精益創業-讀書筆記
埃里克將精益創業提煉為一個反饋循環：想法—開發—測量—認知—新的想法。根據這種模式，我們創業的第一步是把想法變為產品，而且這時開發的產品是精簡的原型，投入最小的金錢和精力開發出體現核心價值的產品，不要在許多細枝末節上耗費過多精力。當極簡功能的產品得到用戶認可後，創業者需要把控局勢，在不斷的反饋和循環中測試產品，快速作出調整和改變，迭代優化產品，挖掘用戶需求，達到爆發式增長。新創企業必須在消耗完啟動資金之前，以最小的成本、在最短時間裡找到有價值的認知。
願景
「精益創業」本身是來自於日本豐田的精益生產。精益生產的特點就是小批量、經常性的停車。如果一旦發現生產的過程當中有任何問題，就會停下來檢查到底是怎麼回事。這樣做造成的浪費比邊干邊修改所造成的浪費要小得多。
開端
精益創業用科學的認知作為衡量標準，我們可以發現並消除令創業者苦惱的浪費根源所在。新創企業的目標在於弄明白到底要開發出什麼東西，它得是顧客想要的，還得是顧客願意儘快付費購買的。換言之，精益創業是研究新產品開發的一種新方式，強調要求同時兼具快速循環運作和對顧客的認知、遠大理想，以及壯志雄心。
比如：亨利·福特一直是最成功、最知名的創業家。從汽車行業興起之初，管理的概念就和汽車製造的歷史綁在了一起。既然如此，用汽車比喻新創企業應該剛巧合適。內燃機汽車是由兩個非常重要又截然不同的反饋循環驅動的。第一個反饋循環是引擎。在亨利·福特還是工程師時，他夜以繼日地在車庫裡修改那些令引擎氣缸運轉的的精密機器設備。氣缸中每次微小的爆炸都提供了讓車輪轉動的推動力，也帶動下一次爆炸點火。如果精確掌握這一反饋循環的運作時機，引擎就會爆缸拋錨。新創企業有着相似的引擎設備，我們把它稱為「增長引擎」，不同的企業面對的市場和顧客不一樣，但我們看到，他們運營採用的是相同的「增長引擎」。
每一款新產品、每一項新特徵和每一例市場方案，都是改善這個增長引擎的一次嘗試。為了調整增長引擎，新創企業生命周期中的大部分時間都用於提升產品、營銷、運營。第二個反饋循環是方向盤。正是對方向的控制，使駕駛汽車與其它大多數運輸方式區別開來。
精益創業的方式是教你如何駕馭一家新創企業。你需要的不是基於眾多假設制訂複雜的計劃，而是可以通過轉動方向盤進行不斷調整，我們把這個過程稱為「開發—測量—認知」的反饋循環。通過這樣一個駕駛過程，我們可以知道什麼時候是急轉彎時刻。或者，我們是否應該「堅持」走在當前的道路上，一旦引擎加快轉速，精益創業提供了以最大加速度擴充和發展業務的方法。
在這個駕駛過程中，你清楚目的地所在。如果你去上班，就不會因為臨時改道或轉錯了方向而放棄。新創企業也有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地：創造一項成功改變世界的業務，我們把它稱為新創企業的願景。為了實現這個願景，企業制定了戰略，包括商業模式、產品方案設計、對合作方和競爭對手的看法，以及誰是顧客的設想，是這個戰略的最終結果。
產品在優化的過程中不斷改變，也就是「調整引擎」。有時候，可能需要改變戰略成為「轉型」。但是，總的願景卻很少變化。創業者都有志看到企業達成目標。每次挫敗就是一個了解如何達到彼岸的機會。
學習
在精益創業模式中，我們要重建「學習」的概念。我們將之稱為「經證實的認知」，經認識的認知是一個實證的展示過程，讓團隊發現新創企業當下和未來商業前景的真相。它更加切實、精確，而且比市場預測或傳統的商業計劃更快速。成功地執行一項無意義的計劃是導致失敗的致命原因，而經證實的認知則是解決這個問題的首要方法。
比如，作者在創立IMVU之初，作者和創始人主要考慮的問題包括：應該開發什麼東西？針對誰？我們能進入並稱雄哪些市場？我們能創造出怎樣的持久價值？經創始人商議，IMVU決定進入即時通信市場。2004年全球這一市場上存在上億的市場。但是大多數使用即時通信工具的顧客並沒有為這類產品付費。當時的通信市場被幾家大型企業占據，小企業很難出頭。IMVU公司制定的產品開發戰略是把大眾市場上傳統的即時通信，和單位客戶收益高的三維視頻遊戲及虛擬世界相結合。所以，他們決定開發一個即時通信的附加產品，在現有的網絡間運行。這樣，顧客就不用更換即時通信供應商，也不需要挪動他的朋友圈了。
