贏-讀書筆記
本書有兩位作者，一位是通用電氣前 CEO 傑克·韋爾奇，他是著名的管理大師，被譽為「最受尊敬的 CEO」「全球第一 CEO」「美國當代最成功最偉大的企業家」。他在45歲擔任通用電氣的 CEO，用了20年，就讓通用電氣的市值增長了30多倍，從全美國上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。另外一位作者是他的妻子蘇茜·韋爾奇，蘇茜·韋爾奇曾經擔任《哈佛商業評論》的主編。傑克·韋爾奇的著作有兩本都是在蘇茜的幫助下完成的。
這本書可以說是傑克·韋爾奇的管理智慧合集。他從通用退休後，總結了自己的管理經驗，寫成了這本書，全書都在討論一個核心的問題，怎麼做才能贏得競爭。不管哪個時代，企業和個人都是不斷的在追求贏。要想贏，在當今的新商業環境下，就更是要遵從商業的規則，回歸商業的本質。這本書會對我們的商業活動給予啟發。
如何確定公司的使命和價值觀
韋爾奇在書中一共介紹了3個管理思想，第一個就是如何確定公司的使命和價值觀。韋爾奇認為，我們對使命的描述，其實主要應該是回答了一個問題：我們的業務如何才能贏。對於「我們的業務如何才能贏」這個問題是有明確定義的，它要求公司在人員、資源、資金等方面做出取捨和選擇，避免公司陷入盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，從而在市場上獲得自己的競爭力。
在任何時候，贏—才是關鍵，也是重中之重，只有贏才能幫助企業盈利和增長，如果在經濟效益上不能取得成功，那麼其他一切社會目標都是奢談。但是，這並不是說，使命就不能帶有冒險主義精神和理想主義的色彩。總之，有效的使命是能在可能的目標和不可能的目標之間取得平衡，既要有明確的方向，獲得市場的利益，又能給人希望，讓參與的人從願景中獲得力量和動力。
舉個例子：
以CE公司的使命為例，從1981年到1995年，他們的使命就是要做世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業以這個使命為方向，就得讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或者第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或者關閉。這樣的使命就是有效的，非常清晰，具體，表達準確，沒有任何抽象的東西。
作者指出，確立公司的使命是公司高層管理者的頭等大事，這個工作不能被外包或是授權給別人。而且使命一旦確立了，就不應該頻繁地更換，而是要頻繁地灌輸給大家。在每一次溝通中，在每一次會議上，使命是要被反覆強調的東西。
使命和價值觀是相輔相成的，二者必須合二為一。與使命相比，價值觀是具體的，本質的，可以被描述的，它不能留給大家太多的想象空間，大家必須像行軍命令那樣運用它們，是要具體落實在行動中，不斷的從行動中體現出來的。
比如，CE公司的價值觀是不斷推行和實踐最佳的經驗，關注變革帶來的發展機遇等，都是很具體的。簡單來說，韋爾奇認為價值觀要細化成一條一條的行動綱領，這些綱領可以被員工熟記，可以在工作中時刻體現出來。當然，領導者的重要工作也是反覆地給大家講述價值觀的重要性。
使命和價值觀都很重要，但是在實際工作中，我們經常會遇到價值觀和使命相互偏離的情況。比如競爭對手突然闖入市場，降低了產品的售價，導致你也不得不跟着降價，這就削弱了你原來通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或是由於宏觀經濟低迷，必須得削減廣告預算，這就背離了提高品牌知名度的使命。
管理者的一項很重要的任務就是確保使命和價值觀的統一，這樣才能保證企業不出現危機。
如何成為卓越的管理者
作者在書中提到，缺乏坦誠是商業活動中最卑劣的秘密。坦誠和領導力是一個領導重要的素質。
坦誠精神
缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人貢獻出自己的才華。它簡直是一個殺手。相反，假如你做到了坦誠——儘管永遠不可能做到絕對坦誠——你就能發現，一切都會運轉得更快、更好。坦誠精神是作者在通用電氣塑造了20多年的重要企業文化之一，但是直到他退休的時候，他才發現自己還是低估了這項品質的重要性。
