職場答案簿-讀書筆記
這本書是一本專門針對職場進階的「操作指南」，作者在書中為我們解答了職場中遇到的很多問題，比如身為職場新人如何得到領導的信任？作為管理者如何選對人，留住人才，淘汰害群之馬等等。
作者認為，對一個職場人而言，邏輯、溝通、情緒管理等軟技能甚至比流程、數據等硬技能更加稀缺，因為它們並沒有一定之規，而作者卻釐清了這些技能的進階之路。希望這本書讓你不枉此行。感謝人民郵電出版社的推薦。
如何成為好員工
什麼是好員工？作者認為，好員工就是可以幫助領導分憂，有良好的人際關係，並且職場技能過硬。那麼如何成為好員工呢？
首先，要進行職業規劃，打造個人職場品牌；其次，要熟練掌握職場必備技能；再次，要進一步提升基本能力，驅動技能展現；然後，要進行人際協作；最後，做好情緒管理。
打造職場個人品牌
打造個人品牌對於任何一個職場人士來說都是最基本的，很多職場新人初入職場難免會一臉惘然，在很多事情上會犯錯誤，誤以為讀了很多書就可以在職場「指點江山」。
作者說，這是一個錯誤的認知。比如，領導讓你向財務要一份報表，如果你溝通能力差，那麼最後的結果可能就是無功而返。所以，不要一上來就指點江山，以為自己很厲害。
那麼作者有什麼建議呢？首先，至少在工作的前2~3年，「仍然把自己當作學生」。也就是說初入職場的前幾年是你學習職場技能最重要的幾年，在這幾年裡你要虛心求教，仔細觀察前輩們是怎麼做的。
很多企業為什麼會要求老帶新？就是因為對於職場小白來說，職場生活是一個新的領域，他們不了解，需要慢慢去摸索，如果有前輩幫助你，指點你，那麼你可以少走很多彎路。當然，不是所有企業都老帶新，那麼如果你的公司沒有怎麼辦呢？那就是學習前輩的經驗，去模仿。
比如，作者做諮詢工作的時候，會問客戶很多問題，有時客戶厭煩了會反問「你們這些顧問究竟是來做什麼的，怎麼什麼都問」，這時場面就會變得很尷尬。後來作者看到一位有經驗的同事在遇到類似問題時，會不緊不慢地回答「顧問嘛，就是被『雇』來問你們的」，然後大家調侃幾句，訪談又可以繼續下去了。
什麼意思？被誰雇來的？是管理層，言外之意就是，我是被管理層支持的，你最好積極配合我的工作。後來作者再遇到類似問題時，就會照搬這句話，幾乎每次都可以起到「敲山震虎」的作用。
其次，讓領導省心。領導用你是為什麼？是讓你分擔他的工作，領導讓你做一份報表，結果這個報表裡面的數據全是錯誤的，領導會怎麼想？是不是很生氣。所以，你讓領導拿到數據時是可以直接使用的，而不是還得檢查哪些數據需要改，這樣還不如領導自己做。
如果你把領導交待的工作都做好了，那麼你就會得到領導的信任，以後有什麼重要的工作或者升職加薪的事情都會第一時間想到你。
那麼， 怎麼打造個人品牌呢？打造個人品牌其實就是提升自己的個人價值。你在職場中的一切努力都要圍繞提升個人價值這個目標展開，而你的個人價值的具體體現，就是你的個人品牌。
第一步，做事。作者說，你的目標要與公司的目標一致，你要知道公司的目標是什麼？團隊的目標是什麼？你個人的目標是什麼？目標清晰之後，還要形成計劃。
第二步，做人。在職場中，通常你「做人」方面面臨的首要問題就是如何與領導相處，畢竟你的升職加薪在很大程度上都受領導影響，那麼如何與領導相處？
首先你要記住永遠不要和領導「叫板」，在公司里你是弱勢方，根本不存在「叫板」的資本。當然也不是說讓我們忍氣吞聲，如果你到了必須忍氣吞聲的時候，那麼果斷跳槽吧。其次，不要輸出負能量。負能量會擾亂軍心，這是大忌。
職場必備技能
首先，是運營。什麼是運營？假如公司是一支足球隊，各種線上線下的銷售就是這支足球隊的鋒線，他們負責衝鋒陷陣拿業績，但是想射門得先拿到球，前鋒的球從哪裡來呢？就是由運營傳給他們的。所以運營是公司的中場，確切地說是中場裡面的前腰。
