請用數據說話-讀書筆記
作者日本久保尤希也。他擔任過東京國稅局國稅調查官，後來進入光通信股份公司成為開發部門負責人。久保尤希也先後出版過《文科商人也能理解的計算能力教科書》、《年輕人必須學會的計算能力》、《給一般人準備的日本最簡單的會計指南》，以及《提高大腦反應的45種方法》等書，這讓他成為了業界傑出代表。
用數字思考問題
我們來先來看一個商務人士的案例，來發揮數字力的作用。初入職場，我們的發言往往不被重視。這倒不是因為我們是新人，資歷不夠，而是因為我們沒有學會如何用數字說話。
有個20歲的日本青年，叫阿部健太，他年紀輕輕就成為了東京印刷股份公司營業部的組長，算是挺有成就，有一次他臨時被徵調參加公司所有部門負責人的大會。這本來是年輕人露臉的機會，但事與願違。在會議上，技術開發部展示了一種像布一樣柔軟，又不容易破的紙質印刷樣品。這是一款有技術含量的新產品，質量很好，所以阿部很看好這款產品，他發言說這一定會深得消費者喜愛，一上市就暢銷。阿部發言之後，覺得這個想法很好，營銷部長卻討論起成本來。營銷部長拿出數字，指出這款產品成本較高，有點划不來。阿部進行了反駁，他說新產品一定會受到用戶歡迎啊，何況這還是環保紙袋。結果可想而知，他不僅被營銷部長猛批了一頓，其他部門的負責人也對阿部指指點點，甚至有人小聲說：「文科生真討厭」。
阿部儘管對新材料充滿期待，但悔於沒有表達好。畢竟，用「一定會很歡迎」並沒有說服力。阿部並不是一個具有數字力的商務人士。他不懂得在這個時候應該用數字來打動公司各個部門的領導，即便他聲嘶力竭地爭論也起不到任何好的效果，營銷部長一拿出成本數字來，立刻就把他打敗了。這個故事很有典型性，可能很多剛剛步入職場的朋友都遇到過類似情況，很多無果的提議，最大的原因往往就是沒有「使用數字力」來說話。
作者強調，用數字說話可不是說你在職場能夠進行準確的數學計算，或者看得懂會計報表。而是能夠將一些看起來與數字無關的商務活動轉化成數字。無論你在談判的時候，還是演講的時候，用數字來描述這些活動會更加形象、生動，會更容易讓別人信服。
人們都經常會使用「少量」「稍許」「一點」這類模稜兩可的說法。如果我們把這些含糊不清的說法用數字來代替的話，會更有說服力。能用數字表達的一定用數字表達。不過在描述這些數字的時候，還是應該花一點心思，讓人更容易理解。
比如，可以使用尾數，讓對方有一個心理值，以及更多地進行數字對比。如果把一款130000日元的商品降價到100000日元，就不如降到102420日元。有尾數的數字顯得更像打折後的數字，更容易打動消費者。
用數字設定目標
「制定目標很重要」這一說法，在商務和生活中常被提起。在職場，你常常要提出每季度的目標。很多人對於設定一個個目標，都抱着一種不以為然的想法，覺得「目標就是個擺設」「有什麼意義呢」。反正，不制定目標也能行動，不管怎樣，全力以赴地努力去做不就行了。其實，這是個很大的錯誤。
如何讓目標有效地執行下去，達到我們的預期效果？作者認為不斷地重複執行、驗證、改善這三個步驟，能夠有效地讓目標落地。當然，前提則是用數字設定目標。目標如果不能具體數字化，它就失去了存在的意義。同時這個目標也不應該過低，需要定期檢查，並且隨着時間的推移進行調整。
舉個例子：
一郎為自己設定的目標是每年完成二百次安打。一郎沒有以安打率為自己的目標，而是把安打數設定為自己的目標，其實是為了消除自己的逃避情緒。因為安達率是可以通過減少安達次數來實現的，比如你一個賽季只進行一次安打，成功了，那安打率就是100%，但一賽季就一次，對一個職業棒球手來說這是不夠的。
