這就是OKR-讀書筆記
本書作者約翰·杜爾是硅谷的一位傳奇風險投資人，被稱為「風險投資界的邁克爾•喬丹」。他目前是風險投資公司凱鵬華盈的合伙人、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內的很多公司的早期投資者和董事會成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔任白宮就業和競爭力委員會成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
杜爾自己多年來使用OKR，還在不同規模和性質的企業和組織中推廣OKR。他在本書里介紹了如何使用OKR，實現增長。他還邀請包括比爾·蓋茨等在內的OKR的實踐者，以第一人稱的方式，講述自己使用OKR的故事，通過生動的案例，展示OKR的魔力。
OKR聚焦於目標和關鍵結果的設定，通過四大利器——聚焦、協同、追蹤和延展的協同作用，揭示了企業運營最重要的方面，使目標自上而下地統一，確保管理者和員工處在正確軌道上，強化企業整體，提高企業業績、工作滿意度和員工保留率。
什麼是OKR
OKR，指的是「目標和關鍵結果」。這是一種目標和績效管理方式，更是一種內部溝通機制。在實踐OKR的過程中，必須和CFR結合起來，以季度為周期，開啟OKR的循環。隨着員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會逐漸顯示出來。OKR的適用範圍很廣，不僅可以應用在組織中，也可以用在自我成長領域。
目標
目標，就是我們想要達成什麼目的，也就是解決「是什麼」的問題，它是方向。關鍵結果，則是你要如何達成目標，也就是解決「怎樣做」的問題，它是衡量指標。每個組織、每個人都有自己的目標。但是，設定一個正確的目標，並不容易。首先我們需要確定，為什麼要設立這個目標，要找到目標的「意義感」。很多企業會把達到一定的銷售額或者利潤作為目標，但一個數字是無法真正起到激勵作用的。而目標一旦有了意義，整個團隊都會一往無前。
只有我們設立了一個具有說服力的「為什麼」，目標的設定才會有使命感。目標不能只是某一句話、某個數字或某個獎項，作者心中的好目標，至少要滿足三個條件：首先，這個目標必須是重要而具體的；其次，這個目標必須是行動導向的；第三，這個目標必須是鼓舞人心的。
舉個例子：
博諾創建了一個公益組織，初衷是跟全球的貧困問題和疾病問題奮戰。這只能算是一個宏大的願景，不是目標。目標必須是具體的，於是博諾把目標設定為兩個。一是替世界上最貧困的國家解除債務，這是為了解決貧困問題；二是讓全球所有國家都能獲得抗艾滋病的藥物，這是為了解決疾病問題。
這兩個目標把一個抽象的願景具體化了。而且，因為有了國家債務、抗艾滋病這兩個具體事情，又給具體的行動指明了方向。當一筆筆債務被償還、一車車藥物被送到患者手中時，這些反饋，又能對工作人員起到激勵作用。在這兩個目標的引領下，博諾的公益組織影響力越來越大，包括奧巴馬在內的各界人士也都紛紛給他站台宣傳。
關鍵結果
作者也給出了一個好的關鍵結果的標準：首先，這個關鍵結果必須是明確的，不能含糊其辭。其次，這個關鍵結果必須要有明確的完成時間。然後，這個關鍵結果既要有挑戰性，也要實際，應該是屬於必須跳一跳夠得着的結果。最後，這個關鍵結果必須是可以衡量的，也就是說，是完成了，還是沒完成，有一個明確的標準，不能有灰色的模糊地帶。最後這個關鍵結果必須是可被事後驗證的。
舉個例子：
2008年，現在的谷歌公司總裁皮查伊，當時還在負責谷歌工具欄的開發。他接到了一個項目，目標是做出世界上最好的網絡瀏覽器。要實現這個目標，需要將什麼作為關鍵結果呢。是瀏覽器的下載量麼？是瀏覽器的好評數量麼？是瀏覽器的使用時長麼？皮查伊和團隊討論了很多天，最終確定了一個關鍵結果：瀏覽器的使用人數。因為他們相信，用戶自己會判斷哪個瀏覽器更好用。後來，他把目標設定了到年底實現「周活躍用戶達到2000萬」這一具有挑戰性的目標。雖然這一目標具有很大的挑戰性，但是憑藉谷歌產品以及搜索聚焦的1.47億訪問量，也不是完全不可能達到。而2000萬就是一個衡量標準，也有具體的時間截止，等1年的時間到了可以非常容易的進行驗證。因此，這是一個好的關鍵結果。最後谷歌推出了Chrome瀏覽器，全球市場份額超過60%，非常了不起。
