重新定義管理-讀書筆記
《重新定義管理》中合弄制向你展示了怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並最大限度地實現敏捷和靈活。這個系統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。合弄制是一個高度自我組織的系統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。這種進化型的組織形態，比傳統的組織形態更能適應充滿不確定性的生存環境。
合弄制組織結構的基本單元
合弄制組織結構中的基本單元：角色與圈子。傳統企業組織結構的最小單元是崗位，而合弄制企業的最小單元是角色。一個角色有三個屬性，分別是角色要實現的目標、管轄的領域以及需要承擔的責任。目標是告訴我們設置這個角色的原因，管轄領域就是角色的職權範圍，角色的責任包含了人們對這個角色的預期。
比如，市場營銷角色，目標是進行公司和服務的宣傳；角色的管轄領域是公司網站的內容、社交媒體賬戶以及公司目標客戶名單；而角色責任是與潛在客戶建立聯繫，通過網絡和社交媒體渠道向潛在客戶推廣公司服務，鑑別各種公關機會，並為發言人角色做好安排。
需要注意的是，角色和崗位並不相同。在一般企業里，通常一個人對應一個崗位，最多再兼任一個崗位，可是，在合弄制企業，一個人卻可以擔任許多角色。就像合弄制的創始人羅伯遜，他在公司中就承擔了30多個角色。還有，一般企業崗位設置常會出現「因人設崗」的問題，特別是承擔管理角色的崗位，會因為有個能身兼多職的人，就設置一個承擔很多職責的崗位。但合弄制企業卻是因工作需要設置角色。另外，一般企業設置崗位後，基本一年內不會有變動，而合弄制企業的角色，可以根據事情的需要隨時設立，也可以因為事情的結束隨時解除。
所以，合弄制的角色和一般企業的崗位是有本質不同的，角色比崗位更加細分，更加靈活，一個人可以對應多個角色。角色作為組織的基本單元，就意味着可以讓組織變得非常有彈性和靈活性。因為只要外部環境發生變化，這個變化激發了某種需求，而原有的角色中又不能滿足這一需求，就可以快速設立新的角色，以應對變化。這也就是為什麼合弄制企業要堅持以事為本，而不是以人為本的道理，因為環境推動事情變化，事情推動角色變化，再讓角色與人進行自由匹配，這樣的組織才會具備進化的可能。
那如果一個角色的責任隨着任務量的加大，一個人承擔不了的時候，該怎麼辦呢？這個角色進一步被分化為多個子角色，這些子角色就共同構成了一個圈子，原來角色的職責就成為了這個圈子的職責。
比如，一家創立不久的新企業，剛開始可能只需要一個人承擔市場營銷的角色，隨着公司逐漸壯大，市場營銷就需要細化了，於是就產生了社交媒體、廣告、品牌發展三個角色，三個角色共同構成了一個市場營銷圈子，承擔之前市場營銷角色的職能。接着，公司又繼續發展，社交媒體這個角色又進一步細分，比如分為公眾號運營、社群運營、文案等，社交媒體就又成為市場營銷這個主圈子下的一個子圈子。
隨着角色的不斷分化，組織一定會產生多個層級的圈子，可這又必然帶來一個新的問題，那就是主圈子和子圈子之間，以及圈子與圈子之間，到底如何進行信息交流呢？他們怎麼相互協調，共同實現組織的整體目標呢？合弄制定義了一種叫做「連接」的角色，用來連接兩個圈子，他們參與兩個圈子的管理和運營，並負責圈子之間的意見反饋。 合弄制連接的角色有兩種，一種叫引導連接，是由主圈子任命，代表主圈子的需求。另一種叫代表連接，主要由子圈子成員推選出來，代表子圈子。代表連接要向主圈子傳遞一線人員的反饋意見，同時保護子圈子的自治權。這兩個連接的角色需要同時參與兩個相連圈子的管理和經營，也就是說連接角色不隸屬於任何一個圈子，但他們要分別從各自圈子的角度進行溝通。