確定了這個戰略後，IMVU開始投入緊張的工作。他們給了自己6個月的準備時間，這是一個要命的時間表，但是公司還是決定要按時發布新品，因為延期會讓很多新創企業得不到所需要的反饋意見。令人沮喪的是，新產品發布後沒有一個人願意使用該產品。最後他們意識到要改善產品定位，使顧客願意下載。儘管公司不斷改進產品基礎，也只說服了一小部分人掏錢購買產品。也就是說，公司的整個市場戰略分析完全錯誤，他們沒有使用小組討論或市場調查，顧客也無法告訴公司自己想要的是什麼。
公司最後決定和一些潛在的顧客談談，試圖說服他們下載自己的產品並邀請自己的好友一起玩，最後都被無情地拒絕了。在絕望中，IMVU開發了一個稱為ChatNow（意為「即時聊」）的功能，用戶任意按鍵就能隨機和全世界任何地方的人配對在線聊天。這兩人唯一的共同點就是在同一時刻按了鍵。突然之間，人們在客戶服務中評價：「哦，這個好玩！」並開始傳播開來。
因為ChatNow大行其道，公司不得不放棄之前的戰略計劃，這意味着之前所有的工作幾乎都付諸東流了。因為他們犯了最大的浪費問題：開發了一個顧客拒絕使用的產品。但是在IMVU早期關鍵幾個月中的所學所知，把IMVU領上了最終獲得突破性成功的道路。
IMVU早期將所有精力耗費在產品功能特性上，但到最後顧客根本沒去體驗。換言之，IMVU的努力有多少創造了價值，有多少被浪費了？這個問題使精益生產的核心所在。而IMVU在最初幾個月取得的真正進步是：什麼為顧客創造了價值。學習是新創企業進步的重要組成部分，了解顧客所需之外的任何努力都可以不要。作者將這種學習稱為「經證實的認知」，在新創企業的核心衡量標準中，他總是顯示為積極的改善結果。
實驗
精益創業方法論重新構建了新創企業的工作，它用實驗測試戰略，觀察哪些方面是高明的，哪些方面是瘋狂的。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設前提下，預測將要發生的事件，接着再用實證的方法進行驗證。正如科學實驗以理論為基礎，新創企業的實驗則由其願景為指引，每個實驗的目標都是為了要建立一項圍繞願景的可持續服務。
首先，化整為零。第一步要做的就是把大的願景分解成一個個獨立的部分。作者把創業者最重要的兩個假設稱為價值假設和增長假設。第一，價值假設，價值假設衡量的是當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值。就是你所提供的這個東西，到底對於消費者有沒有價值，大家會不會為此而買單。只有這個假設成立，你才能做這件事情。第二，增長假設，增長假設是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。就是你這個業務有價值，但是能不能夠傳播得開，能不能夠有很多人用。你的親戚朋友覺得好用還不行，必須是很多陌生人也容易知道，進入門檻不會太高，也願意去嘗試才行。
在精益創業模式中，實驗不僅僅是理論上的探尋，也是第一項產品。如果實驗是成功的，經理人就可以開展活動：招聘早期使用者、增加員工從事深入或重複的實驗，最終着手開發產品。那麼為保證實驗的準確性，我們在做實驗時需要解決哪些問題？
① 顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？② 如果有解決問題的方法，顧客會為之買單嗎？③他們會向我們購買嗎？④ 我們能夠開發出解決問題的方法嗎？成功不是實現一項產品功能，成功是學會如何解決顧客的問題。
駕馭
怎麼駕馭精益創業的過程？核心是開發、測量、認知。開發產品、測量數據、認知概念。我們從開發產品做完以後立刻測量數據，測量完了數據就能夠認知一個新的概念。
飛躍
無論每一次做的這個產品是成功還是失敗，都能夠讓我們在認知上產生一個飛躍。任何一個公司都是來自於信念飛躍的結果，就如果一家公司沒有產生信念的飛躍，這家公司根本就不能夠成立。
比如，Facebook在一開始發行股票的時候，就是找投資人發行股票的時候，他們根本沒有盈利模式。但是Facebook有兩個特別可怕的數據，第一個就是他們的時間量，Facebook在推出後不到一個月的時間之內，幾乎哈佛大學所有的學生都使用。你想什麼樣的產品能夠做到不到一個月的時間，就所有的學生都使用。第二個就是它的增長速度，它的增長速度是病毒式的，極快地蔓延到全美，蔓延到全世界。這兩個數據給人們帶來了一個極大地認知飛躍，就是人們非常喜歡在網絡上展示自己，並且讓自己和他的朋友們連成一個網，這就是一個認知的飛躍。
測試
