設計思維玩轉創業-讀書筆記
作者杜紹基，北京彼得·德魯克管理學院榮譽院長，北京光華慈善基金會前秘書長、理事長，香港思基匯管理諮詢有限公司總裁，美國加速者顧問有限公司總裁。英國杜倫大學工商管理學博士候選人，美國加州州立大學工商管理學碩士，現定居美國洛杉磯，有近40年工商實戰管理經驗。1980年開始創業，在中國內地、中國香港和美國成功創辦進出口貿易、製造、批發、物流中心、管理顧問等企業，並同時擔任多個非營利組織的管理和顧問工作，曾任合唱團指揮、話劇團團長和教會執事等職務。
2000年進入人生下半場，有幸認識德魯克先生，負責中文版德魯克高層管理課程研發的統籌工作，近距離與大師請益。2006～2012年任北京彼得?德魯克管理學院首任院長，推動先生的思想廣泛在國內傳播，幫助無數管理者在工作上卓有成效。
基於對公益事業的熱愛，他在2003年及2005年分別在美國和中國成為光華慈善基金會首任CEO，為中國貧苦地區的兒童提供數萬個讀書機會，也為20萬名低收入人士和刑滿釋放人員提供創業培訓，改變人生，同時在中國各大學和企業傳道授業，對非營利組織的能力建設也貢獻良多。
本書通過「設計思維」六步心法：基本認識、親身觀察、觀點陳述、凝聚重點、原型製作和測試反饋，以及一系列的操作指南，幫助我們重新構建消費者、設計者及生產商三者之間的新默契，使創業者在毫無頭緒、缺乏認識的情況下仍能梳理出每個環節的真實面貌，在眾多數據中找到最有價值的信息，讓創新的程度和效果超乎所有人的預期。
傳統創業方法有什麼缺陷
大部分創業者其實根本不知道自己究竟想要做什麼，他們往往是相互模仿，看到有什麼熱門的潮流，所謂的商機就投入其中，結果因為服務和商業模式缺乏差異化，結果可想而知。但有一類創業者不一樣，他們可能很清楚自己要什麼，也不會盲目跟風，做出的產品往往一路還很成功，但最終也不會逃脫失敗的命運。
作者說這些失敗不是因為競爭力弱了，也不是巿場不再需要你的產品，而是原先產品或服務的設計或營銷戰略所依據的假設，已不再符合現實狀況；或者是客戶已經改變了他們的價值觀和認知，儘管他們仍然購買同一種「東西」，但他們實際所購買的是截然不同的「價值」；也有可能是原本同一個市場或同一種最終用途的產品，現在分裂成不同的市場，而且每一個市場所要求的功能都截然不同。這些根本的變化，常常預示着創新和創業的機遇，但許多人沒有系統的思維方法，以至於與機會失之交臂。
比如，一百年前有一家向印度出口五金產品的英國公司，他們一直以來有一個非常暢銷的產品，是一種便宜的掛鎖，這種掛鎖有多暢銷呢？這麼說吧，在一百多年前從英國每個月就要出口一整艘船這種鎖運到印度。有意思的是這種掛鎖它並不太牢靠，其實只要用一枚別針就能把這個鎖打開。到了20世紀20年代的時候，雖然印度人的收入不斷增加，但這種掛鎖的銷售開始了急劇的下降，下降的速度還很驚人。這個英國公司老闆想現在鎖賣不出去肯定是因為大家有錢了嘛，對安全性的要求就提高了，因此應當讓鎖的安全性更高一點，讓它質量更好一點。所以他重新設計了掛鎖，增加很少的成本，但是質量卻大為改觀，就是沒有鑰匙能輕易打開這個鎖。但是改良之後的掛鎖依然賣不出去，沒過幾年，這家百年的公司就宣告破產了，而掛鎖生意在印度市場的失利是造成破產的主要原因。
