讓大象飛-讀書筆記
作者史蒂夫·霍夫曼，美國硅谷創業教父、投資人，首創硅谷孵化器 Founder Space ，福布斯榜上有名，硅谷創始人們稱他為「霍夫曼船長」。少年時代，霍夫曼已開始導演短片，開發軟件，先後從事投資、程序員、電影製片人、遊戲設計師等職業。骨子裡「一半是工程師，一半是藝術家」，熟諳中國創業市場，對創新有獨到的見解與洞察。
這是一本為中國創業者量身定做的創業指南，將幫助創業者理解創新的基本方法、模式和硅谷的創業理念。作者霍夫曼頻繁地穿梭於中美兩地，與不同的創業者、投資人、政府負責人進行對話，積累了大量的來自中國創業者的第一手經驗。在這本書里，從創業團隊的人員配備到創業融資的成敗再到團隊的高效管理，從創業者的心理素質到創業者的獨到眼光再到企業賴以生存的根本，360度無死角地呈現了一家公司從初創到驚艷到立足再到穩定的全過程，可謂《從0到1》的實踐版。
尋找方向
尋找創新方向，不管是不是寒冬，總有機會。談到創新，最大的誤區之一是，認為創新指的就是技術創新。實際並非如此。在創新的過程中技術僅僅是其中的一部分，而且對於創業者來講，技術也並不一定是創新最重要的部分。在這個過程中，學習和模仿不僅並不可恥，而且還是創新所必經的一個環節。
事實上，歷史上大多數的發明創造，在成為具有活力的商品前通常會被埋沒數十年。從電燈到內燃機，再到電子計算機，都是這樣。
比如，我們通常認為電燈是由愛迪生發明的，但實際上，一位名叫亨利·戈培爾的人比愛迪生早數十年，就已經發明了使用相同原理和物料、而且可靠的電燈泡。愛迪生只是在這個基礎上做了改進，他最先發現了電燈的商業價值，收購了它的專利後，才開始嘗試改良燈絲。到了1880年，他造出的炭化竹絲燈泡已經在實驗室里維持了1200小時的點亮紀錄，並最終走進千家萬戶。
即便後來證實愛迪生並不是第一個發明電燈的人，但從改善人們的日常生活品質來看，愛迪生對人類的貢獻是不是一點也不小？並且，恰恰是因為他連接了技術與商業，才讓我們有了今天的光明世界。而僅僅關注技術的，早期電燈的發明者，卻慢慢被人遺忘了。
作者引述啟蒙時代思想家伏爾泰的一句名言「獨創性只不過是明智的模仿」，表達了這樣一種理念：當人們有能力模仿某件東西，並且知道這樣做肯定能行的時候，是不會去主動承擔發明某種新東西的風險的。
從這個意義上講，很多我們熟知的品牌，它們所創新的核心都不是技術，而是對技術的應用模式。這其中比較典型的，就比如之前被滴滴收購的美國私家車共享平台 UBER ，以及家居閒置空間的共享平台 AirBnB 等等。如果我們分析來看，這些其實都不是技術的成功，而是商業模式的成功。
談到商業模式的成功，最成功的恐怕還要數喬布斯對於蘋果的改造和創新。可以這麼說蘋果手機當中所蘊含的，並不是什麼高不可攀的技術，甚至一部 iPhone 里的大多數部件都不是蘋果生產的。解剖一部蘋果手機，會發現：它的硬件和芯片通常來自第三方。
就比如說蘋果公司的競爭對手：三星。不過，當蘋果的產品放上櫃檯以後，它卻代表了對於客戶需求的深刻理解。從這個角度講，蘋果的創新正在於對客戶體驗的設計和 App 生態系統的設計。這些都不是用單純的技術創新可以解釋的。
準備起航
那麼，明確了創新方向，就準備啟航了。讓我們拉一支隊伍，一起干吧。很多人相信，如果要創新，你就必須從大處着眼。如果你是一家大公司的老闆，那麼你肯定會為此實施一項重大的創新計劃，該計劃將涉及你公司的所有部門。每個人都要參與。錢應該完全不在話下，因為這關係到你公司的未來，而且下一個10億美元的營業收入來源就靠這次創新了。然而事情完全不像上面所說的那樣簡單。在真實的創新過程中，你不能從大處着眼，你必須從小處着手。
打造小團隊
