個貨先別急着給他，他的倉庫已經排滿了。那麼對於你自己而言，你可以怎麼樣去靈活地管理交貨的交期，進行排產和庫存的管理呢？最後，就是產品。你的產品本身如果具有不靈活性，客戶想加一個功能，想減一個功能，你沒有辦法做到，那怎麼辦呢？客戶看來就是不靈活，或者不能滿足我的需要，從而會引發問題。那有沒有能夠做到靈活性的企業呢？其實所有成功企業，在它過往的發展過程當中，包括一個行業的持續演進，都是在增強靈活性，增強效率。
比如，汽車。在最開始汽車生產線出來的時候，福特出的T型車只有一種顏色，只有一種配置，只有一種樣式，只有一個規格，你要麼買它，要麼沒有。如果現在到一些比較好的整車廠，會發現一條生產線，前面是一輛轎車，後面是一輛運動型多用途汽車；前面是一輛白色的，後面是一輛藍色的；前面是一個高配的，後面是一個低配的，可以這樣穿插着來進行裝配。也就是說，客戶下訂單的時間順序，就可以直接成為我的生產順序，直接變成我的交付順序，所有客戶的預期和滿意度，都變成可以去管理的，這就是企業不斷增強靈活性的一種表現，也是精益的一種表現。
精益管理工具
我們知道了什麼是精益，那麼到底應該怎麼做呢？我幫大家整理了兩個工具，分別是：5S現場管理和改善閃電戰。
5S現場管理
所有精益生產，精益改造，都不可避免地要牽扯到5S，叫作現場管理。5S分別對應的是什麼呢？叫整理、整頓、清掃、清潔、素養。所謂整理就是把你所有在桌子上的東西分成兩類，一類是完成工作需要的，一類是完成工作不需要的。留下完成工作需要的，拿走完成工作不需要的，或者已經完成的這些產品，這個叫作整理。所以，看一個生產的現場整理是不是到位，你就問自己：
1.在現場有沒有用不到的設備？
2.在現場除了特別的規定，有沒有重複的部件？除非有特別的需要，這個地方不應該有重複的部件。
3.有沒有不必要的材料或者是庫存？
用這種方式來看自己的整理是不是到位。
第二，整頓。第一步，我們在桌子上留下的，是我們完成工作所必須的東西。那麼第二步，就是把這些必須的東西，找到一個合適的地方去放。那麼什麼樣的地方叫合適的地方呢？這個可以因人而異，也因不同的行業和你的生產環境和生產需要來定。有人的做法是把所有的工具放在順手拿的地方，有人的做法是把那些最常用的工具，放在最順手的地方。不常用的工具可以找個盒子放起來，這樣整個台子可能更清潔。
第三，清掃。顧名思義就是讓環境維持乾淨。《掃除道》這本書認為工作的場景乾淨了，人的思維和工作的幹勁都會產生變化。但生產場景可能還有進一步的要求，就是最好貼標籤。比如，當你清掃的時候，可能會發現，這個地方清掃不乾淨，得過兩天再拿別的東西來清掃，或者這個地方清掃的時候，發現有東西壞了得更換，那你就要貼上標籤。所以，很多企業有不同顏色的標籤，就代表不同需求。那麼當清掃完畢後，真正對這個設備進行使用，或者是維護的人來看的時候，他一眼就可以看到什麼是需要關注的，什麼是要馬上去處理的，這也是一種增強效率的方式。
第四個，清潔。清潔是讓它變得整潔，就是整個環境標準化、一致化、穩定化，不管是誰到這個生產線做了清潔工作後，都是一樣的效果。比如儀錶盤，如果我用紅黃綠來表示它不同的狀態，那麼它也會變成清潔的一個步驟。把工作圖、工作指令圖、設備狀態圖等等，全部標準化了之後，保持一致性，可以讓生產的波動性降低，從而提高效率。
最後，素養。所謂素養，就是這事不是一次性的，得把它變成一個習慣。它是整個工作素養的一部分，是需要持續改善的。是每天都要做的事，每天下班之前，我能夠按照整理、整頓、清掃、清潔幾個環節的要求，去把它歸置清楚，去把它分類明白，去把它按點來存放，然後保持它的可用性。
閃電戰
它是一個實施的工具，叫改善閃電戰。它是一套工作方法。它是講組成一個團隊，針對一個問題，怎麼用五天的時間就獲得顯著改善。成功實施改善閃電戰的第一個關鍵因素，就是要選取正確的問題去解決。這個問題本身，它必須要滿足兩個條件，才適合做改善閃電戰。
首先，它能夠被改變。就是你明顯看到它是有差距的，或者跟最佳狀態是不一樣的，我能夠去改變的。其次，它足夠重要。就是你改變了它，它是有意義的，它既能夠改，而且它改了還能馬上產生效果，這樣的問題我們適合拿來做改善閃電戰。改善閃電戰具體怎麼做呢？
第一，相互熟悉，做好規劃，認同彼此的分工和角色，了解數據，所以第一天就是做準備。什麼叫準備到位？一個團隊，每一個人都知道：
1.自己要做什麼事；
2.為什麼要做這些事；
3.跟別人的工作之間是怎麼關聯的；
4.我為了要做好這些事，應該掌握的信息和數據。
第二，畫出價值流的現狀圖，把現狀畫出來，畫出來之後，還要進行頭腦風暴。一個團隊要進行頭腦風暴，要去找到到底哪些是可以改善的。
第三，挑選出來的可以改善的點，要馬上進行行動去進行改善，去解決這些點，去提出解決方案。
第四，確認改善的效果。就是做了這件事到底有什麼好處，一定要把它說清楚。而且怎麼樣能夠做這件事，讓這件事變成一個流程的部分，不是我為了這個項目去做這件事，而是以後的流程就要改成這個樣，才能持續地被改進。
第五，做總結報告，宣傳，持續完成需要中長期發生的改變。有一些改變可能當下就能發生，但是為了它能夠長久發揮作用，還有一些需要長期、中長期去完成的工作，這些要羅列出來。
改善閃電戰最重要的用途在什麼地方呢？就是我們在幫一個企業，或者一個組織，或者一件複雜的事情進行運營改善的時候，永遠沒有辦法一蹴而就，一定要按部就班。所以很重要的一件事，就是在剛開始，讓大家能夠認同認可這麼做是可行的，這麼做是有效果的，這麼做是能夠幫我們進行改善的。所以，很多企業都會採用這種方式，去選取合適的問題進行改善閃電戰，然後再用合適的方式把它宣傳出去，讓所有人都有意識地改變，所有人都能認知、認可、認同，最後再變成運營改善的步驟。