作者所說的「缺乏坦誠」，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不願意直截了當地同你交流或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的討論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背後，隱瞞了真實的信息。
平時一個大公司所謂的官僚作風、層級制度、公司政治、虛偽的禮貌，其實都是缺乏坦誠的產物。為什麼這麼一個司空見慣的習慣、或是品質，如此重要，卻又似乎很難做到？韋爾奇的解釋是，坦誠是反人性的，不坦誠是一種保護自己的手段。
比如，去朋友家吃飯，但是朋友做的飯很難吃，我們能直接說嗎？肯定是不能的，要是說了肯定會被討厭，以後可能就不會來往了。
我們總是需要用不坦誠的語言來維護一種安全的關係，坦誠會造成不必要的混亂，而且最後得罪了誰，還得你自己去修復關係，那其實是很麻煩的一件事。不坦誠其實是一種保護自己的手段。是否具有坦誠精神會直接影響一家企業的競爭力，也會直接影響這家企業能不能贏。
比如，20世紀80年代以前，像通用電氣這樣的大公司並沒有徹底地推行坦誠精神，那時候的大企業基本上都是二戰後崛起的軍事與工業的聯合體，他們和同行業之間的關係更像是互相合作的寡頭，沒有競爭關係，而且也不存在全球化的競爭。
直到日本人生產的物美價廉的產品大規模地衝擊美國本土市場，美國的大企業家們才意識到自家企業的戰鬥能力有多弱。這種情況下，提高效率就成了關乎企業生死存亡的事情了。怎麼提高效率呢，只有徹底地推行坦誠精神，讓有才華的人敢於挑戰公司的戰略和價值觀，讓員工能充分自由地表達和交流，這樣企業的效率才會加強，個人在職場中也更容易贏得勝利，企業在全球化競爭中也才會贏得競爭力。
要想普及坦誠精神，我們就必須鼓勵這種精神，激勵它、讚賞它、時刻談論它。把具有坦誠精神的人樹立為榜樣。而且領導自己要以身作則，有話直說，實事求是，證明給所有人看，坦誠的人是安全的，是被大家接受的。實際上，坦誠地說話一開始會被別人視為一種奇怪的行為，但只要別人接受了這種方式，不但不會破壞同事之間的合作，反而可以促進合作。
領導力
除了坦誠精神的重要性之外，還有就是領導力。
比如，有一次，一個記者問韋爾奇，死後會留下什麼樣的遺產？韋爾奇說，他並不喜歡遺產這個詞，因為它聽起來很傲慢，總統、首相們可能有自己的遺產，但是自己只是經營了一家公司，出了兩本書，說遺產會讓人覺得很奇怪。如果在未來人們能夠記住關於他的什麼事情的話，他希望就一條，就是他幫助很多人認識到，優秀的領導可以對別人的成長和成功助一臂之力。
因此，韋爾奇對於領導力的定義是，在你成為領導以前，你的成長只和自己有關，在成為領導之後，成功都和別人的成長有關。這句話是他工作40多年總結的心得。我們平時會見到各種各樣的領導風格，有的比較沉默，有的愛唱高調，有的充滿理性，有的特別衝動。表面上這些領導似乎沒有什麼共同點，但如果更深入地看，會發現這些領導者其實都在做同樣的一件事，就是幫助員工成長。
一個企業家是否具有領導力和這家企業在市場上是否具有競爭力息息相關，好的領導能不斷地給團隊成員賦能，幫助團隊不斷的成長，他們看起來是這個團隊裡最無用的人，但是也是最重要的人，他們能讓團隊成員持續地保持戰鬥力，當團隊所有成員都發揮出自己最好的水平時，企業的贏也就是理所當然、情理之中的事情了。
在我們成為領導以前，你的成長只和自己有關，在成為領導之後，成功都和別人的成長有關。這個洞察對剛剛上升為管理者的職場人士尤為重要，及時做出心態和工作方法的轉變，能幫助你成為更好的領導者。
如何制定戰略
作者在書中強調，戰略不過是鮮活的、有呼吸的，完全動態的遊戲而已。它是有趣的、迅速的、有生命力的。在真實的生活中，戰略其實是非常直截了當的——你選准一個努力的方向，然後不顧一切地實現它罷了。
舉個例子：
在波士頓有一家賣比薩的小店，這樣的小店的戰略就是讓自己的披薩口味特別獨特，特別好吃，比附近所有披薩店的味道都穩定，都更好，這就是它的戰略。為什麼它要選擇口味呢？那是因為它是一家小店，因此就沒有辦法在裝修、服務以及價格上面和其他店競爭，它唯一的優勢就是披薩的味道。
因此，所謂的戰略沒有那麼複雜，找到自己努力的方向，找到自己的優勢，哪些地方做的比別人都好，抓住這一優勢，不顧一切的實現它。制定戰略的大原則就是反大眾化，把自己的長處越做越強，遠離那些自己沒有競爭優勢的領域。而且戰略一旦確定了，就不需要經常改變，作為一個領導者，需要做的就是反覆告訴外界自己的大方向是什麼。那些經常變換戰略的公司，一定是某些地方出了問題，他們還沒有找到讓自己在激烈的市場競爭中存活下去的那個點。簡單說，對自己競爭優勢的選擇和執行，就是戰略。