一個最小化可行產品（MVP）有助於創業者儘早開啟學習認知歷程。它用最快的方式，以最少精力完成「開發—測量—認知」的反饋循環。傳統的產品開發通常要耗費很長的籌劃時間，反覆推敲，儘量把產品做到完美。與之相反，最小化可行產品的目的則是開啟學習認知的流程，而不是結束這個流程。而且最小化可行產品並非用於回答產品設計或技術方面的問題，而是以驗證基本的商業假設為目標。
比如，Groupon是史上成長最快的企業之一，它們的主營業務是做團購。但當時創始人原本打算讓公司成為一個「集體行動平台」，稱為「熱點」。目的是把人們聚集在一起，解決一些獨自無法解決的問題，但成效大失所望。直到2008年末，公司決定開始一些新的玩意兒，就是大家一起團購商品。最初團隊缺錢，他們就自己在網上發帖子。比如「進貨的T恤衫是紅色，大號。如果你想要其它顏色或尺寸，請發電郵給我們。」但是還是有很多人很喜歡。後來他們又以PDF文件的方式呈現它們的商品，直到第一年七月，他們才把產品合理地拼湊在了一起。手動生成PDF文件、簡單的博客，已經足夠把Groupon推向破紀錄的成功了。稱為史上最快實現10億美元銷售收入的企業。
最小化可行產品的經驗教訓在於，不管某項工作在當時看起來多麼重要，只要在開啟認知流程所需之外的，都是浪費。
衡量
新創企業在一開始差不多就是一個紙上的模型而已。我們需要一個有條不紊的、系統方法，來確定我們是否取得了進展，有沒有真正獲得經證實的認知，也就是創新核算。創新核算使新創企業能客觀地證明，他們正在學習開發一項可持續的業務。創新核算始於把信念飛躍式的假設轉化為定量的財務模型。每個商業計劃，都具備了與這種轉化相連的某種模式。該模式提出一些假設：即將來的業務成功時會是什麼樣子的？比如，一個成熟的製造公司的商業計劃，會顯示公司的增長隨着其銷售量等比增長。哪怕是截然不同的增長驅動因素，我們也可以採取常用的核算框架，使其領導者負起責任。即便增長模式改變，這個框架還是支持責任制的。那麼，應該如何實行創新核算呢？
首先，確定基準線。使用最小化可行產品確定企業目前所處階段的真實數據，也就是確定基準線。最小化可行產品讓新創企業在其增長模式中填入第一串真實的基礎數據—轉化率、 註冊率 、適用率、顧客生命周期價值等。它提供了顧客情況、顧客對產品的反應等基礎信息，即使一開始是壞消息，但卻很有價值。
其次，調整引擎。每次產品開發、營銷或新創企業的其他活動，都應該以提升增長模式中的某個驅動因素為目標。比如：一家公司可以花時間改進產品設計，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是：新顧客的「激活率」是增長的驅動因素，而且它的基準線低於公司期望。如果這個假定要成為經證實的認知，產品設計的改進就必須能提高新顧客的激活率。反之，新的設計就應該被判定是失敗的。
最後，轉型還是堅持。新創團隊通過一段時間的不斷學習，朝着可持續業務的方向發展。他們會看到增長模式中的各項數字，由最小化可行產品建立的糟糕低基準線上逐步攀升，並向商業計劃中的理想狀態靠攏。而做不到這點的企業則會看到理想離他們漸行漸遠。如果做法正確，即便最強大的「現實扭曲力場」也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業模式中的驅動因素，就不會取得進步。它成為一個明確的提示，說明已經到了轉型時刻。
第二，IMVU的創新核算。IMVU的最小化可行產品有很多缺陷，第一次發售，銷售額極低。他們以為是產品質量的問題，所以他們將主要精力放在提高產品質量上，但是產品質量的提高並沒有產生任何顧客行為的改變。為了追蹤一種對增長引擎非常重要的指標行為：即從顧客註冊、下載應用程序、試用、重複使用到購買行為。公司每天拿出5美元預算，從谷歌上買回來一百個廣告點擊。公司在新的客戶群中測量產品表現，從而進行產品的修正與提升。
其次，小心虛榮指標。公司無論規模大小，就算已經有了一個可行的增長引擎，也可能用錯誤的衡量指標作為行動指導。最後，運用看板。根據精益生產的「看板」管理原則，將公司的項目按四種開發階段分類：尚在產品列表中，正在開發、完成以及處於驗證的過程中。「看板」規則只允許一定數量的項目存在於任意四個階段中。隨着項目從一個階段到另一個階段，一旦方框填滿就不能再接受其他項目了。只有當項目通過了驗證，才能從「看板」上移除，然後再從完成中調進一個來。如果驗證失敗，發現這個項目是個糟糕的想法，那麼和它相關的功能就會從產品中刪除。如果你發現你的產品真的驗證不了，你的假設根本不存在的話。要面臨着一個最大的問題，就是轉型還是堅持？
加速
