誰說商業直覺是天生的-讀書筆記
作者德夫·帕特奈克，江普創意策略顧問公司創始人兼首席執行官，斯坦福大學客座教授，為設計學院和商學院學生開設「發現需求」一課，曾為通用電氣、惠普、耐克、塔吉特等諸多世界500強企業出謀劃策。另一位彼得·莫滕森，《連線》雜誌專欄博客作者，江普公司創意策略顧問公司通信主管。
書匯集了德夫·帕特奈克在江普創意策略顧問公司的實務經驗與斯坦福大學的教學經驗。這是一本用設計創新方法談企業管理的書，同時也像是一本現代設計史，從以銷售為設計目標的雷蒙德·洛威設計公司談起，到以人為設計中心的OXO，作者向我們揭示了企業如何運用設計界常用的「同理心」概念去了解消費者，建立企業增長策略與提高利潤，並打造一個以人為中心的組織文化。
如何利用共情發掘商機
我們知道，如果想要找到用戶的痛點，那麼方法非常重要，但是很多時候企業家總是事與願違，南轅北轍。作者說，只有正確的利用共情才能更好的發掘商機。那麼什麼是正確的利用共情呢？回答這個問題之前，我們首先來看看，作者在書中為我們介紹的幾個錯誤利用共情的方法。
簡化信息
很多企業做決策時，依靠的僅僅是相對簡單的信息反饋。這樣做的後果就是導致企業誤入歧途。
比如，麥斯威爾咖啡公司。上世紀50年代，麥斯威爾公司為了降低成本，嘗試在產品中混進去一些成本低但口感較差的羅布斯塔咖啡豆。為了防止因此失去顧客，麥斯威爾公司找到了一些忠實顧客，進行了感官試驗。結果，這些老客戶沒人發現配方變了。於是麥斯威爾就開始逐漸增加羅布斯塔的含量，而參加口感測試的老客戶們始終都沒有什麼明顯的感覺。直到1964年，咖啡銷量出現了下滑趨勢。為什麼？原來是因為量變引發了質變。持續增加的羅布斯塔咖啡豆，早已改變了原有的咖啡口味。一直飲用這種咖啡的老客戶們感覺不到明顯的變化，而新客戶卻接受不了這種口味。由於缺少新客戶，到了一定階段，銷量下滑就成為了必然。
經驗局限
比如，上世紀90年代末，龐大的IBM公司因巨額虧損面臨拆分的風險。根據微軟只做軟件、英特爾只生產微處理器、甲骨文只經營數據庫軟件的經驗，當時的分析家、記者以及很多業界領導者都認為，拆分 IBM 是唯一正確的解決辦法，而 IBM 的前總裁甚至都已經做好了拆分準備。但是，新總裁郭士納上任後採取的措施不是拆分，而是通過裁員來降低成本，甚至將飽受詬病的巨大規模包裝成賣點來進行宣傳，結果力挽狂瀾，第二年就實現了扭虧為盈，此後一直保持着收益和利潤的常年增長。
郭士納為什麼能夠做出準確的判斷呢？因為郭士納很清楚 IBM 用戶的真實感受。他在美國運通公司工作期間，就發現 IBM 在解決全球範圍內信息處理方面的強大優勢，同時也發現了IBM在客戶技術支持方面存在的問題和弊端，正是這些原因使他做出了正確的決策。由此可見，有時候經驗並不是最可靠的。
抽象資料
領導者還會經常以報告、提案、數據分析等為依據進行決策。這樣，很難給決策者提供一種直觀的畫面感和代入感。
比如，迪士尼。在1998年之前，迪士尼公司從來不做真實的動物園項目。迪士尼的創意工程師喬·羅德為了引進動物園項目，準備了翔實的提案和精彩的演講，但迪士尼的高管們依然認為動物園非常無聊。於是，羅德將事先準備好的一隻400多磅重的孟加拉虎領進了總裁艾斯納的辦公室。艾斯納被野生動物的強大吸引力所感染，瞬間就被打動了，最終批准了動物王國項目。自1998年建成後，這個項目每年的收益高達5億美元。