公司設置運營有4個目的，即引導銷售拿業績，解決銷售遇到的問題，規範銷售行為，歸納銷售提出的需求。那麼如何做運營呢？
要做好運營，你需要運用三大工具，一是流程制度，二是數據指標，三是案例。這三個工具也是做好運營需要的全部工具。
1.流程制度：廣義的流程包括工作流程及各種制度，流程會說明每一步做什麼，制度會說明這些步驟中的每一步該如何做。設立流程制度的目的是什麼？
一是說明要做什麼及如何做；二是控制風險、避免損失。比如，退款需要覆核和審批等一系列流程，如果沒有這些流程，客戶說退款就退款，那很可能使公司財貨兩空，甚至可能會給有心人提供漏洞來坑害公司；三是優化用戶體驗，也就是優化系統用戶在使用公司系統時的體驗。
2.數據指標：流程制度告訴你要做什麼及如何做，而數據指標則告訴你做得好不好，好在哪裡，不好在哪裡。
3.案例：很多數據高度抽象的，會讓人忽略很多細節，所以想要還原問題，還需要把數據放入具體案例中去做調研，通過調研發現細節，才能找到真正的問題，也才能找到解決方案。
那麼怎麼樣算是做好運營呢？當你能夠為公司設立願景時，你就是最好的運營了，就可以升職為CEO了，而低級的運營只能算是打雜。
比如，如果你每天只是忙於幫助銷售處理突發事件，一會兒因為系統出bug沒辦法錄入訂單而修改bug，一會兒又要告訴他人業務流程怎麼操作，你的精力就會被這些「雜事」占據，你所做的就是最初級的運營工作。
其次，做產品。產品是公司為用戶提供的服務，產品經理的職責就是想盡一切辦法把服務優化到令用戶滿意的程度。該如何定義滿意呢？
用戶心甘情願地為服務付費就是滿意的標準。如何定義用戶呢？其實所有你為之提供「服務」的人都可以被視為你的用戶，這其中既包括外部用戶，也包括內部用戶，你的同事、領導、合作者……他們都應該被視為你的用戶，為他們提供更好的「用戶體驗」就是你的本職工作。
入門級的產品經理需要讓自己成為一名資深的用戶，把產品用得滾瓜爛熟，熟悉每個流程。能在客戶提出問題時，映射到流暢上，並進行統籌設計。進一步的產品經理需要對用戶提出的問題進行統計分析，並結合自己的經驗去發現問題背後隱藏的需求。產品經理的最高段位是能獨立開創一個大家以前根本想不到的技術或消費時代。這是很難的。
基本能力
有了工具就相當於學會了「招式」，接下來的關鍵是如何運用好這些招式，作者介紹了幾個思維框架。我們來看一下。
第一，邏輯。什麼是邏輯？邏輯最基本的要素是概念，實踐邏輯的方式就是將各個概念分門別類，包括把大概念拆解成小概念。如果這種拆解滿足不遺漏、不重疊、彼此均衡的要求，那麼它就是一個優質分類。
也就是說，邏輯是建立一個思維框架。所謂思維框架，就是一個構建好的概念分類模板，也可以說是出現過的邏輯分析經典案例，例如3C框架，它包括客戶、公司、競爭對手，是對市場角色的一次分類。這個框架滿足「不遺漏」的要求；這三個角色相互獨立，滿足「不重疊」的要求；三個角色在博弈中地位對等，滿足「彼此均衡」的要求。
比如，如何增加銷量這個問題，我們可以分解為：提升文案內容質量、進行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優惠等等。
第二，自我迭代。這是一個學習的過程，不但要堅持學習而且還要去實踐，建立一個學習框架。
比如，實驗人員在棋盤上雜亂無章地放上棋子，讓職業棋手們記憶，然後打亂棋子讓棋手們進行復盤，結果怎麼樣？棋手們復盤的程度跟普通人沒有差別。為什麼會這樣？ 因為職業棋手能夠快速復盤的棋局都是通過實戰產生的，棋局上每一個棋子與其他棋子之間都有着千絲萬縷的聯繫，越是精彩的棋局越容易復盤，因為很多情況下落子的選擇並不多，而其間僅有的幾個出其不意的妙手又會給人留下特別深刻的印象，因此專業棋手那時看似在復盤棋譜，但基本可以算作按照自己的思路下了一盤棋，並不是簡單地死記硬背。