增長引擎是新創企業用來實現可持續增長的機制，可持續增長的特徵體現在一條簡明規則中：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。以往顧客推動可持續增長的方式主要有四種：第一， 口碑相傳。大多數產品都有一個自然的增長水平，由滿意顧客對產品的熱衷程度而形成。比如，我覺得某個軟件很好用，我不斷向身邊的朋友提及，很快我的朋友都在用了。第二， 產品使用帶來的衍生效應。不管出於趕時髦還是彰顯身份地位的考慮，每次使用像奢侈品這類產品時，都會引發旁人對該產品的認知。第三，有資金來源的廣告。大多數業務用廣告吸引顧客使用其產品，要讓這種方式成為可持續增長的來源，廣告費用必須由收入支付，而不是靠投資成本這種一次性的資金來源。第四，重複購買或使用。有些產品通過付費計劃或自願的多次購買，實現重複購買的模式。這些可持續增長來源為「增長引擎」的反饋循環提供了動力。每架引擎都有一套內在的衡量指標，決定了當時用這家引擎時，公司能增長得多快。
增長引擎
新創企業最大的潛在浪費之一，是在產品上市後花時間爭論如何確定下一步工作的優先順序，這種確定優先順序的爭論會浪費公司相當多的時間。首先，黏着式增長引擎。黏着式增長引擎需要吸引並長期保留顧客。使用黏着式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。控制黏着式增長引擎的規則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於「複合率」，其實就是自然增長率減去流失率。
其次，病毒式增長引擎。病毒式增長引擎就是產品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣。具有病毒式增長特質的產品依靠人和人之間的傳遞，顧客並非有意充當布道者，只要顧客試用產品，就自然帶動增長。
最後，付費式增長引擎。有兩種方式可選：要麼提高來自每位顧客的收入，要麼降低獲取新顧客的成本。如果行業中每家公司在每次銷售中賺的錢一樣，他們最終都會把大部分邊際利潤花費在獲取顧客的來源上。因此，使用付費式增長引擎實現長期增長，需要具備與眾不同的能力，把部分顧客貨幣化。
適應
隨着企業的成長，規模不斷擴大，我們需要更多流程和系統來協調公司運作，處理一些快速的、常常始料未及的變化。首先，建立自適應組織。如何建立自適應組織？為新員工制訂培訓計劃，它讓新員工在入職第一天就開始有效工作，僅僅幾周後，他們就能深度參與工作。整個培訓流程會經過不斷地試用和調整，使之變得更有效，長期而言也不會帶來過重的負擔。自適應組織會根據目前的形式，自動調整流程和表現。
其次，問五個為什麼。為了加速增長，精益創業需要一種流程，提供一個自然反饋循環。自適應流程迫使你放慢速度，設法防止那些眼下正在浪費時間的問題。我們可以用「五個為什麼」的方式，逐步增加投入並漸漸形成新創企業的流程。
比如，一架機器運轉停止了：①為什麼會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）為什麼會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）為什麼不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓。）④為什麼不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉軸磨損作響。）為什麼旋轉軸會磨損？（因為上面沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）像這樣反覆詢問五次「為什麼」，可以幫你找到問題的根本原因，並加以改正。
創新
新創企業成長之際，創業者可以建立一個組織，學習如何在滿足現有顧客要求與尋找新顧客之間尋求平衡，管理現有產品線，開發新的業務模式—並同時執行所有這些任務。我們需要培養顛覆式創新。成功的創新團隊必須有正確的架構以取得佳績。
最後，培養管理組合。內部創新團隊成長起來後，提出最初概念的企業創業者必須應對規模化的挑戰。隨着產品獲得了主流顧客、攻占了新的市場，這個產品會成為企業公眾形象的一部分，對公關、市場和業務發展產生重要意義。
在這個階段，卓越的運營能力會發揮很大的作用，是通過降低成本來提高利潤的重要方式。這可能需要不同的經理人，他們長於優化、委派、控制和執行的工作，這就需要整合組織中新的血液，在適合的崗位上合力保證企業現階段的發展。
