認同-讀書筆記
約翰 P. 科特 （John P. Kotter）舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。他33歲便成為哈佛商學院的終身教授，與"競爭戰略之父"邁克爾·波特共同成為哈佛曆史上此項殊榮最年輕的得主。2008年，哈佛商業評論中文網將科特教授評為對中國當代商業思想和實踐有着廣泛影響的6位哈佛思想領袖之一。其代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》和《總經理》等。
羅恩 A. 懷特海德（Lorne A. Whitehead）英屬哥倫比亞大學教育創新學院院長，加拿大自然科學與工程研究理事會（NSERC/3M）工業研究分會主席。擁有100多項應用物理專利，在創新領導力方面獲獎無數。職業生涯中曾擔任管理和行政職務，主導私營和公共部門的創業創新項目。
這本書介紹了贏得認同應當遵循的若干原則，歸納了反對派經常使用的抨擊手法，詳細分析了你可以用哪些話術給出有力的回應。為了方便你理解，這本書還虛構了一個故事作為變革應用的場景。你可以和故事主人公一起經歷變革中的風浪，看他們如何直面抨擊、最終贏得人們的認同。
贏得認同的戰略
故事的時代背景是，台式計算機剛開始在社會上普及，價錢還比較貴，只有那些比較富裕的家庭才用得起。在美國的一個小城市，當地的圖書館希望能弄來30台計算機，一部分用來管理圖書的流轉，一部分提供給來圖書館的人免費使用。但是，圖書館自己的預算不夠用。故事的主人公是一個熱心的年輕人，聽說了圖書館的困難，從當地一家經銷商那裡拉來了贊助。這家經銷商答應每賣出6台計算機給當地的家庭，他們就捐贈一台給圖書館。這顯然是一個天大的好事。可萬萬沒想到的是，這麼好的計劃遭到了不止一個人的反對。在第一次公民聽證會上，反對派成功地阻擊了這個計劃，結論是主人公還需要再仔細地對計劃加以論證。沮喪中，主人公想到他的一個親戚漢克先生在變革管理這方面非常有經驗。漢克先生看了他的計劃，覺得沒什麼大問題，關鍵是怎麼對付那些反對派的抨擊。故事的主要情節發生在第二次聽證會上，漢克先生應邀出席，幫助主人公從容應對，瓦解了反對派的兇猛進攻。最終，這個計劃得到了絕大部分人的支持。
在故事的背景下，為圖書館配備計算機算得上是當地一次不大不小的變革。作為這次變革的推動者，主人公有想法、有熱情，但顯然缺了點方法和經驗。通過描述漢克先生為主人公出謀劃策的過程，這本書總結了大多數人在推動變革、改變現狀時可能會遇到的四個誤區，而這四個誤區正好分別對應了贏得認同的四個原則。
推動變革靠支持
很多人做事拿大把的時間來構思一個計劃，而在如何讓計劃獲得支持這方面想得太少。故事中，主人公的計劃，遇到了各色人物的強力阻擊。有人是感到主人公威脅了自己的社會聲望，出手打壓。有人提出角度刁鑽的反對意見，只是為了刷一波自我存在感。還有一些人墨守成規，厭惡改變，對任何新事物都抱有敵對的態度。所以，永遠不要低估反對派的力量。可以說，每一次創新、每一次變革的背後，都潛伏着一場政治博弈，好計劃和認同之間，那是遠遠不能劃上等號。因此，做好迎接一場惡戰的心理準備，這是贏得認同的首要原則。
盡全力說服那些反對你的人
事實上，即便你使用再多的說服技巧，相當一部分反對派仍然會堅持他們的立場。由於利益、性格、價值觀等方面的原因，他們不可能被一點點說服技巧所動搖。但好消息是你也未必非要從他們身上尋求認同感。當你放眼全局，而不是只盯着沖在前面大喊反對的這幾個人，你就會發現，在場的不是只有你們針鋒相對的兩方人馬，還存在着相對中立的第三方。他們沒有預設的立場，即便有也會隨時產生搖擺，而他們的態度往往才是決定成敗的關鍵。
比如，在美國總統大選時，特朗普和希拉里的辯論從來不指望說服對方，而是在爭取廣大聽眾，尤其是中間選民的支持。在實際工作中，單位的大領導和廣大人民群眾往往也是處在第三方的位置上。