這就暴露了傳統創業者的一種思維模式上的缺陷，那就是以產品為中心。在以產品為中心的思維模式下，公司、創業者的所有導向都是圍繞這個產品怎麼樣，怎麼讓產品做得更好，而真正決定產品價值的卻是用戶。 因此，作者說解決這種傳統思維方式的方法，正是「設計思維」。什麼是設計思維呢？簡單來說，設計思維是一套以人為本的創新模式，它關注的核心不是產品而是人，它通過各個領域的人跨界地參與到設計過程中來挖掘用戶的需求，從而啟發創新。
比如，像蘋果公司的第一隻鼠標，世界上的第一台筆記本電腦、第一台掌上電腦等等的產品設計都是源自於它。很多世界500強企業，像蘋果、谷歌、三星 等公司都在運用設計思維的方法來解決他們商業上的難題。
印度的市場上有一家規模很小的掛鎖公司，他們的規模不及這家老牌公司的十分之一。可是這家小公司意識到，鎖具的銷量銳減很可能是用戶需求發生了根本變化。於是，針對用戶對掛鎖的需求，他們進行了仔細的研究，專門派人到居住在城市和鄉村居民家中去生活，仔細留心用戶對掛鎖的使用習慣，結果通過大量調查後發現，對鎖具的使用習慣存在巨大的認知差別。印度人對鎖具的使用和他們所在的區域有極大的相關性。
比如，對居住在鄉村中的印度人而言，掛鎖本身就是一種帶有迷信色彩的神秘現象，就是小偷他們一般也不敢或者不願意去開這種鎖，因為覺得這樣會非常倒霉，冒犯神靈，所以這個時候鑰匙就根本派不上用場，如果你給他配一把鑰匙，他反而還要弄丟，所以像英國那家公司提供的高質量鎖其實並沒有什麼用。而居住在城市中的中產階級，他們有高安全性的需求，那種老式的掛鎖不夠牢靠，即使是重新改進設計後的鎖，對他們而言也還是不夠安全。所以用戶的需求才是影響產品銷量的關鍵。
所以這家小公司就把掛鎖分成了兩種不同的類別的產品，一種是沒有鎖頭和鑰匙的，就是說鑰匙都沒有，只有一個簡單的拉栓，這個價格就是過去這種老式掛鎖的三分之一，可是真正的利潤卻是過去的兩倍，他們把這種鎖就賣給鄉村裡的居民。
而另外一種鎖就是非常牢固了，配有三把鑰匙，售價也是老式掛鎖的兩倍，利潤也要高得多，這種鎖就專門賣給城裡的中產階級。結果這兩款產品一經推出，馬上就被市場所接受，在短短兩年的時間內就占領了印度的絕大部分市場，這家小公司也成為了向印度出口五金產品最大的歐洲公司。所以，設計思維就是以人為本，以客戶為中心，在這個過程中把生產者、設計者和消費者的關係聯繫起來，從而產生有創造力的解決方案。
如何運用設計思維
作者說這要應用設計思維的六步心法，也就是設計思維的六個步驟，分別是：第一步建立基本的認識，第二步進行親身的觀察，第三步把觀點有效地陳述，第四步找出凝聚的重點，第五步去製作原型，第六步測試反饋。這六個步驟又可以分成三個階段，也就是啟發靈感、孕育意念和落後執行這三個階段。「基本認識」和「親身觀察」是第一個階段「啟發靈感」；「觀點陳述」和「凝聚重點」是第二個階段「孕育意念」，最後就是「原型製作」和「測試反饋」，它們構成了「落後執行」第三個階段。
建立基本認識
就是指從不同的途徑，收集與項目相關的二手資料，以便對所要準備開展的項目，作最基本和透徹的了解，掌握與行內人士相當的基本知識，這對於項目成員而言是十分重要的，在認識不足的情況下創業的話就有很大的風險。
舉個例子：
有兩個年輕人，他們倆合夥花了40萬去買了一家粥店的經營權。但是他倆以前從來沒有過經營相關餐飲的經驗，也不懂廚房的工作流程，更不知道如何做一碗好吃的粥。粥店老闆得知後，很不放心，就花了一個星期的時間把所有的經驗傳授給他倆，結果兩個月過去以後，這家店生意慘澹，這兩個年輕人在那裡無所事事，他們說雖然自己儘量按老店主的方法經營，但是不知道為什麼經營的狀況就一直下降。
