經營最重要的事-讀書筆記
作者梅納德·韋伯有三十多年領導高增長公司的經歷。擔任易貝首席運營官期間，他讓易貝的年收入從1.4億美元增長至50億美元。他還有個外號，叫「搞定先生」，就是專門替企業解決燃眉之急。
針對經營企業時反覆出現的問題，比如管理、運營、財務和領導力等，梅納德總結提煉了他的解決方法。每篇都針對一個經營問題，提供具體的建議，你可以把它當詞典用，遇到了哪方面問題，就翻到那章去看看梅納德怎麼說。
如何搭建高效團隊
近來，似乎人人都想創業。人們沉溺於追尋夢想、掌控自身命運的想法中不能自拔。然而這種想法太過浪漫，有些不切實際。作者認為，想清楚再做是很重要的，因為根據數據顯示很多的初創公司最終都失敗了。比如臉書、谷歌和易貝，這樣可以一飛沖天的公司，可謂鳳毛麟角。
因此，作者說，首先你應該問問自己，你的動機是什麼？你是否充滿激情？你是否有合伙人？有合適的團隊嗎？如果你想清楚了那就放手去做，初創公司的團隊搭建是至關重要的。那麼應該怎麼搭建團隊呢？
找1+1=3的合伙人
創辦企業是一個孤獨而艱難的過程。有合適的合伙人在身側，可能會容易一些，成功的機會也會多一些，你也會走得更遠更快。合伙人會讓你堅定你的目標，幫你保持理智。因此，作者認為尋找那些擁有你所不具備的技能和能力的人，補你所短，揚你所長。那應該怎麼找呢？作者為我們介紹了幾個小貼士。首先選你認識的人。你必須對他足夠了解，深信不疑。其次，要確定他們會帶來什麼優勢。也就是選擇具有互補技能的人，比如銷售和營銷人才、工程師等等。
招聘頂尖人才
你應該只雇用頂尖人才。我們都知道雇用環節出錯要付出很大的代價，最好杜絕這種錯誤，但是怎麼杜絕呢？
第一，作者在僱人的時候，會根據成功記錄來評價一個人。他不會只看他最後晉升的職位，還要看之前的職位。要找那些長時間努力後取得的成功的人。並問問他們自己幹過什麼有意義的事情。作者說不要雇用那些想要工作輕鬆、靠他人的辛勞賺大錢的人。其次，作者會尋覓那些「憤憤不平」且願意證明自我的人。需要重視的不是完美無缺，也不是漂亮的簡歷，你要雇用的人必須擁有成功的巨大動力，好鬥而且勇氣十足。
比如，有人在學校學習期間課業不佳，卻創立了幾家成功的企業，這個人也許就是你的最佳人選。
作者招聘時都會問應聘者過去的經歷，甚至是中學時的經歷，了解他們花時間幹了些什麼。因此，即優秀，又有豐富的經歷，還願意接受巨大的挑戰，敢於冒險的人才是最佳選擇。最後，招聘那些不會用「不」字答覆你的人。有人看到的是障礙，有人看到的是機會。最好的雇員可能之前被告知多次「這事你幹不了」，然而，這並沒有阻止他們前進的腳步。
比如，「編程女孩」她是一非營利組織的聯合創始人、教育活動家雷什馬·索賈尼。她轉入耶魯大學之前被耶魯法學院拒絕了3次，後來競選公職也慘遭失敗，然而，她內心堅毅，繼續追尋夢想，最後成為女孩子們（的榜樣，充分說明勇敢比完美更有力量。
尋找多樣化的人才
作者認為多樣化很重要。因為一個多樣化的公司更像是一個完整的社會，能更好地理解客戶、社區和公司的目標。有證據顯示，多樣化的公司業績會更好。麥肯錫諮詢公司的報告表明：種族多樣化的科技公司，其財務收益高於同行業平均值的可能性增加了35%；性別多樣化的公司，財務收益高於其他公司的可能性增加了15%。
增進多樣化的第一步是測量一下你的公司目前為此付出了哪些努力，比如雇用渠道的多樣化程度有多高；雇員的構成，比如性別、種族、宗教、籍貫如何；隨着部門和工作角色的改變會有什麼樣的變化；就上述差異中的每一項，你是如何分配晉升機會的；任期有什麼樣的改變；以及薪酬分配是否公平。