OKR四個利器
OKR能起到什麼作用呢？作者指出OKR可以提供四種利器分別是：聚焦、協同、追蹤和延展。
1、聚焦
對優先事項的聚焦和承諾。也就是說我們設置OKR的過程中，需要把最重要的幾個目標找出來，然後專注在這些目標上。而對於組織不同、個人不同，因此目標也不同。同時可以縮短時間周期，提高目標的重要性。
舉個例子：
著名視頻網站YouTube被谷歌收購後，流量排到了世界第三位。負責主頁管理的產品經理里發現，只有很少一部分用戶會登錄網站，大部分用戶不登錄，而不登錄就體驗不到保存視頻、訂閱頻道這樣的服務。這就意味着，YouTube的很多重要功能沒人用。於是他們設定了一個為期六個月的OKR，要改善網站的登錄體驗。這個OKR一路往上匯報到谷歌CEO拉里·佩奇那裡，佩奇覺得，這個目標很重要，並把它提升到了公司層面。而且，佩奇縮短了這個OKR的周期，從六個月縮短到了三個月。全公司都開始重視用戶登錄這個目標。最後他們得到了成功。
除了聚焦之外，承諾也是OKR第一利器中的核心元素。在實施OKR時，管理者必須公開對其目標做出承諾，並一以貫之。
2、協同
促進團隊協同。在團隊協同中，OKR的溝通機制是透明的。為了更好的溝通，所有的員工制定好OKR後必須全部的公開，可以讓大家知道組織內部的其他人，當下最關注的到底是什麼。
比如：杜爾自己就會把自己的目標寫在紙上，讓別人可以清楚的看到。
3、責任追蹤
OKR系統有一個優點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或調整。
舉個例子：
2000年，比爾及梅琳達·蓋茨基金會成立，這是世界上第一個以200億美元作為啟動資金的基金會。按照他們的運作機制，每年至少要10億美元的資金運轉，也就是每年他們至少要花出去10億美元，於是，他們引用了OKR。蓋茨基金會的一個目標，是消滅麥地那龍線蟲病，這曾經是一種在非洲很多國家肆虐的疾病。蓋茨基金會採取了循序漸進的方式，從最嚴重的地區開始，每年設定新的關鍵結果，緊盯發病人數。只要這個人數減少，就說明工作是有效的。
4、挑戰不可能
OKR促使我們遠離舒適區，帶領我們超越能力的邊界，不斷向夢想靠近。會激勵着我們不斷向更高的目標前進。
舉個例子：
谷歌Chrome瀏覽器，當時的負責人和團隊設定關鍵結果7天活躍用戶達到2000萬，達到這個目標很難，但是他們也知道不斷挑戰極限也是很重要的。結果在這一年，即便網頁加載數比以往多了10倍多，但是也只完成了1000萬。第二年，他們將關鍵結果定為5000萬。雖然前一年沒有完成，但是他們的經驗更多了，思考更深入了，因此，儘管沒有完成目標，但是他們更有信心，以往的經驗奠定了基礎。他們開始轉變策略，運用電視營銷，結果還只是完成了3700萬。第三年，他們將關鍵結果定為了一個億。這促使負責人需要重新思考業務的增長點。因此，在這一年他們增加了使用渠道，從而擴大了用戶群。最後，超額完成了。由此，可以看出OKR可以會產生意想不到的結果，促使大家緊追結果，發揮激奮人心的效果。
使用OKR的原則
在設定OKR的過程中我們也需要知道幾項原則，以更好的設定OKR。
1、不要自上而下設定
不能自上而下的設定OKR，而應該自下而上的設定。
舉個例子：
假設有這麼一支橄欖球隊，總經理的目標就是要為球隊所有者賺錢，因此他給自己設定兩個關鍵結果，一是贏下「超級碗」，也就是美國職業橄欖球大聯盟的冠軍；二是球隊的主場上座率要達到90%，這樣才會創造更多的收益。