從一郎的例子，我們可以看出設定合理目標的重要性。如何設定一個合理的數字化目標呢？需要注意五點：1.考慮目的；2.考慮感情；3.組合各種數字；4.自己決定；5.加入中途數字。 具體來說，我們設定目標肯定要考慮想要達到什麼目的。目標以數字來體現，有時候會導致一個結果就是，只追求數字本身，而忘了最初把這個數字定為目標的初衷。
比如，某家醫院為了提高患者的滿意度，設了一個目標，「讓患者的死亡率為零」。這很容易導致的結果就是醫院拒絕接收患有絕症或者疑難雜症的患者。醫院本來就是救死扶傷的地方，還是應該以「無事故、最大限度挽救生命」為目的，不能僅僅追求數據上的好看。
在目標的制定中，還要考慮感情的存在。畢竟，人都是感性動物。如果資生堂給賣化妝品的銷售員設定目標，過分強調個人銷售額，會帶來什麼結果呢？銷售員就會拼命推銷，並且儘可能從同事手裡爭奪顧客，長遠來說，帶給整個團隊的影響一定是負面的。
如果你是一個管理者，設定目標的時候應該讓具體經辦的下屬參與一定的意見，因為人對自己決定的事情，會更容易接受，而如果是管理者強行制定的目標，下屬難免會有牴觸情緒。
加入中途數字，其實是為了避免管太死的情況出現。如果覺得上司制定的長期目標太高了，下屬往往會為此不擇手段。這就需要制定過程指標，把一個長遠的目標肢解成過程中的若干具體目標。
獲得專業的分析力
分析問題，涉及兩個方面，一個是收集信息的能力，另外一個就是分析能力。
收集信息
現在的時代信息過剩，因此我們收集信息，其實最重要的是信息的甄別，那麼怎麼選擇信息呢？作者給出了3個他個人的竅門。
第一，是信息源。比如，國家、地方自治區公布的數據，相關協會、日本貿易振興機構等公共機關等等這些地方公布的數據，或者各研究所提供的數據，以及專業信息公司公布的數據，相對可信度較高；第二是綜合多個信息來源，來彼此驗證；第三，就是要注意平時的信息收集，遇到緊急情況，很可能沒辦法通過快速檢索來獲得有用的信息，這要求我們平時注意信息的收集。但最重要的一點是不要想當然。
比如，日本社會上一般都認為，醫生不足，但日本厚生勞動省，就是日本負責社會衛生和醫療保障的部門，他們的統計數據顯示，截至2008年，日本的醫生數量有28萬人，不論是絕對數量、相對人口增長的增加幅度、每10萬人對應的醫生數量，這些指標全都是很充足的，那社會上「醫生不足」的呼聲是怎麼來的呢？進一步分析就明白了，所謂不足，其實是不均，首先像兒科、婦產科、急救這些方面的醫生數量確實少，其次，東京這樣的大城市醫生相對充足，而一些邊遠地區，就不太充足。而這些問題，都不是簡單的「增加醫生人數」能解決的。
分析能力
那怎麼應用數字力來解決問題呢？那就是分析過程中需要徹查相關數據之間的因果關係。
比如，銷售，員工的幹勁與企業的銷售業績之間的關係是大家經常討論的話題，在分析的時候我們應該問一下兩者之間真的是因果關係嗎？是因為員工的幹勁不足才導致銷售額低下，還是因為銷售額低下，員工的努力得不到肯定，從而導致了員工的幹勁不足呢？
在現實生活中，這兩種情況都有可能存在，所以，分析時重要的是找到相關關係，但不要立即認定它是因果關係，因為也有找到其他關係的可能性。或許銷售額與過去的設備投資有關。這是不同時期因素的相關關係。說不定，還能發現銷售額與離職率的相關聯繫。 像這樣，從調查一些相關關係開始，將因果關係作為「假設」來設定，並且進一步收集信息，逐漸增加分析的精度，結果往往會更有可信度。還有一些數字，我們在拿來做結論之前，應該仔細考慮一下這數字是怎麼來的。
比如，1994年的紐約市長朱利安尼，這是當時很火的一個政治明星。他任期內紐約的犯罪率大幅下降，他因為這個被收進吉尼斯世界紀錄。但仔細研究一下他的漂亮數據，就能發現，其實他不是降低了惡性犯罪，更主要的是把違章停車、街頭塗鴉這些事都納入到犯罪統計，然後嚴打這些事，這麼「刷」出了數據，並且他所謂「降低犯罪」還有一個重要的背景，就是那一段時間美國經濟景氣指數很高，失業率下降，這樣社會治安自然也就好了。
