責任病毒-讀書筆記
《責任病毒》提出工作中，有人責任混淆，有人推脫責任，有人承擔過多的責任。只要有組織存在，就會有責任病毒存在。"要麼與我無關，要麼我管，你就別插手！""咱們得把道兒先劃清楚，要不出了問題算誰的？！"這些就是典型的中毒表現。於是，好事、好人在不知不覺中變成了壞事和敵人。影響我們的工作和公司發展。本書針對責任病毒，提出相應的實用方法，幫助我們學會擔當，學會如何理解和信任同事，更好地協作，共同成長。
什麼是責任病毒
為什麼很多領導者在工作中殫精竭慮，卻依然無法避免失敗？為什麼有些高級管理人員一會兒是積極進取的領導者，一會兒卻又變成消極的追隨者？為什麼當管理者努力促成合作的時候，1加1卻小於2？作者說，那是因為我們容易陷入到責任病毒的泥沼中。所以，我們先來了解一下什麼是責任病毒。
書中有一個案例，麥克是著名雜誌Wapshot的出版商。他為了雜誌社快速地發展，聘用了卡洛琳，做公司副總，專管銷售。但事情並不順利，由於整個雜誌業的下滑，一家大型電腦公司要放棄與他們合作的廣告計劃。於是，卡洛琳憂心忡忡跟麥克說，咱們有一個非常重要的客戶，要解除與我們的合作，我沒有辦法留住他。麥克一聽着急了，說不行，那我來幫你。他跟卡洛琳一起接待這些客戶，給客戶做提案。甚至最後變成了麥克親自來寫提案報告，親自去進行答辯，卡洛琳逐漸地退化成為了他的一個助手。在這個過程當中，麥克發現，卡洛琳什麼都不會。而卡洛琳不斷地向後縮，認為麥克什麼都要管，手伸得特別長。
所以，大家都覺得委屈。麥克覺得我替你幹了這麼多的活，你什麼都不會幹。而卡洛琳覺得麥克對她不信任，什麼都自己干。最終的結果是卡洛琳被解僱，麥克工作幹得越來越累，最後麥克也被董事會解職。這就是典型的被責任病毒所侵害的案例，當我們上下級之間沒辦法合理的授權，就會導致發生類似的問題，責任病毒就會找上門。
定義
責任病毒的本質機理，就在於我們的杏仁核。是來自我們進化過程中的一種緊急情況報警系統，可以幫助我們擺脫麻煩。由此一來，對危險就只有如下反應：對抗或逃跑，承擔責任或逃避責任。我們選擇哪種反應？對抗還是逃跑，承擔責任還是逃避責任？這是雙方共同決定的。雙方不需要用言語交談，而且往往並不會意識到自己在做什麼。
我們表明自己的選擇時，就像兩個慢跑的人在狹窄的小路上迎面相遇。一個稍稍轉向一邊，另一個馬上就會明白，從另一邊跑過去。他們擦肩而過，沒有說話，也沒有撞到一起，也不清楚對方為什麼要那樣做。責任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。一旦我們體內的杏仁核開始起作用，我們出現了對抗或者逃跑的症狀以後，人們就會出現兩種情況。
首先，對抗。就是承擔起爭取全部成功的全部責任。然後即使明知無望，也要努力抗爭，忽視警告和信號，然後陷入麻煩，無法擺脫，最後導致失敗。這就是麥克的行為。他覺得不不能輸，所以我就全力以赴地去做，導致的結果是失敗。
其次，逃跑。如果選擇逃跑，那就是儘量少承擔爭取成功的責任，專注於他人而不是自己的責任，感到權力被剝奪，感受到脆弱，從而會導致失敗。這就是卡洛琳的角度。所以，無論是你選擇了對抗還是逃跑，最終的結果都是導致失敗。無論你承擔更多的責任，還是逃避更多的責任，最終對於組織來講的結果，都是損失，都是失敗。
主導價值觀
任何年齡、任何文化背景、任何性別、任何經濟基礎和教育程度的人，都受到這些主導價值觀的影響。什麼叫主導價值觀？就是我們在人際交往的過程當中，大腦中有很多的潛規則，我們自己給自己定的潛規則。我們不會說出來，但是我們會按照它來執行。這裡邊包括這麼幾條。
第一，交流中只贏不輸。只能贏不能輸的觀念實質上說的就是不能失敗——輸即失敗。如果我們失敗了，其他人可能會改變對我們的看法，可能不再讓我們擔負責任，以免重蹈覆轍。比如，你做了一件錯事，別人給你提建議，說你這事做得不對，但我們就是不承認，說，沒有你想得那麼簡單。
第二，永遠嘗試控制局面。就是我要控制局面，我不能讓局面失控，讓局面失控，我會很擔心。
第三，避免尷尬。就有些問題能不說明就不說明，當面說這個太不好意思了，所以往往會導致大量的誤會不斷地蔓延。
第四，自始至終，我們要保持理智。我們在溝通的過程當中，希望自己永遠是理智的，所以我們很少爆發出我們的情緒，我們遇到情緒要爆發的時候，我們就繞開，我們儘量地不用情緒溝通，我們儘量用理智來溝通。
這個時候你會發現，合作是非常危險的，因為合作就意味着，你要把自己的責任交給別人，就有可能帶來失控，合作就意味着你很難保持只贏不輸，合作就意味着你要深入地溝通，就有可能帶來尷尬，所以最後甚至如果帶來了尷尬，你會產生情緒，你不能夠在理智當中保持理智的溝通。所以主導價值觀，是我們難以跟別人合作的最主要的原因。
責任的靜態和動態守恆
在任何情況下，責任都有一個定量，一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地少承擔等量的責任。作者將其稱之為責任守恆定律，責任病毒就是在這個定理的基礎上運作的。我們從承擔過多的責任，慢慢地變成逃避責任，或者一生氣又承擔過多的責任，都會導致我們在工作當中非常吃力。
責任病毒的危害
那麼如果一個組織被責任病毒侵襲，會有什麼樣的危害呢?