所以作者說，很多創業者都像這兩位年輕人一樣，對行業最起碼的認識都一竊不通，憑着一時的衝動便希望創業成功，這是非常不現實的。所以，運用設計思維的第一步是先要了解和掌握基本的事實，這樣才有可能知道用戶需要什麼。
其次，很多人覺得了解用戶的需求或者事實就是問他們想要什麼，他們回答了以後提供給他們就好了。但即便向用戶問問題，用戶往往也不知道他們真正需要的是什麼。所以，只有能夠了解用戶真正的潛在需求，包括他們自己都說不清楚但確實存在的需求，才有可能真的找到創業的機會。
親身觀察
「親身觀察」，絕不是冷眼旁觀式的觀望，而是需要我們從一個「諸事八卦」的求知者角度，實地進行深入了解，將所收集的資料與親眼所見的情況進行對比，作全方位的了解，不致盲人摸象。這就需要我們借着同理心去感受客戶真實面臨的場景和訴求下，去發現真正的問題所在，這才能夠發現真正的潛在需求。在這些潛在需求當中有一些環節要比其他環節更重要，有一些突破點比其他突破點更能夠產生價值，像這樣的想法作者稱為洞見。洞見是設計思維整個的核心轉折點，在此之前通過收集大量的數據進行大量的觀察，依靠同理心的幫助，直到發現洞見才能讓整個設計思維推進到下一步真正的落實。
比如，曾經香港有一個非常著名的健康用品叫做虎標萬金油軟膏，去香港的人可能都要採購這個藥品。它最開始的目標用戶就是老年人，因為它主要用於胸口不適，舒緩頭暈的症狀，所以過去的宣傳工作一直都是圍繞着老年人展開。
可是有一天公司負責人發現，有一張來自美國的訂貨單數目相當大，所以他就打電話去問是什麼樣的客戶，為什麼訂購大量的軟膏？結果發現這是一個美國的籃球隊要買的，因為這個藥其實是能夠對舒緩運動員的肌肉十分有效。
結果原本是給老人家用來舒緩頭痛頭暈的軟膏，變成了一個運動員必備的藥品，這個過程就是把過去的數據和事實當中發現了特別重要的機會洞見。因此這個藥品公司就把整個包裝設計進行了大幅的改變，宣傳的側重點也由老人保健改為運動護理，結果銷量大幅增加。這就是通過前面的基本認識和親身觀察之後找出洞見，從而指導創業的下一步行動。
觀點陳述
所謂觀點陳述，就是此前發現的各種各樣的機會和信息，用最簡潔的形式把它表達出來，這樣才能夠讓團隊成員都清晰究竟在設計什麼。
彼得·德魯克有過一次有趣的經歷。通用電氣公司的CEO曾經請德魯克為公司做管理諮詢顧問，當德魯克第一次來開會，CEO 叫齊了所有的高管，大家都準備洗耳恭聽。德魯克提出了一個問題：「請告訴我，你們公司是做什麼的？」CEO 說： 「別開玩笑了……通用電氣這麼大的公司……我們花了這麼多的錢請您來，您怎麼問出這麼簡單的問題……」德魯克堅持問道，「請告訴我，你們公司是做什麼的」。各個副總七嘴八舌說了半天，好像都沒說到一塊兒去。於是 CEO 把大家叫到了會議室去開會，據說六個小時之後，他們還沒出來。
應該如何避免這些錯誤呢？作者在書中介紹了一種方法叫「黃金30秒陳述法」。這個方法是指用30秒的時間陳述你的觀點。只有在極短的時間當中表達清楚自己的意圖，你才是真的理解了你想要表達的事情。
凝聚重點
就是以終為始地思考，去關注整個過程中真正重要的目標是什麼。那麼如何找到真正重要的目標呢？作者說只有找得多，不斷地改進才能找到真正的重要的解決方案，與此同時還要踐行兩個理念，那分別是「異花授粉」和「不要目不斜視」。所謂異花授粉，是指在關注真正重要的事情的時候，解決方案往往可能是跨行業和跨領域的，我們應當多去從不同的領域發現可能的解決方案。