制定戰略的三個步驟：
1、為業務制定一個大方向
找到聰明、實用快速獲得持續競爭優勢的辦法。完成這個步驟需要邀請很多懂行的人參加，制定的時間在幾天或是幾個月不等。再具體點，可以設置5張 PPT，裡面列舉出具體的問題，就像要寫一份商業計劃書一樣，弄清楚自己的優勢、劣勢，市場現在的狀態和可能會成為的狀態，最後再給一個客觀又綜合的評估結果。
PPT1：今天的競爭是什麼樣的？
a.在你所屬的行業里，都有些什麼樣的競爭對手，它們是大是小，是新企業還是老公司？
b.在全球市場和每個國家的市場裡，這些企業各自占有多大的份額？你的企業對哪個市場更擅長？
c.這個行業有什麼特徵？是大眾化的，高附加值的，還是介於這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
d.每個競爭者的優勢和劣勢有哪些？他們的產品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
E.這個行業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？
PPT 2：最近的競爭形式如何？
a.過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？
b.是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
c.是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？
PPT 3：你的近況如何？
a.過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？
b.你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？
c.你是否失去了過去的某些競爭優勢——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
PPT 4：有哪些潛在的變量？
a.在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
b.你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
c.會不會發生針對你的兼併收購？
PPT 5：你有什麼勝招？
a.你能做些什麼來改變競爭格局——企業兼併、新產品，還是全球化？
b.怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依賴別人更依賴你？
2、找對人（合適的人放在合適的位置）
這個過程就比較複雜，不同的人有不同的特點，發現他們，配置他們，這是一個領導者每天最主要的工作之一。通用電氣有幾十萬名員工，人才濟濟，找到那些具有潛力但是還沒有被發現的人，是韋爾奇最重視的工作之一。對人才保持求賢若渴的態度，不斷地積蓄人才，挖人、招聘，這些工作不能停。
3、持續的優化實戰經驗
在做的過程中發現問題、復盤、解決問題，讓每一次錯誤和教訓幫助自己迭代，讓自己的實戰經驗越來越豐富，最後成為這個領域裡最厲害的企業。簡單說，韋爾奇認為戰略就是找方向，找人，優化流程。
當然，在具體執行的過程的中，肯定會遇到各種困難。作者也並不是故意要把這個方法簡單化，但也不想讓很多人覺得制定戰略是個多麼複雜和艱巨的事情，它需要投入大量的心血，但是也是可以通過努力完成的。戰略非常重要，但也不能頻繁地更換。在任何涉及戰略問題的時候，少一點沉思，多一點行動。
簡單說戰略就是一個大的行動綱領，要根據市場的波動去調整，但是大方向一般都不會怎麼變。公司只有清楚地知道了戰略的特點和價值所在，才能在市場裡找到自己的生存之法，贏得屬於自己的市場份額。
商業是一場遊戲，想要贏，就得遵守最基本的遊戲規則，回歸到商業的本質。作者說，要把這本書送給那些熱愛商業生活，渴望把事情做好的人，獻給那些每一天都期盼在事業和生活中取得成就的人。作者所謂的贏，並不是狹隘地贏得市場競爭，而是提倡一種將成功當作習慣的精神。