協作覆滅
首先，侵蝕真誠而富有成效的協作能力。只有當兩個或兩個以上的人為做出某種選擇而共同分擔有意義的責任時，才算協作。「共同分擔」的意思是大致根據各方的決策能力高低來分配責任。「有意義」則意味着分擔責任的行為對最終結果的重要性：如果沒有其他合作者的付出，一方不可能單獨而連貫地完成任務。也就是說，大家要麼有力不使，不願意使勁，要麼就是根本勁不夠，還要承擔更多的責任。這在協作上會出現很多問題，產生大量的摩擦。
影響與其他公司客戶和供應商的合作
企業跟供應商之間也有責任的劃分，哪些事是供應商負責的，哪些事企業負責的，上下游之間的關係怎麼界定這個責任。假如界定不清，就只有打官司了。所以到最後你會發現，很多組織和他的供應商之間打官司，要靠法院來判斷說，這事到底怪誰。這都是非常高的交易成本。
如果你要分擔責任，你就會分擔控制權，分擔控制權，就打破了保持控制這條原則。如果你要分擔讚譽和回報，就是大家說你做得好，這是你的成就，那麼你就分擔了只贏不輸。你可能就會把贏的部分交給別人。如果你深入溝通，你很難保證避免尷尬，然後假如你情緒波動，你沒法保持理智，把這些東西綜合在一起，就會發現對於組織的危害，就這樣逐漸地產生了。在組織當中，互不信任和誤解的加深，會導致整個組織機制的僵化。進一步的結果是什麼呢？就是決策能力的萎縮。
比如，公司有一個遙控的董事長。他並不是沖在第一線了解事實情況的人，但他是最有權威的人。所以董事長總是決定這個事應該怎麼做，那個事應該怎麼做。因此組織的決策開始萎縮，它的正確率會快速下降。然後CEO開始能力衰減，因為當一個強勢的董事長和一個弱勢的CEO不斷地互動，他就沒那麼厲害了。
如何消滅責任病毒
到底應該怎麼辦，我們怎麼才能夠解決責任病毒的感染問題？我們的目標是什麼呢？目標是我們能夠產生良好的、有說服力的選擇，同時不妨礙主導價值觀，不觸發我們的責任病毒。同時不要讓大家覺得我好尷尬，或者我失控了。應該怎麼辦呢？
首先，把觀點和個人分開。雖然你有這麼一個觀點，你存在這樣一套推理，我不認為這個觀點代表你，我認為這是咱們團隊所擁有的一個不一樣的觀點。然後這是咱們團隊所擁有的另外一個不一樣的觀點，這是我們團隊當中能夠有這麼多不同的觀點。而不是說這個觀點贏了代表你贏，那個觀點贏了代表你聰明。要消除這種用觀點代表人的特點，就是觀點和人，我們要分開。
其次，允許測試，可以發言。就是在所有的觀點到底行還是不行的時候，我們允許做出一些測試。然後向大家保證說，如果你有異議，你一定可以發言，你可以講出你的異議，對於你的異議，我們也可以做出相應的測試。這樣能夠保障我們每一個人，都覺得自己保持控制。
然後，兼收並蓄。就是我們做頭腦風暴的時候，會鼓勵大家說出很多古怪的想法。然後當你在這個頭腦風暴當中，出現了很多古怪的想法，領導也沒有發脾氣，領導還在笑，領導覺得挺好記下來。這時候大家就不覺得尷尬了。因為我們這個討論會非常開放。所以，如果他能夠不怕只贏不輸，如果他能夠保持控制，如果他能夠迴避尷尬，那麼他相應地就能夠保持理智。在這基礎之上，我們應該怎麼去完成開會的結構，在開會的時候，作者給出了一張圖，這張圖上，是整個開會決策的流程。
結構化決策流程
結構化決策流程一：形成選擇。通常，必須形成可供選擇的方案之後才談得上決策。這些方案必須是可以進行操作的，只有這樣，團隊成員才能全力地投入到流程中去，不然的話他們就無法明白決策的後果是什麼。
無論哪一個決策，我們都要把這個問題轉化為至少兩個互相獨立，或許能夠解決問題的想法。因為在團隊當中，如果只有一種聲音的話，是不利於決策的。形成選擇才能夠進行我們下面這一系列的、帶有安全性的討論。