比如，尼龍粘扣，它其實最早是瑞士一名登山運動員偶然發現的。他每次戶外郊遊的時候就發現身上總是掛滿了有刺的蒼耳植物，他把這些植物放在顯微鏡上一觀察，發現它們上面有很多掛鈎，所以就很容易附着在過路的人和動物身上。因此他受到啟發製造出了很堅韌又容易分開的尼龍搭扣，造就了非常大的一個商業機會。這就是異花授粉對跨領域機會的作用。
而「不要目不斜視」是說產品往往可能有很多的用途或者新的使用場景，只不過我們會受自己的定勢思維所局限。
原型製作
就是把在上一步認為重要的想法用最小的成本把它去實現，這個過程可能是非常粗糙原始的表達方式。比如舊海報、紙板、膠帶、塑料泡沫、木頭或者是就是紙筆都可以，只要你能把你的核心想法和概念去展示出來。因為只有把原型用手思考，才能真正地把我們的概念和想法表達清楚，在這個基礎上進行進一步的創新。
比如，宜家算是把「原型製作」概念用到極致的超級典範。對一個計劃家居裝修的家庭而言，最痛苦的事，莫過於找到不合適的人來諮詢，特別是當屋主連該問什麼問題也不知道的情況下，也許他只曉得詢問裝修一個100平方米的房子需要多少預算，究竟要做多久等，其他更具體的情況，就完全一竅不通了。宜家明白客戶的痛點及難處，看準這個不協調，於是在自己的超大店面內，將公司所有售賣產品組裝成大大小小不同示範單位，讓客戶身處其中感受由各種產品組合成型的效果，這樣一來，客戶就可以通過模擬擺設，清晰地了解家居設計需要考慮的方方面面，例如房間間隔如何調配、有哪些家具可供選擇、家具顏色如何搭配、不同燈飾擺放後的效果等，讓客戶明白，原來房間的空間感可以通過家具的不同擺放方式，帶來不一樣的效果。
所以客戶就能夠發現原來房間可以通過不同家具的擺放帶來不同的效果。其實宜家就是給用戶提供了一個原型的產品，讓用戶能夠在這個基礎上改進完善，提出自己的想法，從而產生購買慾。
測試反饋
所謂測試反饋就是讓用戶對產品進行迭代，因為有時候即使設計得很好，失敗的可能性也很大，真正能衡量成功的方法，那就是看你在24小時內塞進了多少個實驗，這意味着必須快速試錯、快速迭代。
比如，美國寶潔公司曾邀請IDEO公司，為旗下其中一個牙膏品牌Crest的包裝進行重新設計，主因是有很多客戶投訴牙膏管的螺絲紋，經常被牙膏黏附，乾涸後令牙膏管蓋無法順利扭緊，導致牙膏變干，結果整支牙膏未用到一半，就要扔掉，客戶因而對這個產品大感不滿。經過連番的討論，IDEO公司的工程師建議來一個大突破，將原有螺旋形的牙膏管蓋改為直接開合的拉蓋款式。
他們一心以為這個平滑錐形的牙膏管蓋設計會大受歡迎，結果進入測試階段的時候發現，原來人們已經習慣了牙膏蓋是有螺絲紋結構的，所以當換成一個拉蓋式，用戶還是去擰的，但是卻擰不開。這個測試結果使他們意識到，其實他們的設計真正要對抗的是一個根深蒂固的習慣。
因此 IDEO 的團隊根據用戶的既有習慣，又改動了一下設計，在這個易拉蓋的下面加了一小段的螺紋，這樣用戶習慣性一擰，然後就發現擰幾下還是擰不開，然後一推就開了。結果這個設計正面地刺激了寶潔公司的銷量，單單是頭一年就突破了5000萬美元，在以後的九年還為整個企業帶來了超過10億美元的收入。這就是測試反饋帶來的價值。
這六個步驟，雖然是有先後順序的，但又可以在不同的階段循環的使用，整個過程是相互交叉的一個態勢。如果你發現可能最先提出的問題不太準確，或者是錯的，我們要把整個項目流程回到問題的原點，再從頭定義問題，理清問題的核心所在，這才是設計思維以人為本，而不是以產品為本的真正所在。