總經理的OKR，分解到球隊主教練，他的目標就是奪得超級碗冠軍，關鍵結果就會包括每場比賽進攻上要拿下多少分數，而防守上又不能讓對手拿下多少分數等。之後，再往下分解到進攻教練、防守教練，直到分解到每一個球員。與此同時，市場營銷的負責人，則會把總經理的另一個關鍵結果，主場上座率達到90%，一一分解到團隊中去。
雖然看上去沒毛病，但結果不好，又回到了KPI。設定OKR，應該是自下而上的，前提是給每一個人充分的自由。對於這支橄欖球隊來說，應該是從每一名隊員開始，制訂自己的OKR。
2、敢於失敗
OKR不能與個人的績效掛鈎。OKR必須是具有挑戰性的，是用來把人們帶出舒適區的，因此要明確失敗是不可避免的。
比如在谷歌，有兩個OKR籃子，一類是要達成的目標，必須在給定時間內完成；一類是延展性的目標，失敗率在40%左右。谷歌公司設定的OKR，還跟職務升遷、年終獎多少無關，而是用來給每個人確定前進節奏的。只有這樣，每個人才能沒有後顧之憂地去追求關鍵結果。
3、始終保持耐心和決心
使用OKR是一個過程，總是會有錯誤。所以，OKR也不是一成不變的，可以靈活調整。不是每個企業都可以上手就可以用得很好，而是需要慢慢調整的。因此，隨着使用次數的增多，員工對OKR的理解也會逐步加深。
如何使用OKR
作者指出OKR需要和CFR 一起使用。CFE是一種管理工具，指的是對話、反饋、認可。通過一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反饋循環，持續改進，不斷優化企業的組織結構和資源配置，幫助組織實現關鍵結果，並最終實現目標。這個過程就是績效持續管理。
舉個例子：
在谷歌公司，一個典型的OKR循環，是從開年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初開始的，這時要對整個公司一季度和全年OKR進行頭腦風暴。在12月中旬，要確認整個公司一季度和全年的OKR，並公布出來。
第一個步驟：對話。圍繞一季度的OKR進行充分溝通。每個人先要提出自己這一季度的目標，這個目標會被挑戰，直到達成共識，這個步驟大概有一周的時間。
第一周後，就要在全公司範圍內，公布每個人一季度的OKR。因為每個人的OKR都會被公開，如果誰沒有設定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要誰催，你就會覺得不好意思，會主動去溝通，把自己的OKR設定好。
第二個步驟：反饋。不斷追蹤和確認OKR的進展情況。具體的反饋周期，會根據項目的情況各有不同。有些處於關鍵節點的項目，甚至需要每天都要反饋，研究第二天如何調整。有些已經成熟的項目，可能一周才需要反饋一次。（雙向反饋）
第三個步驟：認可。也就是要評價OKR完成情況。為了更好地完成識別這個步驟，谷歌還設計了一套打分系統，這套系統自動產生識別結果。
打分的區間是0-1分，並且採取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬於綠燈區，就是基本或者很好地完成了關鍵結果，下一步可能要設定更有挑戰性的目標了；
0.4-0.6分屬於黃燈區，雖然取得了進展，但沒有能夠完成關鍵結果，下一個周期還需要更加努力；
0-0.3分屬於紅燈區，沒有在完成關鍵結果上，取得實質性的進步。如果已經好幾次都處於紅燈區，很可能就要考慮這個項目的可行性問題了。
在谷歌的OKR環境下，能完成70%，就被認為是成功的。如果每一個OKR都變成綠色，可能關鍵結果設定得太低了。當CFR的一個循環結束以後，新的循環就會馬上開始。這個時候需要增加之前沒有設定的目標，但是不能刪除已有的，已經不打算完成的目標，即便這些目標已經過時。
OKR不只是可以用到企業，對於我們個人來說也同樣適用，這是一個很好的工具。但這也需要我們去執行，而不是紙上談兵。了解了OKR和CFR的功能以後，我們就會知道，OKR可以幫助組織的各個部門去攀登自己業務的頂峰。可以更好的激勵員工，培養領導者，以及凝聚團隊去做更偉大的事情。通過衡量最重要的事情，來幫助我們獲得成功。由於篇幅問題，今天就分享這麼多。
