超級激勵者-讀書筆記
一個企業，怎樣才能擁有強大的市場號召力和客戶忠誠度？一個人怎樣才能具有領導魅力，讓人們想要追隨？書中，作者列舉了大量的實際案例，提煉出激勵團隊員工的可行方法，那就是統一團隊目標、行動與價值觀，這是公司獲取成功的關鍵因素。如果你想成為一名超級激勵者，想要鼓舞、啟發他人，那麼這本書正是你所需要的。
是什麼影響人類的行為
影響人類行為的方法一共有兩種，一種叫操縱，一種叫激勵。操縱不是一個貶義詞，比如，小孩出去交朋友，可能有人會跟你說，或者你跟別人說：「你手裡的糖分我一半，我就跟你做最好的朋友，好不好？」那對方想了想，說：「那就分你一半吧。」然後你倆就成好朋友了。這種行動本身就是操縱。你通過這樣的方式，去用合情合理的邏輯假設引導別人的決策，從而影響行為。
操縱
目前，企業普遍使用操縱的方式來吸引顧客，以及管理員工。比如促銷、打折、降價，這些都是通過合情合理的邏輯假設去引導決策。用這種方式來操縱消費者的行為。對於員工也一樣，有各種各樣的管理規範，或者各種各樣的獎懲，尤其是短期的跟經濟利益相關的獎懲，更多的是一種操縱的手段。那麼操縱手法有哪些呢？
首先是價格。不少公司不願意打價格戰，可他們還是這麼幹了，因為他們知道降價有效果。事實上，效果實在太好了，以至於誘惑大得令人把持不住。對於專業的服務型公司來說，如果眼前擺着一檔大業務，極少有公司不用這一招——單純地把價格調低，好把單子簽下來。無論他們怎樣向自己和客戶解釋，說價格戰是合情合理的，降價仍然是一個極度有效的操縱手段。把價格降得足夠低，人們就會買，季末的時候，我們會見到「清貨降價」的牌子；把價格降到足夠低，貨架就會很快清空，好給新一季的貨品騰出空間。這種手段導致無差異的競爭。你的產品變成無差異的產品，唯一不同的就是價格。當價格便宜的時候，人家就會買，當價格不便宜的時候，人家就不會買。
其次，促銷。包括買贈、湊單減免、包郵、送服務，那它造成的結果是什麼呢？就是沒促銷就不買。有多少人是每年上半年618清空購物車，下半年雙11清空購物車。為什麼？因為我知道有促銷的那一天，有打折買贈的那一天，其它時候買不划算。促銷帶來的後果就是，讓銷售變得更加不穩定。當有促銷動作的時候，銷量就會上去，當沒有促銷動作的時候，銷量就不會上去。而當特定的事件發生的時候，你有促銷動作，銷量可能也上不去。
還有，恐懼心理。比如，「每三十六秒鐘，就有人死於心臟病。」賣保健品的人利用你擔心這件事發生在你身上的恐懼心理，用一組數據去揭示甚至誤導你，讓你覺得這件事的發生是一個大概率事件，但實際可能不是。或者是到了一定條件才發生的，那在你身上還遠沒有達到那樣的條件，所以不會發生。如果有人賣東西給你的時候，「警告」你要當心，不買會有什麼後果，那他們就是在用語言的槍支頂着你的頭，讓你看到選擇他們而非競爭對手的「價值」。或許，那只是個香蕉而已，可這一招管用。
第四個，煽動性的話。「每天運動五分鐘，一個月減掉五公斤」。「學會這三招，你的升職指日可待」等等。這些廣告語當中，都能夠看到商家利用煽動性的話來引導消費者。用戶本來可能沒有這樣的需求，但是它激發了消費者，讓消費者相信，這是可以做到的，或者可能做到的，從而產生了購買衝動。