既然你已經有了多樣化的員工，那麼如何留住他們呢？那就需要給他們好的工作環境，建立一種包容、有歸屬感的公司文化，並在工作中要減少對他們的偏見，注意聆聽他們的意見。
如何在危機中管理團隊
領導者最重要的一個價值就是可以在公司遇到危機的時候處理好危機，如果你是一個處理危機的能手，那麼你升職一定非常快。作者的工作就經常遇到危機。
假設一家互聯網公司蒸蒸日上，用戶量每天都在擴大，結果這時候網站突然崩了，用戶在朋友圈、微博吐槽，所有電話客服都被打爆了，CEO趕緊先把道歉信發出去，給用戶賠不是。如果是你第一時間會怎麼辦呢？肯定很多人認為，那當然是先處理好事情啊，趕快恢復網站。
但作者認為，處理的重心應該是放在人的身上。也就是說，解決危機時，他不是先處理事，而是先處理人。因為在他看來，人是解決難題時最重要的資源，遇到危機，他會先找出公司里能跟他一起戰鬥的人。
舉個例子：
1999年，易貝的網站很不穩定，動不動就崩潰。作者還沒來之前，易貝處理這個問題的方式是網站一崩潰，趕緊找幾個能幹的內部員工修復一下。這當然不是長久之計，這只是應激反應。易貝當時的CEO是梅格·惠特曼，她想找到一個技術負責人，能在不停止業務的同時，徹底解決掉易貝的技術問題。這件事的難度很大，她比喻說，這就像「給一架在空中的飛機更換發動機，不能改變它的飛行高度，還得保證它不會墜落。」
後來惠特曼請來了作者。作者是怎麼做的呢？作者，先評估這個問題到底有多嚴重。易貝網站崩潰，也沒有備份數據，這對互聯網公司來說是非常嚴重的問題。對於這麼嚴重的問題，作者調動了公司所有資源來解決它，所有資源里，他最看重的就是人力資源。
作者說，你得確保跟你一起戰鬥的人都跟你一條心。這就需要一個前提，管理者要出現在一線，作為榜樣跟員工一起幹活。作者加入易貝的第一天就跟工程師們通宵工作，直到問題解決。
那怎麼分辨哪些員工願意跟你在一線戰鬥呢？作者說，就是看看誰願意熬夜解決問題。作者說，易貝有個團隊，裡面都是些「腎上腺素分泌過多的傢伙」，他們喜歡熬夜，恨不得盼着網站出點事好來讓他們大顯身手。作者還分享了一個小技巧，能幫你在招聘時把這些有奉獻精神的人找出來。
你可以問他們一個問題：如果到了凌晨2點還沒找到技術問題的根源，但這個故障奇蹟般地自己恢復了，沒有人知道原因，那你覺得是不是可以先去睡會覺了？作者認為，有奉獻精神的人，他們的答案應該是否定的，因為沒解決的問題隨時可能再次出現，解決完問題他們才會安心睡覺。
一家公司的注意力是放在事上還是放在人上，決定了公司平時對待員工的方式。把注意力放在事上的管理者會覺得，自己部門總共就這麼幾個能幹的人，不得好好指着他們，幫部門解決重要問題嘛。而作者不這麼認為，在他看來，越是在遇到危機時能解決問題的人，平時就越得對他們好，給他們高薪，讓他們休假，平時別累着。如果你被高效率誘惑，沒事就派這些人上場，那沒過多久你就會發現，這些人正按照你的要求不停地做這做那，筋疲力盡。 作者說，重要不緊急的事做多了，那緊急重要的事就會變得越來越少。也就是說 ，很多事情你不能等到它出問題了，才着急慌忙地做應激反應，應該提前把它做好。解決完網站崩潰危機之後，易貝做了很多重要不緊急的事情，
比如，他們會預測接下來網站可能會遇到什麼問題，然後制定處理方法，派人每時每刻都盯着這些問題，員工也要隨時待命，問題一出現就馬上解決。
如何高效管理公司
