規則顛覆者-讀書筆記
作者內田和成，早稻田大學商學院教授。畢業於東京大學工學部，其後獲得慶應義塾大學工商管理碩士，曾就職於日本航空，後於1985年加入波士頓諮詢集團，自2000年6月至2004年12月擔任BCG日本總裁。內田先生致力於支援各行業大型企業進行戰略的制定及實施，於2006年被美國《諮詢》雜誌評為「全球最有影響力的25位諮詢師」之一。自2006年起擔任現職，除在早稻田大學商學院教授競爭策略和領導力理論課程之外，還在執行官集訓及領導者培訓中執教。此外，內田先生還擔任三井倉庫的社外總裁、丘比公司的社外監事等職務。主要著作有《重建經營革命》《BCG視野》《論點思考》《跨行業競爭策略》等。
在本書中，內田教授通過大量的案例，解讀了改變市場競爭規則的企業，並將這些企業稱為「規則顛覆者」。本書的主要目的就是分析規則顛覆者的競爭戰略，幫助我們了解如何在市場競爭中贏得用戶，占領市場。
秩序破壞型企業
秩序破壞型企業，是指那些沒有改變企業提供的產品和服務類型，而是改變了盈利模式，從而在市場競爭中獲得優勢的企業。
比如，美國的會員制超市，好市多。好市多，只有會員才能在超市里購物，好市多超市的大部分利潤也來源於會費收入。如果看一下這家公司的歷年財務報表，好市多商品的毛利率只有10%左右，這筆利潤和它的管理成本差不多，可以說好市多在商品上是沒什麼盈利的。這樣，其他不使用會員制的超市很難與好市多進行價格戰。好市多通過會員制這種新型的盈利模式獲得了新的價值。並且，新的盈利模式本身就可以構成壁壘，很難模仿。
對於秩序破壞型企業來說，新的盈利模式一旦受到了消費者的喜愛，就足以把原有企業逼到絕境。作者認為，想要了解秩序破壞型企業，不僅要看到企業內部的「價值鏈」，還要看到把相關企業也包括在內的「業務鏈」。作者從業務鏈的角度出發，把秩序破壞型企業創造盈利模式有五種，分別是：省略、整合、替換、擴大和增加。我們就具體說說擴大和增加。
擴大
它是指把一種元素拆分為多種元素，從而為消費者提供了更多的選擇。
比如，雀巢就利用擴大的方式，把家用咖啡機賣到了辦公室，找到了新的市場。雀巢咖啡是速溶咖啡的創造者。但是，在辦公室領域，家用咖啡機會更受歡迎，一方面是它做出來的咖啡比速溶咖啡和罐裝咖啡好喝，另一方面，也比咖啡廳更方便實惠。於是，雀巢公司也推出了自己的咖啡機和配套的咖啡膠囊，並且雀巢公司的咖啡膠囊是不與其他咖啡機通用的。這就意味着，如果你選擇了雀巢的咖啡機，那麼以後的咖啡膠囊也得買雀巢公司的產品。這麼霸道的條款，肯定會減少雀巢咖啡機的銷量吧？可事實上，雀巢公司的咖啡機卻賣得非常好，這是為什麼呢？ 因為雀巢公司為企業客戶推出的「雀巢使者」項目。如果企業客戶訂購了雀巢使者套餐，那麼咖啡機會免費提供給企業客戶，雀巢公司只收取咖啡膠囊的費用。通過雀巢使者套餐，雀巢公司把原本面向家庭客戶的咖啡機推向了辦公室領域。對於雀巢公司來說，企業客戶對咖啡的需求量比較大，可以通過多次購買咖啡膠囊獲得利潤，另外，企業客戶對咖啡機的清洗和維護也更方便，咖啡機的使用效率也會更高。雀巢公司還可以利用雀巢使者項目，向企業客戶推銷新出的咖啡樣品。而對於企業客戶來說，雀巢咖啡的品質已經深入人心，而咖啡機在性能和質量方面的優勢也非常明顯。因此，雀巢使者套餐的出現讓雀巢咖啡賣得特別好。
增加
它是指在原有企業和消費者之間增加了一些環節。
比如，日本的7-11銀行，就是通過大量安裝的 ATM 機，來獲得競爭優勢的。7-11銀行和7-11便利店都是同一家公司的子公司。在日本，商業銀行的營業時間大多比較短。尤其是在周末或是節假日的時候，消費者如果想要獲得金融服務，就只能找 ATM 機辦理業務。但各家銀行的 ATM 機分布得都比較零散，消費者在需要的時候往往很難找到。而7-11銀行正是發現了消費者對 ATM 機的需求，在每家便利店的門口都安裝了自家的 ATM 機，由於7-11便利店在日本隨處可見，消費者也可以很方便地找到 ATM 機來辦理業務。這種做法不僅提高了 ATM 機的使用效率，還吸引了更多銀行來跟7-11銀行展開合作，就這樣，7-11銀行的 ATM 機上能通用的銀行卡也越來越多。另一方面，7-11銀行也通過向消費者和開戶行雙方都收取手續費，獲得了不錯的收入。後來，7-11銀行開始在一些客流量比較大的場所，比如：火車站、飛機場附近也安裝了 ATM 機，用來服務那些時間有限，又急需辦理金融業務的消費者。很快，龐大的 ATM 機數量成為了7-11銀行堅實的壁壘。在2012年的時候，7-11銀行收購了美國的 ATM 運營公司，在海外市場上也開展了同樣的業務。在2013年的時候，7-11銀行的營業利潤將近1000億日元，其中有94%都是ATM機的手續費帶來的。