結構化決策流程二：頭腦風暴，找出可能的想法。頭腦風暴的話題在很多書裡面都有，這裡不多說了。頭腦風暴的時候一定有一個原則，就是歡迎一切想法，無論對方說多麼離譜的東西，你都能夠接受，都能夠記下來。因為頭腦風暴不代表着決策，但是如果你有這麼開放的態度，大家才能夠避免尷尬，才會更願意提供更多的顧慮和想法。所以頭腦風暴的時候，我們的目標是擴展所能夠想到的、各種各樣的解決辦法。最好是用故事講出來，因為把想法變成故事，有助於團隊成員思考。
結構化決策流程三：規定條件。在團隊開始削減工作之前，團隊成員必須做出規定，符合哪些具體條件的故事聽起來才算是合情合理。就是我們要完成這件事，我們必須得滿足哪些條件，假如滿足不了，那麼就要排除掉。
結構化決策流程四：確定決策障礙。就是讓大家提難以實現的條件，在提這個難以實現的條件時，我們要歡迎最嚴苛的人發言。就是你能夠想到的最糟糕的，最難以實現的東西要講出來，因為我們要做出一個合理的決策，你必須得考慮到最困難的狀況。所以，這時候我們所用的方法，叫反向工程。反向工程就是我們必須得能夠找到這個充足的條件和保留意見。然後把這個想法限制死，讓最懷疑的人說話。
結構化決策流程五：設計有效的測試。就是我們現在不知道這樣做，會有什麼樣的效果，那麼我們能不能小範圍內測試一下。達到了某個數據，我們就認為這個條件可以滿足，反之我們不能滿足。
結構化決策流程六：分析。就是拿測試結果出來分析。
結構化決策流程七：做出決策。在分析的這一步，我們鼓勵讓最懷疑的人來做分析。就是如果一個組織當中，最懷疑的人做了分析，他的結果是認為這個事可行的話，那麼這件事才是真的可行。最終我們來做出決策。
這樣做所有參與過這個決策流程的人，都會覺得自己是推動這個決策的人之一。哪怕他一開始是反對的，但是他在尋找這些約束條件的過程當中，他自己也慢慢地說服了自己。所以最終才能夠真的達成一致。
責任階梯
我們怎麼樣跟員工談話，或者我們怎麼樣跟我們的上級談話，能夠把這個責任分派得更加清晰，能夠讓我們出了事以後，雙方不是急於推卸責任。它的核心主旨是要調動員工的參與感和責任感，只有調動了責任感和參與感，這時候他才能夠更加有創造性地去解決問題。在責任階梯裡邊，有六層，從下往上一層一層地變化。
責任階梯等級六：把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子。就像卡洛琳當初去找麥克一樣，說這事我做不了了，怎麼辦，客戶要走了，你來做吧。第六級的特點，就是我決定不負責任何事了，這事你來幫我做。
責任階梯等級五：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學習，以保證你下一次可以自己解決。這次這事你幫我做一下，我在旁邊看，我會學。然後下次我應該就學會了。這是第五級。第五級和第六級，這麼一點點差別，就有可能能夠避免責任病毒的發生。因為第五級表現出了願意承擔責任，而第六級的特點是我幹不了。
責任階梯等級四：向對方描述問題，並請他們將問題結構化。就是你跟老闆說，現在有這麼一個情況，我不知道該怎麼辦，能不能指點我一下，讓對方給你提一些建議。你希望對方幫忙，但是你自己更願意參與，你沒有完全放手。
責任階梯等級三：向對方提出幾個想法，並請他們幫你做出選擇。說老闆這件事我有大概三個建議，你覺得哪個更好。這時候你更具支持性，你更願意做這件事。
責任階梯等級二：向對方提出幾個想法，以及自己建議採用哪個方法。就是這事我大概有幾個想法，我覺得第一種可能會更好，老闆你覺得怎麼樣。在這個過程當中，你會發現這上下級之間的關係變得越來越平等，就是越來越接近同事的關係。
責任階梯等級一：考慮各個選項並做出決定，然後最後通知一下對方就好了。