比如，社交媒體圈子中有一個引導連接，負責把市場營銷圈子的戰略信息傳遞給社交媒體圈子。而社交媒體圈子中還有一個代表連接，需要隨時聽取社交媒體團隊出現的問題，並且告訴他們，其他部門是怎麼做的。兩個連接都應該出席營銷圈子的管理會議，並代表整個社交媒體圈子，但兩者的出發角度會稍有不同。這種連接就建立起了圈子之間調整和反饋的雙向通道。連接角色沒有所謂上級和下級，只有這個角色自身的職責和權限，所以在溝通協調中能夠發揮很強的自主性。而一般部門的接口人員是隸屬於部門的，受部門領導的指揮，自己獨立決策的權限很小，出現問題又都會匯集到部門領導那裡，導致溝通決策效率比較低。
那合弄制其實也是有層級結構的，那這跟一般企業的層級結構又有什麼不同呢？一般企業的層級結構，是通過人來指揮人，存在上下級關係，是人與人的權力結構。而合弄制企業的層級結構，是將組織的職能分配給不同的角色和圈子，不是誰給誰下達命令，而是在整個體系中的工作安排。也就是說，什麼職能分配給什麼角色和圈子，也不是由某個領導來安排的，而是按照合弄制的章程，通過一套管理流程來確定的。這樣看來，合弄制的層級結構與一般企業層級結構最本質的區別，就在於打破了人與人之間的權力結構，而組織的結構是可以在外界環境變化的推動中不斷進化的。
合弄制組織進化的管理流程
合弄制的組織進化是通過一套管理流程規則來推動的，那麼這個規則到底是怎麼發揮作用的呢？合弄制的底層規則涉及兩個方面，一個是管理，一個是運營。我們來說說管理。
管理程序是通過一套管理會議來實現的，管理會議又要遵守一整套細緻的規則。通過實施管理程序可以收集整合人們接收到的各種信息，從中發現並處理更加深層次的問題。每個圈子的管理會議一般需要每月召開一次，主要目的是對圈子裡的組織結構進行調整。
管理會議有兩個角色很重要，一個是協調員，一個是秘書。協調員負責組織會議，他的主要責任是按照章程的要求召開各種會議。秘書主要負責按章程要求，管理各項會議記錄。管理會議的主要工作圍繞着圈子和角色展開，比如在圈子內創建、修改或者廢除角色，創建、修改或者廢除圈子裡的相關政策，選舉圈子成員，還可以創建、修改或者廢除子圈子。
那管理會議要處理什麼問題呢？在圈子的運營過程中，圈子成員如果發現，有一項關鍵任務總是沒有人負責，那麼很明顯，就需要把這個任務添加到某個特定角色的責任中去，這就是管理會議需要解決的問題。如果兩個角色之間的關係不清，造成了衝突，那麼也需要通過管理會議來明確。
管理會議最重要的是一套完整的會議流程。在傳統企業自上而下的組織結構里，開會基本上都是大家發表發表意見，最終領導拍板。但是合弄制公司里，由於沒有領導，沒有管理人員，一切決策都要通過員工的自治管理實現，那麼一整套完整的會議流程就很重要了。可以說，這套會議流程就是推動組織進化生長的最核心的底層規則了。
流程大致環節是先簽到、陳述會議規則，然後由大家分別提案確定議題，接着是逐個討論議題，最後會議結束。而這些流程中最關鍵的在於逐個討論議題時使用的「綜合決策程序」，這套程序是保證組織進化的關鍵。
綜合決策程序分為5個環節，首先是陳述提案，這個環節中不允許其他人提問。接着進入提問環節，每人只能提出一個問題，但不能表達意見，如果你不能回答這個問題，就可以說「提議中這點尚未明確」。然後進入回應環節，每個人都可以表達意見，但不能討論或者對表達的意見再度回應。接着進入反對環節，每個人都有一次提出反對意見的機會，如果沒有反對意見，提案就通過了。最後進入整合環節，一條條地討論反對意見，然後修改提案，再度進入反對環節，直到沒有反對意見後，這個議題的討論就結束了。
綜合決策程序能夠調動集體智慧，找出某個經營問題背後的管理問題，然後通過調整角色和圈子的職責，來調整組織結構，最後保證解決問題。在這些管理會議流程中，體現了一些獨特規則，與大多數公司的會議不同。會議的議題不是提前計劃好的，而是現場確定的；不允許在一個人發言後另一個人立即進行回應，並且回應的時候不允許使用第二人稱，也就是不能說「你如何如何」，只能用第一人稱和第三人稱回應，也就是只能說「我怎樣」或者「他怎樣」。