第五個，同儕壓力。周圍的人都這麼幹，所以你也應該這麼幹，或者人家有知識的人、專家都這麼說了，你不信嗎？你不信我可以，你不能不信專家吧。比如，明星代言。你覺得明星用了這個了肯定很好，所以，你也會用。
最後，就是追求新奇。沒有實質的創新，只是外表變化了一下。比如，摩托羅拉當年發布了一款手機叫「刀鋒」，是一款翻蓋的、特別薄，非常輕的手機。這款手機剛上市的時候特別火爆，很多知名人士、明星都用這個。但很快市場上都是這種手機，為什麼？因為很容易仿製。摩托羅拉推出這款手機之後，所有人都推出了這款手機。當滿大街都是的時候，它的特點、特性就消失了。特點一旦消失了，大家就都不來買了。雖然刀鋒手機在這段時間的銷售非常好，但是股價在持續下降。因為投資人看出來了，它並不能成為一個長久的內在競爭優勢，只是一個產品的新奇，能輕而易舉地被仿製，然後就變成無差別的競爭，又回歸到價格戰，變成沒有溢價可以賺取。
那為什麼操縱有那麼多不好的方面，但還是有人在用呢？就是因為它的短期效果確實非常好。企業總是處於壓力之中，競爭的壓力、股東投資回報的壓力，上市公司公眾的壓力，所以企業會合理合情地採用不少短期舉措去提振銷售，而一旦這種短期舉措被發現有效，公司就會變本加厲地在更大的範圍和更深的程度上去用這種手段。操縱可能會帶來交易，但它沒有可能帶來忠誠度。一個靠打折生存，靠促銷生存，靠價格戰生存的企業，當它遇到困難的時候，是沒有人會去幫它的。因為有很多跟它一樣的企業可以選，為什麼要幫你呢？所以，每一個企業家，或者企業領導者都需要去看看，驅動業績所採用的手段到底是什麼？是操縱還是非操縱？是關注短期利益，損害了長期回報，還是更關注長期發展？
激勵
那麼激勵是什麼呢？激勵是從核心出發，從為什麼要做，為什麼要買，這個觀點出發來影響人的行為。作者提出了一個模型，或者它的原理，叫黃金圈法則。黃金圈的法則內部是「為什麼」，中間是「怎麼做」，最外面是「做什麼」。「做什麼」就是賣什麼產品，提供什麼樣的服務，是顯性的。怎麼做就是有一些公司和個人知道怎麼做。什麼意思？就是我這麼做，能跟別人有差異化，這麼做可以與眾不同，這麼做有不一樣的價值主張。對於大多數的行業和公司而言，賺錢其實只是結果，並不應該是一個目的。但是有很多的公司，把賺錢當作了目的，而不是結果。所以在手段的選擇上面，就會更傾向於用一些短期的行為，去刺激短期效益的增加，去實現賺錢的目的，但其實賺錢本身不應該是目的。
比如：蘋果公司。當時大多數電腦的提供商、生產商，做廣告的套路是這樣的：我們生產的電腦特別棒；我們外觀又漂亮，功能又強大，操作又簡單；我們有多少內存，多少硬盤；你想不想買一個？這種溝通思路是一種由外到內的。先說「做什麼」：電腦特別棒，是賣電腦的；然後「怎麼做」，性能怎麼樣，功能怎麼樣，外觀怎麼樣；最後問你想不想要一個，這才到「為什麼」。 那蘋果是怎麼做的呢？蘋果的營銷信息是由內到外的：先「為什麼」。我們所做的每一件事都是在挑戰現狀，我們認為現在的筆記本為了減輕重量犧牲了太多，比如犧牲了屏幕，犧牲了鍵盤，犧牲了性能。我們有一個產品特別棒，史無前例的薄，但是不犧牲性能。
喬布斯用一組數據說明了，現在所謂最輕薄筆記本為了達到輕薄的重量犧牲了什麼。蘋果MacBook Air最厚的地方，比現有的輕薄的筆記本最薄的地方還要薄，同時屏幕這麼大，性能是這樣，然後告訴大家，它那麼薄，那麼輕，以至於可以輕易放到一個最常見的文件袋裡。然後喬布斯拿了一個文件袋，文件袋打開，裡面是漂亮的蘋果筆記本。那一刻確實是非常震撼的，所以激發了很多人購買的欲望。