通常，當下屬們要承擔一些新的責任的時候，他們會感到緊張，他們會面臨一種左右為難的局面。他們可能會：
一，掩飾住緊張情緒並接受任務，努力投入工作但是可能會失敗；二，承認自己緊張，被別人視為沒有能力的人，並被排擠到一邊去。如果他們想讓麻煩來得晚一點，他們就很有可能選擇前者。如果他們想表現出自己的緊張，並希望別人幫他們做出決定，他們就可能會選擇後者。下屬們害怕他們的上司可能正處在一觸即發的狀態，任何退縮都可能會導致他們的老闆收回責任。他們這樣想也並非全無道理。所以，責任階梯使老闆能夠提供一個等級菜單，而避免了讓下屬面對極端的局面。
讓下屬感覺舒服一點可不是一件小事情，即使僅僅是讓他們來參與這樣的對話，他們也要壓制住自己的主導價值觀才行。這樣的交流使下屬承擔起與其能力相一致的責任，而上司則會更有信心，也能平衡好自己的責任水平。責任階梯還可以回顧以往的情況，探究失敗的原因並從中得到借鑑，而不是陷入破壞性的相互指責之中。
責任階梯提供了必要的語言和結構，有助於我們在中間的幾個等級上達成一致，讓管理者和下屬能夠真正地分擔起解決問題的任務。這使他們能夠站到等級2～5的階梯上，從而確保分配的責任與能力更加吻合。這還能給參與者提供一個責任的水平基準，讓他們能夠記錄下自己能力提高的進度，給他們的個人發展提供支持。
如何避免逃避責任
人們怎樣才能在衝突發生之前，扭轉這種由逃避責任導致的惡性循環呢？承擔過多責任的一方，往往會加強對方那種覺得自己不能勝任、意志消沉的感覺和習得性無助感，這些都給實現這一願望造成了困難。所以要想真正克服這種狀態，就需要採取循序漸進的辦法。
設想旅程的終點
設想旅程的終點，就是設想你那些承擔了過多責任的夥伴們日復一日地承擔起越來越多的工作和義務，設想你自己隨之不斷地放棄這些工作和義務，設想你和你的夥伴互相怨恨和厭惡。想一想，五年以後我們的組織會怎樣，或者十年以後我的工作會怎樣，你一想到那件事情，你就知道我得改變。
重新看待另一方
就是不要把對方視作一個笨蛋，不要把對方視作一個沒有責任心的人。這都是我們給對方貼的標籤，但實際上對方可能會覺得，你是一個暴君，沒有給我發展的機會。雙方都要改變對對方的看法，因為雙方都希望公司好。雙方一定在努力地做一些讓公司好的事，只不過溝通不到一塊兒去。
挑選一個急於解決的問題
找一個練手的機會，挑選一個需要解決的問題。這一步的目的只是要止住那使你陷入逃避責任的境地的惡性循環，而不是就此一舉消除逃避責任的狀態。
進行一次責任階梯談話
從六個階梯當中找出一個，說我今天打算跟他來一個「三」級的，我今天打算跟他來一個「二」級的。
用結構化的工具來減少決策的壓力
在開會的時候懂得讓大家都參與進來，使用結構化的開會方法，速度會很快。
行動和反省
這一階段的重點是採取行動並反省自身的表現，然後從中學習。「行動」的意思是要開始履行更高級別的責任。一開始這可能會令人感到害怕，但是在整個過程中，前5個步驟很大程度上就是為了把這種恐懼減到最小。與什麼都不做所導致的悲慘前途相比，採取行動的風險還是要小得多，關鍵是循序漸進。
不斷重複以上6個步驟
你要經常性地重複前六步，然後慢慢地讓自己變成一個善於跟別人溝通責任的人。責任是我們做事的機會，當我們能夠感受到責任，我們才會進步，才會更願意主動地去承擔大量的責任。
比如，董事會。我們很多公司跟董事會之間，會有很多很尷尬的局面。有的董事會是管得太多，整天下決策，導致底下人沒法幹活。有的公司董事會形同虛設，有了董事會也沒法保護董事的利益，因為底下的人什麼都不跟你匯報。
那麼董事會一定是希望這個公司好的人，那麼我們怎麼能夠把董事會的人，變成有生力量，讓董事會的人和執行層能夠良好地結合？這需要我們認真思考。
