賦能型領導-讀書筆記
弗朗西絲·弗賴，哈佛商學院教授。致力於研究領導者如何憑藉卓越的戰略、運營和文化為組織和個人創造成長環境。經常與開展大規模變革和組織變革（比如依靠培養多元化和包容性來提高績效）的公司合作。
安妮·莫里斯，領導力培訓師，領導力聯合會（The Leadership Consortium）執行創始人。致力於建立和領導使命驅動型企業。擔任美國基因檢測公司GenePeeks首席執行官兼創始人。其合作的領導者，既有技術初創公司創始人，又有躋身《財富》雜誌50強企業的高管，還有鑄造國家競爭力的公共部門領導人。
優秀的員工難得，優秀的領導者更難得。我們在職場打拼的過程中，也常常關心自己有沒有領導力，有沒有可能晉升成為一個領導者。很顯然，領導力的上限，決定了你在職場上的晉升天花板。
然而，儘管有的人在職場上表現得非常強勢，拼盡全力做好每一件工作，他在大家的眼中離優秀的領導者依然有非常大的距離。因為很多時候，我們都錯誤地理解了「領導力」意味着什麼。
很多人對於強大領導者的形象，充滿了刻板的想象：氣場強大，判斷準確，充滿洞見，永不犯錯，因此聽他們就以此為標準來要求自己。讀過《賦能型領導》這本書，我才意識到，也許我們一直努力錯了方向。這本書告訴我們：正是這些對領導力的錯誤認知，限制了我們釋放自己的領導潛能、讓我們無法突破職場天花板。
實際上，頂級領導力的秘訣就在於兩個字：賦能。如果你想當一個好的領導者，首要任務就是把目光轉向他人。領導力的關鍵與秘訣在於，有效地賦能他人，高效釋放他人的潛能，確保團隊中的每個人都有取得成功的機會。
頂級領導力的新定義—賦能
本書作者哈佛商學院教授弗朗西絲·弗賴與領導力培訓師安妮·莫里斯，在大型公司內組織領導力變革實踐，幫助優步等知名企業釋放自己的潛力，實現更進一步的發展。在工作中，她們總結出一條重要且顛覆認知的原則：真正的領導力，關注的重點並不在領導者本身，而在於如何高效釋放他人的潛能。
在傳統的觀點下，領導力主要集中在領導者個人身上，他們需要 具有遠見、負責制定戰略、團結員工。然而，一個人的能力再強，在一個龐大的團隊中，也只能貢獻一點微弱的力量。但是帶動一個團隊、一個組織實現成長，激勵他們自主去追求企業的發展目標，則會給企業帶來指數型的增長。
基於此，本書提出了全新的觀點：領導力的高低，就是你為他人賦能和釋放他人潛力的能力的高低。領導力的關鍵與秘訣在於，有效地賦能他人，高效釋放他人的潛能，確保團隊中的每個人都有取得成功的機會，並確保這種影響在你缺席時依然存在。
那麼，如何做到賦能呢？如果你想當一個好的領導者，首要任務就是把目光轉向他人。領導者的工作必須以他人為中心，他們的職責就是為周圍的人創造條件，幫助他們充分認識自身的能力和力量，並通過激勵使他們的工作效率逐步提升。
接下來我們了解一下，賦能型領導的四大特質。
擺脫偏狹的自我
當一個領導者害怕暴露自己的弱點，在和上下級的溝通中優先選擇保護自己的「英明形象」，而不是做公開的領導工作時，他就會與發揮領導力的機會失之交臂。
如果把一切交流的場合當做展示「完美自我」的機會，你就會就像是渾身長滿刺的刺蝟，為了保護硬刺下面脆弱的軀體，而大大縮小了自身影響力的空間。
賦能型領導者不需要關心「這些人怎麼看待我們」，而是要問「我該怎麼做才能使這些人變得更好」。這就是賦能型領導需要的轉變。如果你想要成為領導者，你的關注點就應該從保護自己轉變為發展和幫助周圍的人。
建立信任
信任是領導力的基礎，員工的心聲往往可以概括為：「我願意接受你的領導，是因為我信任你。」因此，一個優秀的領導者一定是穩定可靠並值得信賴的對象。