蘋果首先是從黃金圈的核心開始激發的，就是為什麼要買？我就想要這個，為什麼就想要這個？直覺說不清楚，但這就是我想要的那一個。然後大家才會去想，厚度怎麼樣？性能怎麼樣？怎麼只有一個接口，是不是少了一點？沒關係，可以配一個擴展槽。再往外，這是電腦，但它又不是一個電腦，它是一個藝術品。所以，認定產品「為什麼」的消費者，在看到不完美一面的時候，他會自己給自己解釋，他會自己給自己一個接受的理由。
從「為什麼」出發，可以讓大家更容易接受。蘋果延續這樣的做法，它的發展空間是非常廣闊的。既可以基於這個「為什麼」去做電腦，也可以基於這個「為什麼」去做iPod，也可以基於「為什麼」去做一個在當時非常與眾不同的電話——iPhone。
黃金圈法則的應用
那我們怎麼來應用黃金圈法則呢？有兩個方面，第一個方面是如何贏得眾人的追隨，第二個方面是如何獲得產品的成功。
贏得眾人的追隨
一個超級激勵者其實都希望有眾人的追隨。而超級激勵者和真正的有領袖風範的人，也自然會有很多的人去追隨他。是怎麼做到呢？實際上很簡單，就是要打造共同價值觀，一個組織，文化就是這群人所具備的共同價值觀和信念，有共同價值觀就會創造出來信任。想要贏得信任，你需要溝通，需要向對方證明，你們擁有相同的價值觀和信念。你必須要說出你的「為什麼」，然後用「做什麼」來證明。再強調一遍，「為什麼」只是個信念，「怎麼做」是我們為了履行信念而做出的舉動，而「做什麼」是這些舉動的結果。當三個層面達到均衡狀態的時候，你建立了信任，你的價值觀也得到了認可。
所謂的超級激勵者其實有一個共同的能力，這個共同的能力就是，我要為團隊找到理念一致的人，或者我要為團隊塑造一個一致的理念。這個過程叫企業文化的建設，或者企業價值觀的打造。如果大家能夠有共同的價值觀，能夠堅守同樣的一個企業文化這些人會長久地留在企業，會變成這個企業的核心。而與之不同的人，要麼就是邊緣層，要麼就是在很短的時間內就會離開。
比如，在二十世紀早期，已經有人能做到從南極大陸的一頭走到另一頭，但是並沒有穿越南極點。有一個英國的探險家沙克爾頓，他要做一個創舉，要成為第一個穿越南極點，橫跨整個南極大陸的人。他得組一個團隊一塊兒穿越南極點，於是就召集了27個隊員組成探險隊。但是很悲催的是，他們還沒到南極大陸，船遇到險情就沉了。沉船以後，27個人加他一共28個人就開始逃難漂流。他們一共穿越了800英里的冰海，最後獲救。這裡面沒有一個人死亡，沒有同類相食，沒有譁變，這是一個壯舉。為什麼？
作者得出的結論是，這群人有同樣的價值觀。這幫人都是冒險者，大家都是抱着探險精神來的，雖然到不了南極點，但是在那種情況下，生存的難度可能比穿越南極點更難，而這正是我們的價值觀所在，我們的激情所在。那怎麼做到招募到的成員都是具有冒險精神的人呢？作者翻出了當年這位探險家招人的廣告語。
通常招探險隊員的廣告語很有可能是：「現誠徵探險隊員，至少要有5年相關經驗，會升主帆，來為優秀的船長工作吧！」但沙克爾頓在招聘的時候，他的廣告語是這麼寫的：「充滿危險的探險之旅，現尋覓隊員。報酬低、嚴寒、長達數月的徹底黑暗、危險不斷、不知是否能安全返航，萬一成功的話，你將會獲得榮譽，揚名天下！」所以，當危險真正發生的時候，隊員的第一反應是：我接受。只要最後所有的人都能獲救，活下來，我們才能達到想要揚名天下的目的。最後這群人果然揚名天下，探險史當中永遠都會有他們的名字，永遠都會有他們的故事。所以，對於一個公司而言，喚起公司的激情就是要找到「為什麼」，用「為什麼」來喚起員工工作的欲望。