作者說，打造初創團隊一定要把成員控制在5人以內。為什麼？因為他們負擔不起一支更大的團隊。通常只有創始人和幾個兼職人員。先從小團隊做起，團隊越小，團隊成員之間的合作就越順暢。在小團隊中，團隊成員能夠以大的群體不可能做到的方式相互協作。相反的，群體越大，人們就會變得越來越謹小慎微。當一個團隊的人數超過十個人，它的工作節奏自然就會慢下來。這使得團隊面對創新時，就很難迅速做出反應，而這對於初創團隊幾乎是災難性的。
亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯，曾經做過一個非常形象的比喻。他說：「如果一個團隊無法用兩塊 pizza 來填飽肚子，那麼這個團隊就太大了。我是一個很能吃的人，我一個人就能幹掉半塊 pizza ，所以一個團隊中像我這樣的人，有四個就夠了。」
這麼個精幹的團隊，每個人要怎麼分工呢？在團隊中至少要有一個人能夠全面徹底地理解你的業務、客戶以及市場。在絕大多數的初創企業里，這個人被稱為CEO。這個人通常還應該是能夠將你們的願景和產品推銷給世界的人。所以這個人必須是一個出色的團隊領導者以及與外界的溝通者。
在團隊中的第二個人應該是一個對於最新的技術從裡到外都非常精通的人，是一個能運用這些新技術來轉變現有業務模式的人。團隊從一開始就有一個對技術痴迷的人是很重要的。創新常常就是抓住一波新技術的浪潮，而這波浪潮將會打破商業和社會的原有形態。創新團隊中需要有人能理解如何利用這些新技術來重塑和顛覆這個世界。
這個技術上的大牛還要願意捲起袖子去干一些枯燥乏味的工作，比如寫代碼和做測試。在一個小團隊中，什麼事情都需要你自己去做。團隊需要有人願意去干一些實際的工作。在一家典型的初創企業里，這個人將會是首席開發人員和CTO。
我們期望在團隊中看到的第三人最好是一個創意設計負責人。在一家成功的初創企業中，設計思路的重要性絕對不能被低估。設計往往是創新的核心。在設計上的細微改變能產生巨大的影響。任何好的創新團隊在剛開始的時候都會需要一個設計師。比如硅谷著名孵化器 500 startups 的創始人戴夫·麥克盧爾最喜歡說的一句話就是：每個團隊都需要有一個黑客、一個拉皮條的和一個設計師。
最後，在團隊中有一個特定領域的專家會是很有幫助的。對於團隊正在嘗試解決的那個特定的問題，這個人應該具備最深層次的理解。這樣一個人通常應該是一個具有PhD的研究人員，或者是在該領域中有着多年實際經驗的人。當你需要實現關鍵技術領域突破的時候，在團隊中擁有一個知識深度遠超其他普通管理人員的專家將會使最終的結果截然不同。
那麼有了這四類人，是不是就可以無往而不勝了呢？當然不是。你的團隊還需要一些社交屬性，因為一個孤獨的創業者很容易在某個點上被卡住。如果沒有一個良好的溝通環境，他會變得非常容易沮喪氣餒。這時候，就需要在團隊中營造良好的交流氛圍。在這方面，先賢蘇格拉底就是一個很好的例子，他經常和雅典的居民進行思想交流，並讓周邊人對所有他們做的事提出質疑。也正是在這些質疑當中，他的想法才得以不斷升級。
不要過多融資
除了這些，還有一個很重要的一件事情那就是融資，但融資並不是越多越好，越早越好。作者認為：不要過早地讓大量投資介入，過多的資金可能是一味毒藥。他之所以得出這個結論，也是基於對無數初創企業失敗案例的觀察與思考。
比如，有一家color的初創企業。在開創沒多久，他們就為一個照片分享的 App 融資了4100萬美元。對於大多數初創團隊來講，這是多麼讓人興奮的一個數字啊，但對於 color 來講，這筆錢卻害了他們。因為在投入4100萬美元現金後，風險資本就很自然地期待着，他們的商業願景可以實現，但 color 團隊卻在各方的壓力下迷失了自己。從團隊的 CEO 到設計師，再到技術人員，大家的心態都開始變得浮躁。而恰恰這個時候，他們的產品還沒有真正成熟，就開始了躍進式的發展。在一連串的方向調整失敗之後， color 最終把資產以很低的價格賣給了蘋果公司。