本書提出了領導者建立信任三個維度：真實性、邏輯性、同理心。
首先，真實性。真實性意味着員工認為自己在與真實的你互動。保持真實性的方式說起來很簡單，就是向員工展示你真實的想法和行動。這聽起來似乎是一個不言而喻的道理，但是在很多時候，人們很容易言行不一致。一個優秀的領導者，必須要避免「掩飾自己真實想法」的本能，持續輸出真實的形象。
其次，邏輯性。邏輯性意味着人們相信你的判斷力和能力。顯而易見，如果員工不相信你的判斷力足夠應付路況，就不會願意讓你掌握方向盤。
要讓你的決策受信任，保持信息公開透明無疑是最有效的。講出你所掌握的事情，展示你的證據和案例，當員工和你掌握了同樣的信息和證據，將會更有代入感地理解你的邏輯和決策。
最後，同理心。同理心要求領導者創造這樣的公司氛圍：員工相信領導是關心、在乎他們的。在一個被關心、被認同、感到有價值的環境當中，人們自然而然地會對領導產生信任，並且願意積極合作。因此，領導者必須關心的員工的處境和利益。
當你感覺到自己不被手下的員工信任的時候，也許需要問問自己：「我的信任三角哪裡出現了鬆動？」
傳遞堅定的信念
在構建起員工對自身的信任之後，領導者需要做的是全面了解被領導者，包括了解其發展潛力，真誠地相信他人能變得更好，並且將這個堅定的信念充分傳達給對方。
只有堅定的信念才能幫助員工認識到自身的潛力，有效地釋放這些潛力，並且逐步體現為工作成績的提升。那麼，如何講「我認為你很有潛力」這樣一個信念有效地傳達給員工呢？本書提供了一些簡單可行的建議，幫助領導者傳達出真實可信的信號。
1.在會議上強調他們所做的工作。
2.向他們徵求意見，尤其是在他們獲得發表意見的權利之前這麼做。
3.在溝通中放下手中的電子設備，把全部注意力放在他們身上。
4.在某人搞砸某件重要的事情後再給他一次機會，這是展現你信任的有力標誌。有時，相信他人意味着給他們一定的時間，讓他們在跌跌撞撞中總結學習。
5.當然也可以直白一些，讓他們坐下來，告訴他們你觀察到的優點。
在傳遞信念的過程中，弗賴與莫里斯發現了一個強有力的原則：負面提示，遠不如正面強化有效。
1.有效的正強化。讚美對方，並且讓你的讚美具有足夠的細節，能讓聽眾知道下次該怎麼做。這就是正強化，會讓你和周圍的人之間產生正向互動。
2.建設性建議。如果需要提出不滿，領導者需要在討論中拿出證據，要清楚地指出應當如何改進。要記住，賦能型領導要給出的不是武斷的評價，而是改進的動力。
懂取捨，「敢於做得差」
成功領導者最應該避免的情結就是「追求完美」，相反，他們應當帶着目的和戰略，對於企業事務做出職業化的取捨。領導者會不斷面臨類似的取捨。他們不可能做好全部的事情，因此領導者日常工作重點之一，就是對事項的優先級進行排序。領導者只選擇做最重要的那一部分。
帕蒂·阿扎雷洛33 歲時，成了惠普最年輕的總經理；38 歲升任首席執行官。她回顧自己非凡的職業經歷，結合身邊卓有成效的領導者的模式，表示：「最成功的人是不會盡力做到每件事的。」在阿扎雷洛看來，有些人只能做到「小有成就」，恰是因為「工作努力」限制了他們再進一步的潛力和空間，因為他們沒有做到專攻重要的事情，聚焦於那些能帶來價值的事情。
這種有限性的要求也體現在領導者為團隊設置目標的時候。當領導者的目標過於巨大並且面面俱到，員工會因為迷茫和沮喪而喪失鬥志；當領導者的期望具體和明確的時候，我們往往會努力達成它們。