一個知識點就像一枚棋子，如果這些知識點雜亂無章地擺在那裡，記住它們的難度就像職業棋手復盤隨機棋局一樣，既沒有可能，也沒有意義。怎麼才能記住這些知識點？當然是把它們關聯起來，使它們組成一個真實的棋局。
人際協作
人際協作最重要的就是溝通。而與人溝通、討論問題時，我們要發揮共情能力，感知對方的情緒。
人本主義心理學家羅傑斯對共情有一個經典的心理學定義：就是能夠深入走進當事人的內心世界，能夠主動用當事人的眼光、態度來看待這個世界，但同時又能清醒地意識到自己還是自己。換句話說，就是我們要能走進他人的世界，也要能從他人的世界裡走出來。
比如，有人說他「很害怕和媽媽溝通，因為害怕兩個人會吵架」，這個時候比較共情的表達可能是：「我感覺你好像很沮喪（這是表達對他情緒的理解），你希望跟你的母親更好地相處，可是找不到辦法（這裡是表達對他想法的理解）。」
誇獎也是溝通的重要技巧，怎麼進行誇獎呢？最簡單的方法是說「你太聰明了」「你真是天才」「不愧是領導，就是厲害」，但這種誇獎太過寬泛、表面，會讓人感覺你不夠用心。
更好一點的做法是對事不對人，有的放矢地誇獎。例如在球場上，隊友助攻你進了一個好球，你走上去擊掌，送上一句真誠的誇讚；職場中同事達成業績時，你也可以送上一句「給力」「靠譜」或「真棒」，如果能同時配合拍肩膀、拍後背、觸碰手臂等肢體語言則效果更佳。
那麼如何批評呢？批評時杜絕一切情緒，要把批評的目的想清楚。你想通過這次批評解決哪個問題？時刻提醒自己把注意力集中在解決問題上，不要帶有除了解決問題之外的其他動機。
情緒管理
最後，我們要做好情緒管理，要想做好情緒管理，需要讓我們的內心強大起來。作者的建議是，「盡人事聽天命，不惹事不怕事」，內心自然就強大了。
要想做到這兩點，首先要在做事之前明確目標，然後把你的注意力全部集中在這個目標上，對目標之外的干擾置之不理。目標少了，欲望也就少了；欲望少了，自然就不會患得患失了。
例如，別人上班都在「摸魚」，你卻想努力工作提升自己，但是自己拼命做業績又怕同事說你不合群，怎麼辦？這時你要問自己，你的目標是什麼？是提升自己還是讓同事覺得你合群？當然是前者。既然合群不是你的目標，那就不要去管別人怎麼說，只管做好業績、提升自己就好。
什麼是好的管理者
我們前面說了怎麼成為好員工，接下來我們就可以升級了，如何成為好的管理者。俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵。那麼對於我們來說，最終目標當然是當領導了。當然，當管理者可不是那麼容易的，那麼具體應該怎麼做呢？真正好的管理者需要依靠團隊達成目標。
具備管理能力
管理的本質是什麼？簡單來說，就是被管理者出讓部分自由，並承擔執行決策的責任；管理者獲得了被管理者出讓的部分自由，並擁有管理他們的權力。雙方通過這種方式合作，從而產生「1+1＞2」的增益，這就是管理的本質。
比如，你第一天管理一個人，並使他獲得了100元的收益，那麼這個人就願意在第二天也服從你的管理，因為這樣他可以繼續獲得100元的收益。如果第二天你又管理了另一個人，使他也獲得了100元的收益，那麼你就承擔了管理兩個人並使之各獲得100元的責任，也就獲得了管理兩個人的權力。 一個月之後，有10個人習慣了在你的管理下每天獲取100元的收益，那麼他們的這種習慣性依賴就是出讓了他們的部分自由，你獲取了管理這10個人的權力，你所承擔責任的量變就引起了你個人角色的質變，因此你就成了一名管理者。所以，獲取權力的過程實際上就是承擔責任的過程，而承擔責任的表現，就是使交易對方獲得收益。