市場創造型企業
市場創造型企業並不改變盈利模式，而是通過創造一款新的產品，或是一種新的服務形式來開拓市場。比如，眼鏡可以用來矯正視力，但日本有一家眼鏡店，專門給沒有視力問題的人賣「護目鏡」，據說戴上可以防止電腦、手機這些電子設備對眼睛的傷害，賣得特別好。作者認為，市場創造型企業的核心，是要發現並滿足消費者的潛在需求。這種潛在需求，有些是消費者已經意識到了，卻一直沒能實現的。有些是消費者自己還沒有意識到的。
比如，運動相機 GoPro，這是一款非常小的可穿戴式相機，你不僅能在跑步的時候綁在頭上，還能在遛狗的時候掛到狗的身上。而相機也會通過第一視角，來記錄下這些動態的畫面。人們對相機的需求發生了改變。過去，不論是膠捲相機還是數碼相機，我們拍攝照片的目的都是用來珍藏，像孩子的畢業典禮、運動會、成人儀式這樣的場景，都是要保存起來的。但是現在，人們拍攝照片多是用來分享。運動玩家在錄製好視頻後，可以將旅行、探險的經歷在社交網絡上進行實時的分享。而且，像 YouTube、Facebook 這樣兼有視頻和社交屬性的產品，也給 GoPro 創造了發展的平台。YouTube 上效果特別好的極限運動視頻，大多是用 GoPro 來拍攝的。這些視頻的廣泛流傳也為 GoPro 創造了新的市場，很多消費者，都是在看到視頻之後，才有了購買相機的衝動。所以在2011年的時候，GoPro 的銷售額只有2億美元多一點，銷售量只有索尼的四分之一，但是僅僅過了2年的時間，GoPro 的銷售額就接近了10億美元，銷售量也超過了索尼攝像機。
業務創造型企業
業務創造型企業將市場創造型企業和秩序破壞型企業的優勢，都集中在了自己身上，不僅為消費者創造出了新的產品和服務，而且還導入了新的盈利模式。這裡面涉及了兩個關鍵的要素，一個是消費者需求，一個是商業模式。有的創業者是先有了一個奇思妙想，然後開發出了一系列的產品和服務，而盈利模式則是慢慢才找到的，這類企業就是「以消費者需求為起點的業務創造」。還有的創業者，是基於對先進科技的研究，研發出了一種新型的產品，同時也想好了盈利模式，但是市場需求則是後來才慢慢找到的，這類企業叫做「以技術可行性為起點的業務創造」。
比如，慕課就是典型的以消費者需求為起點的創業模式。慕課是一個在網絡上免費提供名牌大學課程的平台。並且沒有人數限制，不管你是誰，只要你登錄到了對應網站中，就可以免費收看世界級的高品質課程，這就滿足了學生們對於高品質教學資源的需求。而平台的盈利模式，慕課還在摸索中，目前主要的收入來源是一些企業的捐贈和國家補助。 再比如，蘋果的應用商店。蘋果的應用商店就是以技術可行性為起點的業務創造模式。可以說，iPhone的出現，對應用商店市場起到了重要的助推的作用。越來越多的人開始在應用商店中，購買各種手機應用軟件。而應用商店，也對平台上的軟件開發者們，收取相應的手續費。
業務創造型企業，有四個要素，分別是：新的產品和服務，新的盈利模式、新的經營資源和新的顧客群體。
比如，在2008年的時候，美國爆發了金融危機，日本的建築行業也受到了影響，部分工廠甚至搬遷到了其他的發展中國家，閒置廠房也多了起來。另一方面，隨着互聯網技術的發展，人們越來越多地開始在網上買東西了，需要建設很多物流設施，很多公司都有建設物流設施的需求。可是，從獲得土地到設計、建設都需要大量的專業知識。還有很多中小型企業，既希望建設物流系統，又沒有能力承擔巨額的前期投入。大和房建正是看到了這些需求，在物流設施的市場上為企業用戶提供了全新的服務。