蘇姿豐擔任半導體公司 AMD的首位女首席執行官時，該公司已經處在了瀕臨破產的邊緣，然而 5 年之後，AMD卻在她的手中起死回生，取得了輝煌的業績。業績的巨大提升，得益於她提出的「5％規則」。她認為，要求 50％的進步是太過艱巨的任務，而接受現狀是一個難以想象的低門檻。堅持不懈地追求 5％——即每完成一項任務，都會使AMD變得更好一點——則是完美的平衡。
5%規則也是賦能型領導特質的精準體現——領導者為員工設置的目標，既要具有挑戰性，提供給員工成長的空間，又要具有可行性，避免他們在手足無措中失去鬥志。
缺席時如何產生領導力
頂級的領導力並不僅僅是在領導者在的情況下產生，而是當我們缺席時也能產生影響力。那麼在我們缺席情況下，如何讓領導力發揮影響呢？在作者看來，這是領導力之路中最有趣的轉折點，你開始改變他人，在組織或更大的範圍內，以更快的方式排兵布陣。要想做到這一點，就需要領導者注重企業文化的構建。
在很多人眼中，文化變革通常是一件重要卻不緊急的事，是日常工作完成後才會追求的崇高「副業」。實際上，最成功的組織領導者會把文化置於工作的中心。不管職位等級如何，賦能型領導者都會悄悄地把文化寫進職責說明中。因為企業文化，才是領導者手中實現賦能的強力操縱杆。
2013 年，納德拉出任微軟首席執行官時，就把文化改革稱為自己最重要的職責，致力於探索新方法，轉變微軟長期以來的內鬥文化。他重新凝聚內部共識，在公司提倡取悅客戶、高效協作、接納包容的理念。微軟企業文化的改善也帶來了的經營績效的成功，納德拉擔任首席執行官5年之後，微軟股價達歷史新高，成為世界上最值錢的公司之一。
真正的領導者都會注重企業文化的培養，因為它能讓你的影響力不僅對於周圍的人有效，還可以輻射至更廣闊的時間和空間上之上——當你不在員工身邊的時候，甚至在你永遠地離開團隊之後，你的影響力還將持續地存在。
那麼，什麼樣的企業文化才會導向有效激勵、有效賦能呢？本書將能夠為員工賦能的企業文化定義為「包容」和「發展」。
包容
「包容」的企業文化給員工帶來安全感。當他們相信自己是被支持的、被保護的，自然而然就會對企業產生高度的信任和認同，全身心地投入工作，並且將個人的發展目標和公司的使命願景相統一，從而獲得最強的自驅動力。
本書將包容的企業文化分成了以下四個層面：
1.安全。在職場中，不論身份如何，員工都會擁有身體和心靈的雙重安全感。
2.接納。在職場中，不論身份如何，員工都會受到接納。他們能夠全身心投入工作，不必擔心受到懲罰。
3.讚揚。在職場中，員工會受到讚揚，會因貢獻獨特想法和觀點獲得獎勵。
4.珍視。包容性文化滲透在團隊的每個角落，領導接納員工之間的差異，並視其為競爭優勢，個人、團隊和各職能部門的歸屬感並無不同。
發展
「發展」則要求企業善於對員工的成長和進步有意識的投資。
不言自明，不論是培訓項目、公司大學或者是提供更具挑戰性的工作機會，都是十分直接的給員工賦能的機會，對於員工的成長都具有重大的意義。弗賴與莫里斯相信，只要有合適的發展性投資，人們就能以閃電般的速度成長。
有的領導抗拒「發展」，偏愛「適者生存」。優勝劣汰的精英制度並不能夠替代員工發展。如果員工沒有得到充分的支持和指導，企業很可能因為人力資源投資不足而面臨額外的風險。
如果能有意識地給有潛力的員工提供成長機會，給他們獲得成功所必需的支持和投入，相信他們一定能夠快速成長，補上公司規模擴張而帶來的人才缺口。
總之，以「賦能」為核心去構建你的領導力，才能成為卓越的領導者，甚至比你夢想達到的還要卓越。這種領導者不僅能釋放個人的潛力，還能釋放整個組織的發展動能。這種領導者能改變人生、改變組織，甚至可以改變社會。