打造產品
對於打造產品，我們要愛它，但不要太愛它。這句話聽起來挺簡單的，但做起來並不容易，因為人們的雙眼經常被所謂正確的東西蒙蔽了。
比如，被普遍持有的商業信條，如低利潤的業務中，降低成本是成功的關鍵、提供獎金能夠讓員工的工作更為出色、追究工作人員的責任可以減少人為的錯誤等等，實際上都有着致命的缺陷。
舉個例子：
航空業的最終產品是服務，既然是服務，它最大的成本就是人力資源成本。所以，那些支付高工資的航空公司，比如美國西南航空公司，反而比美聯航這樣大幅度降低員工工資的業績更好。為什麼會這樣呢？因為，最終承擔服務的，也就是產品輸出的是人。當你降低員工工資的時候，他們就開始變得焦躁和鬱悶，相應的客戶所能得到的服務也就越差。這對於以服務為核心的航空業來講，是不可想象的。
澄清這些理念，能訓練你的思維，讓你能以更理性、更辯證的思維看待產品，也能更精準地定位你的用戶。所以，在設計產品的時候，你最好拉一張用戶的需求清單，篩選哪一項是真需求，哪一項是偽需求，這張清單就是用來消除你的慣性思維的。到底怎麼判斷呢？
比如，我們以美容產品為例，請注意以下判斷，和每句判斷後半部分提出的質疑：
十幾歲的年輕女孩兒想更漂亮。她們不想更聰明嗎？
十幾歲的年輕女孩兒不關心社會問題。她們關心環境問題嗎？
十幾歲的年輕女孩兒更喜歡可愛的設計。她們不喜歡更複雜的設計嗎？
十幾歲的年輕女孩兒更喜歡在大型商場中購物。她們不喜歡在智能手機上購物嗎？
再比如，對企業的各個方面提出正確的問題也很重要：
客戶認為我們的產品怎麼樣？
我們的供應鏈能夠改善嗎？
有沒有其他的方式來進行市場推廣？
我們有最好的渠道合作夥伴嗎？
有新的商業模式值得探索嗎？
我們能不能為產品找到新的客戶？
有沒有被我們忽視的市場？
什麼樣的戰略關係能改變我們現在的業務？
在經過這樣一個往復過程之後，你心中對客戶真實需求的輪廓，是不是就慢慢清晰起來了？但是這還遠遠不夠。一個真正的好的產品設計，是要能夠站在用戶角度思考問題的。
比如，在蘋果早期推出iPod的時候，那並不是什麼新技術的奇蹟。當時在市場上已經有多款MP3。推出iPod並不僅僅是為了做出一款更優秀的硬件。蘋果公司知道它在硬件上的競爭永遠也不會獲勝，所以它的思路是重新思考用戶在一件設備上播放音樂時的完整個人體驗。托尼·法德爾當時在為喬布斯工作，正是他讓iPod的設計變得如此超前，而這也正是為什麼他對於如何創造出更好的用戶體驗具有極其強烈的興趣。 首先，蘋果創造了一個完整的生態系統，使得獲取、播放和購買音樂成為令人愉快的體驗。這其中就包括iTunes在線商店以及iPod獨特的界面，正是這兩者使得用戶可以毫不費力地瀏覽大量的歌曲以及播放清單。其次，關注用戶的使用細節。他注意到，無論是誰購買了一款新的電子產品帶回家並打開包裝盒後，一般是無法立即使用該產品的，原因是首先需要對電池進行充電。
所以，他們在設計方面做了一些小的改進，把產品包裝當中每塊電池都充滿電送到用戶手上。這樣用戶只要打開包裝，立刻就能夠使用 iPod 了。正是蘋果這個微小的細節，也帶動了整個行業的變革。
在今天，大多數高端消費類電子產品製造商，在產品出廠時都會配上充滿電的電池，並且對完整的開箱體驗也給予了關注。可以說，在滿足用戶真實需求方面，蘋果做到了極致。這就是設計創新的真正精髓，它要求你能完全站在客戶的立場進行思考。你應該做這樣的設想，當客戶使用這件產品時他又會產生怎樣的感受呢？畢竟，重要的是個人的體驗，而不是功能。所以問題再小也不應該忽視，尤其是這個問題影響到了客戶對於產品的整體感受時，就應該馬上對此加以改進。
當然，我們還需要強調的是，雖然核心競爭力很重要，但打造核心競爭力，首先要對自己的產品和團隊有着清醒的認識，並且要有明確的核心業務邊界，不能盲目擴張。