所以，原則二是認清變革當中推動者、反對派和第三方的權力關係。當第三方的態度足以左右成敗時，你一定要把第三方作為尋求認同的方向。
把反對派擋在門外
首先我們應該知道，即便我們勉強通過了眼前的決議，你可能並沒有真正獲得第三方的廣泛認同。處在第三方的位置，不僅會意味着他們立場相對中立，往往也同時意味着他們對你的計劃無所謂，既不關心，也不了解。等到你需要誰給你提供點協助，你就發現他們一臉懵圈的樣子，因為當初他們根本沒搞清楚你需要什麼樣的支持。到那時候，你要想把他們挨個說服，難度和工作量可想而知。所以，反對派對你的抨擊越猛烈，就會有越多的第三方前來圍觀。當他們開始了解情況、想給雙方評評理，那就是你贏得認同的最佳時機。所以，贏得認同的第三個原則是，你要以開放的心態歡迎反對意見，以公開討論的方式吸引關注。
採用長篇大論的回應方式
什麼是長篇大論的回應方式呢？一旦發現反對派剛好提出了一個你研究過、思考過的問題，我們經常會有一種正中下懷的衝動。於是乎，我們把一個道理，分為若干個層次和角度展開講，再拿出幾張數據表格作為佐證，顯得特別專業和嚴謹。不是說長篇大論的方式一定不好，但它不太適合用來回應反對派的抨擊。在故事部分，漢克先生面對抨擊給出的回應全都是簡短清晰的。而且他在說明自己觀點的時候，儘量使用人們熟悉的常識，而不是數據和術語。為什麼呢？原因是，當變革的影響面越廣，你要面對的反對派就會越多，現場的反對意見也不可能只有那麼一兩條。所以，回應的內容要簡短，符合常理，讓第三方一聽就懂，這樣才能讓他們始終保持關注，並且對你的計劃有一個全方位的了解。這是贏得認同的第四個原則，叫做簡潔有力的回應方式。
贏得認同的戰術
即便有過多次慘痛失敗的教訓，你可能仍然沒法說出，反對派到底是使用了哪些伎倆來給你挖坑的。作者根據多年的變革管理經驗，總結出了這樣一個觀點：反對派的那些說辭總是會有意無意地用到四種抨擊的手法。
製造恐慌
製造恐慌，即大肆渲染敏感問題，使人們心緒不寧。利用這一點，反對派喜歡把一些負面的可能性講得特別誇張，目的是引爆人們的這種謹慎，讓它轉化為焦慮甚至是恐懼的情緒。這些消極情緒讓人視野狹窄，排斥新鮮事物，你的計劃會因此而喪失大量的支持。
製造恐慌的一個典型說辭是：「你的提議會留下許多無法解決的問題，這個問題怎麼辦，那個又怎麼辦等等」比如，在美國有人反對控制槍支，他會這麼說：「如果我們同意政府限制每個人買槍數量的話，你猜猜接下來會發生什麼？今天他們限制你買槍，明天他們就會限制你買酒、買汽車，後天他們就會限制你的戀愛自由，直到最後完全控制我們的生活。」
那我們應該怎麼反駁呢？首先，你可以總結出對方的思維模式。對方在邏輯上，玩的其實是類似於多米諾骨牌的把戲。他們把你的提議描述成一串多米諾骨牌的樣子，輕輕碰倒第一片，之後會產生連鎖反應，依次倒下去。即便是真正的多米諾骨牌，牌和牌之間也有接不上的時候。所以他們說的那些嚇人的後果之間通常找不到什麼充足的依據。有什麼跡象能表明，限制買槍之後就會限制買酒、買汽車甚至是戀愛自由呢？沒有，這些事從因果關係上看完全不相干。所以，反對派的說法站不住腳。
其次，你還可以借力打力，按照他們的思維模式舉出一個明顯荒謬的例子：「啊，如果按照您的這種說法，那麼大家使用信用卡也是一件相當恐怖的事情咯？用信用卡買東西會讓你過度透支，付不起賬單；因為你付不起賬單，銀行會沒收你的車。因為汽車被沒收了，你就沒法專心工作，然後會被老闆開除。最後，你還會失去你的家庭、你的老婆，因為你沒辦法再養家糊口啊。」這麼一來，估計在場的所有人都會感到啼笑皆非，對方製造恐慌的意圖也就土崩瓦解了。
無限拖延
無限拖延，顧名思義，就是提出貌似合理的擔憂，而化解這些擔憂則需要太長的時間，最終會使一個好計劃顯得無足輕重或不再可行。無限拖延的理由通常有這麼三類。我們說說其中兩類，首先他們會說你的問題不重要。這時候你要能證明問題的緊迫性，讓人們意識到改變是一件勢在必行、迫在眉睫的事情，拖下去只會讓局面變得更糟糕。