所以，抽象的提案只能提供抽象的感受，卻無法清晰地將結果呈現在他人面前。所以，對決策者來說，要試着跳出自己，近距離地貼近顧客，感受他們的生活方式，只有這樣才能整合多元感覺信息，了解抽象數據背後的真實情況，從而做出正確的決策。那麼使用共情挖掘商機的方法到底是什麼呢？ 首先是，跳出自己的觀點，放眼真實的世界。
比如，每年的8月份，是美國的返校銷售季。這是美國零售業的最佳時機之一，被稱作第三季度聖誕節，幾乎所有零售商都鉚足勁賣給學生必需品和服裝。但是，大部分公司採取傳統促銷模式，沒有根據人群的年齡和品位差異進行區分。美國第二大零售商塔吉特看到這個問題，就想要找到一個全新的營銷方法。當作者創辦的江普公司接到這個任務之後，他們的團隊花了幾周的時間，與有學生的家庭待在一起，了解他們的情況，跟他們一起購買返校用品，並全程追蹤他們的日常生活。結果他們發現，返校並不是一個有計劃的活動，而是一種心理活動的外在表現。不管返校的學生的年齡是多大，是初中生還是大學生，對他們來說，最重要的不是開學用品是否準備齊全，而是自己是否為人生的轉折做好了準備。根據這一心理需求，塔吉特開發了一系列全新的產品。
塔吉特為即將住校的大學新生設計了一種標註有洗衣指示的洗衣袋，即使從沒洗過衣服的學生也能悄悄學會洗衣服的方法，同時不用擔心遭到他人嘲笑。這種設計最大限度地消除了學生們對獨立生活的焦慮，因此一經推出就受到廣泛好評。這些注重為學生做好準備的新產品，甚至在5年之後的返校銷售季上，在其他競爭者收益縮水的情況下，仍然取得了6%的收益增長。 其次，用與別人完全不同的視角看待世界。
比如，清潔用品，產品的設計方向主要是圍繞縮短清潔時間，增加殺菌效率等等。這非常符合市場的需求。然而作者的一位學生在考察了人們的清潔習慣之後，卻從全新的視角得出了不同的結論。他認為，全世界的人可以分為兩大類，耐用品人和一次性用品人。耐用品人喜歡長時間保存，他們會好好保護用品並保持整潔，而一次性用品人則喜歡直接更換新的，不喜歡維持。在以往的產品設計中，大多表現出的是耐用品的特徵，而忽視了一次性用品的人群需求。在這種與別人不同的視角下，他發現了別人都忽視的問題，為高樂氏指出了產品設計的新方向。
最後，是改變解決問題的方法。
比如，耐克鞋原本的理念是「運動至上，讓你跑得更快」。這一策略在幫助耐克獲得極速發展的同時，也限制了公司業務發展空間。為了尋找新機遇，市場銷售總監兼產品設計顧問戴維·肖恩開始採取共情的方法，考察新生代的年輕人對耐克的看法。通過實地觀察，他發現大學生們都喜歡穿着極其寬鬆的牛仔褲，然後配雙馬丁鞋。馬丁鞋雖然笨重、土氣又累腳，但是跟褲子卻很搭配。因為穿在這種寬鬆的牛仔褲下面的鞋子必須非常酷炫，不然就會被褲子蓋住。於是，戴維認為找到了問題根源，提出要將現有的運動產品重塑為運動文化產品，也就是設計出時尚的休閒鞋。但是，耐克的原則是不做休閒鞋，即便是僅僅談論時尚這個話題，也會被認為是對公司的褻瀆。此外，一般鞋子具有13個標準的尺碼，如果顏色比較多，還會占用大量庫存，這對於經銷商來說也是最大的難題。 通過用戶、經銷商的不同的視角，戴維看到了問題的真實面貌，對產品理念再次進行了重塑，另闢蹊徑解決了這些難題。他的團隊採用了高彈性材料和8種色彩，設計了一款名叫「耐克 Presto」的跑鞋。這款鞋能夠因腳制宜，腳小的人穿上會收縮，腳大的人穿上後會擴張一點。這樣只需要5個尺碼就能滿足原來13個尺碼的需求。即使 Presto 有8種色彩，卻只需要占用更少的庫存。 Presto 做到了時尚和專業的完美結合，不但秉承了耐克專業跑鞋的理念，而且獲得了經銷商的熱烈歡迎，產品一經上市就火爆全球，使得運動文化產品迅速躍升為耐克公司最大的業務種類。