輕鬆解決難題
在和客戶商談、演講時，很多時候是在「討價還價」，利用對方的難處。當然，不管之前做了多少準備，談判都不一定能按預想的那樣進行。因為你在極力爭取適合自己公司的情況的同時，對方也在為適合對方的情況進行交涉。一旦事前沒做對應的準備，談判就可能朝着你意料之外的方向發展。所以，瞄準對公司最有利的條件進行交涉，看似簡單，實則複雜。那應該怎麼辦呢？
尋找第三選擇
很多問題看起來是二選一，如果我們能夠從「非A即B」這種思維模式中跳出來，可能會有意外收穫。
比如，倫敦有個商人欠了債，還不起，那個債主想趁機霸占他的女兒。債主往一個空錢包中放了兩塊石頭子，一黑一白，讓姑娘抽籤，如果姑娘抽到黑色的石子，就得嫁給這個債主，債務一筆勾銷；如果抽到白色的，姑娘不必嫁給他，債務也一筆勾銷。不過這個債主作弊了，他放進錢包的兩個石子都是黑色的。這個舉動恰巧被姑娘看到了，這時候她有兩個選項：A.拒絕選擇，那結果就是她父親就要進監獄，B.按照債主設的套兒去選擇，拿出哪塊都是黑的，也就是說她得嫁給他。
這個姑娘應該怎麼辦呢？最終，姑娘從錢包里取出石頭，不過在讓大家確定顏色之前，她故意讓石頭落在庭院裡。由於地面鋪滿石頭，因此很難辨別哪一塊是剛掉落的石頭。接着，她對債主說：「請看錢包里的石頭，與其顏色不同的，就是我選的石頭。」這個故事告訴我們，很多時候最好的答案往往不只是二選一，站在全局角度思考問題，其實能夠找到更好的解決辦法。
理解囚徒困境
它是經濟學中非常著名的一個概念，比如你和你的搭檔是兩個間諜，被警察逮捕了。你們兩個人被完全隔離，分別接受審訊。如果你和你的搭檔都保守秘密，會被拘留一年；如果只有你保守秘密，你的搭檔坦白的話，他會被立即釋放，而你要入獄十年；如果只有你坦白而搭檔保守秘密的話，你會被立即釋放，搭檔要入獄十年；兩個人都坦白的話都會入獄五年。最好的方案當然是你和搭檔都保守秘密，但是因為擔心對方會坦白，從而導致自己可能要入獄十年，所以在囚徒困境中最保險的選擇是兩人都坦白。
那還有沒有其他辦呢？作者給了三個方法，第一，當然是事先協調好，保證互信，但這個很難做到，那第二個，也更有效的就是脅迫，也就是一種利益捆綁，事先雙方都說好，你如果坦白，我肯定也坦白。那這樣雙方反而可能保守秘密。第三，建立更進一步的利益聯繫。
把握存活策略
有兩家酒廠，都生產啤酒和清酒，一家小的，啤酒成本一千，清酒成本一萬。這時候大酒廠開起來了，大廠子成本就能攤得比較低，啤酒成本兩百，清酒成本五千。這時候小酒廠怎麼辦呢？拼哪項都拼不過人家，那最好的策略就是，跟對方尋求利益上的一致。比如跟大酒廠商量，你們一瓶清酒的成本相當於25瓶啤酒，那乾脆以後我們給你提供清酒，一瓶換你25瓶啤酒。 這個方案，小酒廠就不需要搞啤酒生產，可以直接銷售了，而且原來自己產一瓶清酒的成本只能折算成10瓶啤酒，現在能換成25瓶，賺大了。但對方也不傻，這對他們來說不賺不賠，所以他們會還價，15瓶啤酒換你一瓶清酒，這樣的話，小酒廠原來一萬塊只能生產10瓶啤酒，現在跟大酒廠合作，能換來15瓶啤酒，而大酒廠，原來生產一瓶清酒要五千，現在拿15瓶啤酒去換，成本變成三千，雙方都賺了。
這也是應對囚徒困境一種方法，把握好存活策略。工作上的問題常常是複雜的。為了解決複雜的問題，不要覺得事情就是非黑即白，而是要找出各種解決辦法，思考其風險和好處，要學會與對手過招的時候，考慮是戰還是逃。分析力量之間的對比關係，如果處於劣勢就採取劣勢的策略，如模仿、構築協作關係、脅迫、專攻優勢領域等，從二選一的思維框架中抽離出來，從全局角度思考問題。