作者認為，高效管理公司的秘訣就在於授權，授權讓別人去干。作者剛去易貝的時候，這家公司只有兩百多個員工，等他離開時，易貝員工已經超過一萬。易貝的CEO稱讚說，是梅納德給易貝帶來了高效運營模式。所以，在這個問題上，梅納德也有資格回答，而且，他自己還親身經歷過從微觀管理到授權的轉變。
剛做領導時，梅納德是一個微觀管理者。他在IBM有一位導師，跟他說過一句話，「你不能指望你沒有檢查過的東西」，梅納德非常同意，把這句話牢記在心。於是，在管理團隊的時候，他會花很多時間確保自己了解每一件事情，他還堅持記錄這些事情，嚴格要求團隊。他能在非常嚴苛的期限內交付高質量的成果。但是同時呢，他也被指控管得太細了。
隨着他的職位越來越重要，加入的公司規模越來越大，作者意識到，他不能也無法再插手每一件事了，微觀管理不奏效了。他需要做的是：即使沒有他參與，團隊也能高效執行。他必須授權，把權力下放給手下，而且他也建議手下授權。但問題來了，很多時候，梅納德去問一個項目進展到哪一步了，他總會聽到下屬說：「我把這項工作交給某某了。」然後他們就覺得自己的工作已經完成。情況絕非如此！
領導簡單地把一個項目分派給自己的下屬，這肯定不算高效授權。那什麼是高效授權呢？作者認為，高效的向下授權是指，你知道自己分配下去的工作，會按照你的期望圓滿完成。而想要達成這樣的效果。需要做好以下幾點：
• 評估團隊是否有能力和意願去做這項工作。通常人們都願意去參與好的項目，但問題是他們能做好嗎？
• 與你委託的團隊交流任務成功的標準，比如工作時間表、質量要求等。
• 向他們保證，不管遇到任何問題都能隨時找你解決。總之，你要對工作結果負責。授權並不是撒手不管。
• 設置工作進度檢查點，以免到最後出現你不想要的結果。
• 工作完成後，慶祝他們取得成功。
那麼究竟是什麼在驅動一個組織高效運作。我們知道，其實老闆每天事那麼多，不是什麼事都能管的，因為他們並沒有那麼多精力去管，但老闆不管，單純地授權給下屬也不行，就像作者問起進度來，高管壓根不知道。要想高效驅動一個組織，集權和分權這兩種方式都不是長久之計。那怎麼辦呢？
作者的做法是，給組織里引入合作關係，他們內部把這個合作關係叫作RACI模型，RACI是這個模型里四個要素的英文縮寫，分別代表：負責、拍板、諮詢、通知。
1、負責
誰是公司所有人？誰制定策略？誰做決定？理想情況下，這應該由一個人做出，也可能是兩個人。但謹記，任何決策都要推行到基層。如果沒有做到這一點，那就意味着你的授權沒有進行到底。更糟的是，這還意味着你的管理可能太獨斷了。
2、拍板
誰來負責對決策表態？同意還是反對？也就是將工作委託給負責任的那個人。
3、諮詢
誰是決策的接受者？這些人沒有做決策的權力，但有權在決策做出之前發表自己的意見，而且你應當聆聽他們的聲音。
4、通知
決策需要告知哪些人？對此，寧可告知的人過多，也不可疏忽遺漏。
RACI模式能夠加快決策的制定進程，並促進決策的有效實施，因為它減少了內部爭論使決策過程更加順利。它還明確了每個人的角色，而分工不明往往是糾紛的根源。作者認為，想要讓團隊高效地決策和運行，最好的決策方式不是少數服從多數，也不是一人決斷，而是要在這兩者之間達到平衡。也就是說，在組織里，不是說誰有權誰就大，必須要在中間找到平衡。
RACI模式就是在聆聽不同的聲音，收集所有必要的數據之後，由負責人做出最終的決定。這樣的決定是所有人共同做出的。這種方式不僅減少了不必要的爭議，而且還能將公司的利益放在首位，做出及時的決策。
最後作者為我們強調一點，成功並不能以犧牲家庭為代價，因此，平衡好工作和家庭至關重要。