其次，他們會批評你的方案不深入。這時候你要提防他們採用「攻擊稻草人」的方式。什麼叫攻擊稻草人的方式呢？就是你的方案本來很完善，但對方會故意簡化，忽略其中的重點，只用三言兩語來做一個片面概括，然後再說你的方案太簡單。
比如，有人會講：「你這個計劃，充其量不過是要買來幾台計算機擺在桌子上而已，這麼一個簡單的做法真能有什麼用嗎？」事實上他們指責的根本就不是你的方案，而是他們隨意捏造出來的，一個粗糙的稻草人。這個稻草人顯然到處都是破綻，經不住什麼攻擊，但這會讓不明真相的第三方產生一種錯覺，認為你真正的方案也是這麼不靠譜。
所以，你要能指出稻草人的假象，你可以說：「您講得沒錯，單純買來計算機擺在桌上，確實是沒辦法解決問題，但那也並不是我們的提議啊。我們的提議是什麼呢？我們真正的提議是要把新的運行機制、服務標準和許多員工的共同努力結合起來，這樣才能讓計算機發揮最大的效用。」
混淆視聽
混淆視聽就是攪亂人們的思緒，他們就會開始懷疑你的計劃是否真的合情合理，這會讓一個好主意陷入不利的境地。反對派在討論的時候，會故意講一些貌似很深奧、很複雜的道理，讓人聽得雲裡霧裡，搞不清你的計劃到底是什麼。作為變革的推動者，你要能用通俗易懂的方式讓大家明白到底是怎麼回事。
比如，反對派有可能會說，這個計劃包含了A、B兩個部分，只要不做B部分，A就沒法做，反過來也是一樣。他們由此得出結論，說你這個計劃行不通。這麼一說聽着有點道理。但事實上，你可以這麼解釋A和B的關係：「我們不是單單着手做一件事，等完成了再去做其他的，不是。我們的做法是兩件事同時推進，做一點A，這時候B就能前進一步，等B前進之後，A又可以做得更多。」
4、某些抨擊意見並非直接針對所提的計劃本身，而是瞄準計劃背後的那個人。它們可能會讓建議者難堪，質疑他的能力，甚至直接或間接地懷疑他的人品。如果人們覺得建議者為人不可靠的話，他將難以贏得強有力的支持。當然反對派喜歡用一些更隱蔽的方式。
在故事部分，有人提出了這樣的質疑說：「圖書館的傳統是為讀者提供最好的圖書，而你這個計劃里只有計算機，跟書半毛錢關係都沒有，這完全背叛了圖書館長期以來的價值觀。」還有一種說法是：「你說圖書館不該沒有計算機，這不是在指責圖書館的員工們沒有早點解決這個問題嗎？你這是對他們辛勤勞動的侮辱。」這類人身攻擊的角度是故意歪曲你做事的動機，以此來誘發人們的不滿和懷疑。如果你做不出有效的回應，受影響的可能不只是這一個計劃，而是未來很長時間人們對你的信任。
需要注意的是反對派的說辭很容易讓你無法忍受他們的嘴臉，忍不住用嘲諷或者憤怒的方式懟回去。或者，你也想用人身攻擊的手法來對付他們。這都是錯誤的做法。你可能會想對方也在這麼做，我怎麼就不行呢？這就是你們雙方所處的位置不同。你是為了成事，而他們是為了壞事。你是在創造價值，而他們是在搗亂、搞破壞。如果你把自己降到跟他們同樣的層次上，人們會覺得你似乎並不具備把事情做成的能力和胸懷。當你以暴制暴、以牙還牙的時候，大家甚至可能反過來會同情那些抨擊你的人。所以，回應人身攻擊首先要保持風度，這樣你才會在人們的心中占領道德的制高點。
其次，你要表達你對第三方的重視和誠意。故事當中，漢克先生是這麼說的：「如果我們讓各位感覺到有任何指責圖書館工作的意思，我們願意道歉。這不是我們的本意。事實上，我們的計劃只是為了給圖書館員工配備必要的工作環境。他們在現有的條件下已經做得足夠好了。而如果有了計算機的幫助，他們的辛勤勞動將會產生更大的價值。」
在表達了誠意之後呢，你還可以搬出一些有影響力的權威人士來為你站台。同樣要舉出漢克的回應：「我們之前和圖書館館長愛麗絲女士討論過，她非常欣賞我們的計劃。因為這個計劃不僅不是對傳統的背叛，而且恰恰堅持了傳統的價值觀。圖書館的價值觀不是要買多少書，買書只是手段；圖書館真正的價值觀是幫助人們提升文化水平，而配備計算機可以幫助圖書館在這方面走得更遠。」這就是對人身攻擊手法的巧妙回應。