要想具有管理能力，判斷標準只有一條，就是是否可以持續為他人帶來「收益」。當然，這裡的收益是廣義的，其中至少包含眼前的功利收益、長遠的功利收益，以及精神收益等幾項內容。
眼前收益包括為他人提供的績效獎金、工作環境、口頭誇獎等，換句話說，就是讓別人「跟着你有肉吃」；長遠收益則包括能力提升、升職加薪、職業發展等，即成為別人的職場導師，畢竟一時有肉吃不算香，長久有肉吃才是真的香；至於精神收益，就要看自己的感悟了。
團隊建設
團隊建設需要管理者知人善任。這需要4步，選人、培養、用人、淘汰。
首先，怎麼選人？通過面試進入公司以後一般是3個月試用期，這段時間是去了解一個人，需要進行磨合，這個時候我們就需要對他進行考察，那麼怎麼考察呢？
讓他先出個預算、做個計劃，考察他的大體思路，然後再觀察他是否能獨立找到切入點，順利啟動自己的計劃。如果他的計劃沒問題，切入點也很精準，你稍微推動一下，他就順利啟動了，然後開始不斷迭代，形成良性循環，這樣的人就是好的人才。這也就證明我們選對了人。
如何培養人？培養下屬實際上就是在利用資源達成眼前目標與犧牲資源提升下屬能力以期達成長遠目標之間尋找平衡。那麼落實到實踐中應該怎樣做？作者總結了一句話，就是「扶上馬，送一程，放他做，你兜底」，除此之外別無他法。
就是說，培養一個人你不能管得太細，管得太細他就失去了成長空間；也不能太粗，容易失去方向，長歪；也不能要求過高，會畏縮不前。
所以，要避免三個誤區：第一，手把手教，你教他思考問題的人是你，不是他；第二，放任不管，如果不監督那麼很容易躺平，什麼都不做；第三，拔苗助長，強壓任務、提高指標，嚴厲批評。
怎麼用人？建立平等的關係，然後用KPI和OKR相結合理性合作。也就是激發他們的主觀能動性，讓他們自己設置目標、自己尋找方向，然後自己朝着那個方向努力。
怎麼淘汰人？首先，淘汰害群之馬。充滿負能量的人，也就是古人常說的小人，這裡的「小人」就是指外表已經長大成人，可內心仍是個嬰兒的人。他們這種特質體現在能力上，就是理性能力不足，以至於遇到事情不思考，只會由着性子發泄情緒，就像嬰兒一樣，不給買玩具就要滿地打滾。
這種人認知能力不夠，你跟他講道理講不通，講邏輯也聽不懂邏輯。所以，遇到這種人可以果斷開除。那怎麼留住千里馬呢？那就是為他們提供希望。比如，公司內部的發展空間，行業內的專業道路，當然還有實打實的股份和期權，等等。
突破認知局限
說到人，不論是提升自己還是管理團隊，最大的阻礙永遠是認知局限。「不知道自己不知道」是認知局限，「知道自己不知道」是突破認知局限。
那麼怎麼突破認知局限呢？要堅信別人行我也行，然後發現你對某個領域的樂趣，並產生好奇心。什麼是好奇心？是對別人的想法和感受產生好奇，是在觀察人的行為和活動的過程中所激起的對需解決問題的人所面臨的一系列問題的興趣；是挖掘表象背後的細節；是換位思考，從對方的角度看待問題；是能夠用對方的眼睛看世界，且感同身受。
比如，你看到別人可以完全脫離鼠標，全憑快捷鍵操作Excel，手指上下翻飛，如同彈鋼琴一般流暢且富有節奏，你需要用一個小時做完的表格，別人只用10分鐘就做好了，此時你心裡不由得讚嘆連連。這就是好奇心。擁有好奇心之後，就是去想辦法學習了。
作者在書中說，如果你掌握了所有技能，擁有了深厚「內功」，跨過了一個個認知障礙，此時你已具備做「老闆」的所有先決條件，已經成為職場上「金字塔頂端的人」。
這個時候你就可以去創業了，當然創業的時候也會遇到很多困難，可謂是九死一生，所以，作者在最後一章也介紹了如何運營一家公司以及如何應對公司面臨的九死一生，在這裡我們就不進行闡述了，建議大家去看一下原書。