怎樣打造共情企業
共情的力量是強大的，但想要讓企業更好的發展，只依靠領導的力量是遠遠不夠的，所以，這需要企業的所有員工的共同努力。所有人必須往同一個方向用力，因此，打造一個共情企業是刻不容緩的。那麼怎樣打造共情企業呢？主要可以分為兩類，對內管理和對外聯繫。
對內管理
作者提出的方法叫做「開卷管理法」。這個管理方法來自於美國春田再製造公司。這家公司主要負責機械翻新整修，但在上世紀80年代重機械市場萎縮的影響下，業績持續下滑，需要大幅裁員。於是，廠長史塔克和他的團隊籌資買下了公司的經營權。要想讓這家企業恢復高效盈利狀態，僅僅依靠主管們的力量是無法進行成功改革的，而是需要調動所有員工，像工廠的主人一樣思考和行動。
為了實現這個目標，春田公司教會了每個員工閱讀財務報表，並把財務數據貼在牆上，讓員工隨時都能看到。通過培訓，車間的機械工人也能夠清楚地看到，提高工作效率、減少原材料的運用，會對公司財務產生怎樣的影響。這種方法就是開卷管理法，通過公開透明的公司策略，最大限度地提高勞動生產率。此後，春田公司前三年的銷量每年都增長40%，每股股價從10美分飆升至8.45美元，員工也從120人增加到了1000多人。
開卷管理法之所以有效，就是因為通過公開信息和及時反饋，在個人行動和集體目標之間架起了一座橋樑，讓員工與公司之間產生了共情，使員工能夠站在公司的角度出發，採取相應的行動。共情激發的工作激情和工作動力，是自發自願的，因此能夠產生意想不到的效果。
對外聯繫
對外聯繫主要是指員工與顧客及外部環境建立聯繫。其實，共情是人類的本能，我們天生就能夠觀察他人的處境，然後再與自己進行比較，甚至下意識地效仿。神經學家認為，我們的大腦中有一種「鏡像神經元」，這種神經元能夠將我們看到的他人動作，複製到我們的大腦中，而這就是模仿學習的基礎。對於打造共情企業來說，就是要主動觀察用戶的舉動，對他們的行為進行複製，從中找出合理的商機。
作者認為，有兩種方法可以幫助企業實現共情：一是鼓勵員工走出去，二是把外部世界帶進來。走出去，就是要深入到客戶的應用場景，從實地操作中親身感受用戶的體驗，使用不同的視角發現用戶的「痛點」。帶進來，則是模擬真實場景，把外部世界帶進辦公室。
比如，美國的史密斯與霍肯公司是一家園藝用品公司，為了體驗自身產品，他們在總部外面建了一座大花園，公司的每個員工都會輪流去花園除草、挖地，讓所有員工通過勞動，理解園丁們的工作日常，讓自己變得更像自己服務的人。通過園藝計劃，共情得以在公司內部普及，最終使得公司規模擴大了3倍，從原本一個小小的郵購業務公司，轉變成了世界上發展最快的零售公司之一。這就是鼓勵員工走出去。 再比如，耐克。在進軍日本市場之前，耐克的設計師們為了尋找共情，以個人名義造訪了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他們一起去學校，並了解他們對「酷」的理解。回國之後，耐克的設計師們打造了創造投放日本市場的產品開發「沉浸室」，最大限度地復原了日本的生活環境。牆上貼着日本青年喜歡的海報，選用了同樣顏色的家具，甚至還看他們喜歡的電視節目。設計師和營銷人員在這裡畫草圖、進行頭腦風暴、討論產品的外觀和形象。最終，設計出來的產品成功地打進了日本市場。這就是把外部世界帶進來。
作者說，如果你一旦開始了共情，共情的威力和熱情就會迅速感染公司所有人。長時間下來，任何企業都能學會聆聽外界的聲音，感受他們所感，從他們的視角看世界，從而獲得源源不斷的發展機遇。