大和房建會根據企業客戶的需要，先找到規模和地址都符合客戶需要的土地，跟土地所有者進行交涉，商定價格。而對那些沒有能力購買大面積房地產的企業，大和房建還提出了物流倉庫的租賃服務。也就是說由大和房建來負擔房地產的建造費，並持有土地及設施的所有權，然後出租給中小企業，這樣做，一方面緩解了中小企業的資金壓力，另一方面，在搬遷時，中小企業也可靈活處理，省去了轉賣土地的問題。
如果僅僅是提供了從選址到建設的一系列捆綁服務，大和房建只是在房地產領域創造了一種新的玩法。而事實上，大和房建還與物流領域的專家構築起了合作體系，更進一步在物流設施的維護管理和倉庫運營方面為企業客戶提供服務，這樣企業客戶專心做自己本來的業務就好了，不需要操心別的事。在2014年的時候，大和房建還跟優衣庫的母公司共同建立了一個新的物流中心，實現了當日訂單次日發貨，為消費者的網絡購物提供了更好的服務。
流程改革型企業
前面我們分別具體介紹了三種競爭方式，即破壞現有盈利模式的「秩序破壞型」、 發現並滿足消費者尚未注意到的需求的「市場創造型」、創造嶄新業務的「業務創造型」。它們的共同之處在於通過帶來新的盈利模式、新的產品或服務來改變競爭規則。
不過要想改變競爭規則，不見得非要改變盈利模式或者產品和服務。有些企業着眼於現有的業務流程，對其加以改善，取得了競爭中的優勢。產品或服務沒有大的不同，但其提供的「流程」發生了變化，隨之產生新的價值，進而改變了以往的競爭規則。那如果我既不改變提供給消費者的產品和服務，也不改變行業的盈利模式，能不能成為規則顛覆者呢？作者說，可以的。那就是流程改革型企業。
流程改革型企業會通過改善業務流程的方式，來創造新的價值。流程改革型企業向市場提供的產品和服務跟別人沒有什麼太大的不同，但卻在市場競爭中獲得了優勢。那麼，通過改革流程來創造新的價值到底是指什麼呢？作者以「我的法國菜」連鎖餐廳為例進行介紹，這些餐廳近年來在日本餐飲業掀起了一場革命。
「我的法國菜」，是日本非常火的法式餐廳。「我的法國菜」用物美價廉和薄利多銷的方式，在日本的餐飲界一戰成名的。「我的法國菜」的廚師們大都身懷絕技，有的甚至在米其林星級餐廳工作過。廚師使用的原料也都是新鮮的頂級食材，菜量更是比一般的法國菜還要分量足。然而，在餐廳「我的法國菜」中，菜品的價格卻是傳統法式餐廳的三分之一到五分之一。如此物美價廉的菜品是如何實現盈利的呢？由於「我的法國菜」的食材成本占到了菜品價格的60%，在其他環節上節省開支就變得非常重要了。 首先，「我的法國菜」餐廳面積很小，有的甚至不足66平方米，所以租金會比同類餐館低，其次，他們提供的服務也是小酒館的水平，而不是像同類餐館那樣，提供細緻而周到的服務，這樣，餐廳在運營上就可以節省出不少開支。在進貨成本上，由於餐廳的進貨量也比同類餐館大，食材價格也能壓得更低一些。除此之外，為了提高銷售菜品的數量，「我的法國菜」會將餐廳的位置設計得很擁擠，有位顧客甚至感嘆說「一進門，就好像進入了養雞場一樣」，還有些客人甚至是站着用餐的。而「我的法國菜」這樣做，也確實收到了非常好的效果，餐廳的周轉率達到了傳統法式餐廳的3～4倍。另外，「我的法國菜」也不接受預訂，這樣也可以減少閒置的座位。
為了提高接待客人的數量，「我的法國菜」的營業時間也比傳統的法式餐廳長。在傳統的法式餐廳，營業時間大概是晚上6點到9點左右，而在「我的法國菜」，餐廳會從下午4點一直營業到夜裡11點。營業時間是延長了，座位也設計得很密集，那如果沒有那麼多人來怎麼辦？為了維持比較高的客流量，餐廳往往會選擇在日本的繁華地帶開店。由於每家餐廳聘用的主廚不同，菜單也就各不相同，密集的選址也激發了主廚間的良性競爭，為主廚們切磋廚藝創造了良好的條件。「我的法國菜」在進貨上，選擇了批量的採購。在烹飪上，選擇了一流的主廚來烹飪頂級食材。在提供的服務上，選擇了不接受預約、延長營業時間和較為密集的座位安排。這就是一次重新整合價值鏈的過程。
綜上所述，流程改革型的競爭方式可以總結為幾點：
1.提供給顧客的東西（價值和功能）沒有發生變化（甚至有所提升）。
2.為了實現第 1 條，需要改變商品或服務的提供方法（流程）。
3.改變流程同時也是在打破本行業的常識。
4.通過改變提供方法（流程）來創造新的價值。
「我的系列」餐廳一方面為客人提供了不遜於其他競爭對手的高品質美食，另一方面打破行業常識，有效降低運營成本，在競爭中取得了絕對優勢。