獲得產品的成功
從「為什麼」出發的企業能夠喚起員工的激情，能夠帶來真正的創新，能夠創造信任。那能不能讓一個產品成功呢？書中說，當一個新的產品發布到市場上的時候，你一定要抓住排在前面的15%的創新者和早期接受者，因為只有你吸引住這15%，你才有機會在一定的市場份額，一定的曝光量的情況下，去吸引早期的大多數，進而影響那些遲到的大多數。怎麼吸引這15%的人群呢？這15%的人群非常依賴直覺，他們很喜歡創新，他們更喜歡靠大腦的邊緣腦去做購買決策，所以這些人非常依賴直覺，需要靠「為什麼」去抓住他們。只有當一個產品推向市場時，能夠帶動「為什麼」。從「為什麼」出發，抓住早期的15%人群，才有可能變成一個成功的產品。
那怎麼樣去喚醒認同者的激情呢？當你的「為什麼」確定了之後，也要知道「怎麼做」。只有「為什麼」是沒有辦法最後觸達消費者的，因為消費者一定會有一個認知和了解的過程。所以除了要有足夠的感性激勵之外，還必須要有人能夠把感性的東西用理性的方式去落地。在這個過程中，公司不僅僅應該有夢想家、精神領袖還要有實幹家。任何一個做出豐功偉績的激勵者，都有一個或一組知道該如何把願景變成現實的幕後人員。
比如，迪士尼的創始人華特·迪士尼，他跟他的哥哥一塊兒創立了迪士尼公司。他有一次就說「如果不是因為我的哥哥，我早就進監獄了，因為我做事太天馬行空，太不守規矩了」。所以，在一個公司應該是這樣一個模型，這個模型代表邊緣腦的是公司的決策者、高層。實幹家就一步一步地往下落，他們更多地用邏輯的方式、系統的方式、理論的方式去實現「怎麼做」和「做什麼」，然後去面對整個市場的競爭。對一個公司而言，如果發生了錯位那麼這個公司發展不會長遠。
比如，基層的員工大量去思考我們的企業應該去向何方？我們應該立足何處？我們應該做什麼？不應該做什麼？這企業就亂了。如果企業的高層，每天想的都是我的生產線怎麼速率再快一點？我的採購成本怎麼再降低一點？那這個公司也沒前途。所以，大家各司其職，不但扮演自身不同的角色，也扮演在黃金圈裡面不同的維度的角色，才能讓這個公司體系達到一個平衡。既能夠有激情，但同時也有一個理念落地的過程，能夠同樣吸引那些理性決策的人。 那最後「做什麼」呢？這個時候就一定要有一個傳導的過程，要把理念清晰地說出來。所以公司會有願景，有行為規範，有各種管理規章制度，而這些應該是一以貫之的，才可以把公司的願景落到品牌、產品、服務、行為規範和業務決策中。
比如，大眾汽車有一個非常高端的車型叫作大眾輝騰。最常見的大眾汽車價格基本上在十幾萬到三十萬不等，輝騰賣100萬以上，大家就會覺得很錯位。叫大眾，是服務大眾，為什麼會有一個這麼高端的車呢？大眾有高端品牌，比如奧迪、保時捷，為什麼不用這些品牌來做輝騰？最後輝騰被大家叫作最低調的豪車，加長帕薩特，賣得也不好，最後黯然離開了市場。這就是因為沒有做到上下一致，內外一致導致的錯位，公司的「做什麼」和「為什麼」是不匹配的，消費者不買賬，員工也會感到莫名其妙。