比如，你是在一家生產並銷售飾品的小公司工作，公司由一個總公司圈子和兩個子圈子構成，兩個子圈子分別是飾品生產圈子和市場營銷圈子。你在市場營銷圈子裡擔任飾品銷售的角色。你正在參加一個總公司圈子召開的管理會議。由於你經常聽到客戶反饋價格太高，所以提出了「飾品價格」的議題。現在我們就來說說如何使用綜合決策程序討論你這個議題的。首先，你陳述提案。你說：「我建議把基礎飾品價格降低50%，因為客戶總是跟我說產品價格太高，基礎飾品是為了讓我們賣出更多高端飾品，如果價格太高就不能吸引新客戶了。」接着，進入提問環節。這時，財務人員說：「為什麼要降價50%？這簡直太荒唐了。」於是協調員立刻打斷了他的話。因為這個財務是在回應你的提議，表達一種意見，而不是更深層次地提問。接着，另外一個飾品設計者提問：「提議所說的降價是零售價還是批發價？」你覺得這個問題很不錯，但自己之前並沒有想過，於是你採用了會議程序中的一個標準話術回答，那就是「提議中這點尚未明確」。之後經過回應環節、修改提案環節之後，進入反對環節。這個時候，協調員提出了一個反對意見：「定價不在管理範圍。」意思是，關於定價的提案實際上不是管理會議所能決定的事情，管理的目標在於定義和修改角色。所以定價不是管理問題，而是經營的問題。
那協調員幹嘛不在一開始就指出這個問題，而要等流程進行到最後才提出來呢？合弄制之所以要這麼安排流程，就是為了讓人們去找出議題背後的管理原因。而幾乎所有議題的背後都有管理問題。拿這個案例說，你之所以會發現定價的問題，是因為之前的角色定義中，並沒有明確規定哪個角色有權定價。
當協調員提出定價不是管理問題這個反對意見後，接着就進入到整合環節。協調員提問：「針對這個反對意見，我們能在提案中增加或者修改什麼嗎？」在協調員的啟發下，你重新提出了一個屬於管理範圍的新提案，也就是建立一個新的角色，定價經理。他的職責是要根據目標市場情況，來制定可盈利的價格體系。在你提出新提案後，原有的反對者也都不再反對了。你的這個新提案就被採納了，新的角色也就產生了。
通過這個管理會議的流程，你成功找到了定價問題背後存在的管理原因，並通過設定新角色解決了問題。其實組織中大多數矛盾衝突背後，都源於角色的衝突。通過管理會議，可以不斷完善和調整角色以及圈子的職責，在事情的推動下，讓組織單元和結構不斷進行調整，這樣就實現了組織進化。
如何引入合弄制
那我不需要整個合弄制體系，只需要採用合弄制體系中的一部分可以嗎？比如會議形式？」作者說：不行。因為如果你想提高會議效率，那可以試試，但是如果你想體驗合弄制帶來的深刻轉變，光引入會議形式是不夠的。為什麼這麼說呢？因為合弄制是顛覆傳統權力結構的一種系統性的變革，只有權力結構的改變，才是合弄制真正的潛力所在。那麼如果想在公司里引入合弄制，到底應該怎麼做呢？主要有四個步驟。
首先，需要正式把權力移交給合弄制章程。比如，把企業經營管理權，從 CEO 手中拿出來，移交給合弄制章程。一旦權力移交後，CEO 就不能做跟企業經營管理有關的決策了，除非他們宣布終止使用合弄制。
接着，你還需要建立管理記錄共享系統，用來保存管理信息，比如圈子、角色和他們對應的責任，還有一些關鍵的經營信息，比如指標、檢查表、項目列表等。這些信息一定要實時更新，並且開放給公司員工，便於各個角色的協同工作。
然後，你需要確定組織的初始結構，也就是定義最初的角色和圈子。這個初始結構只是個起點，合弄制是一個有生命的系統，它能夠讓你的組織結構隨着時間進化。
最後，要舉行第一次管理會議，在會議上進行選舉，確定好角色與人員的匹配。最後，就可以安排定期的管理會議和戰術會議。戰術會議就是關於經營決策的日常溝通協調會議。
合弄制引入公司之後，還需要一些配套的程序，薪酬和績效管理系統、財務系統、聘用和面試系統等等。這些應用程序有的是可以跟原有操作系統兼容的，有的卻無法兼容。
比如，組織怎樣給員工確定薪酬。傳統的企業，是由上級給員工確定薪酬，而合弄制沒有上下級關係，怎麼辦呢？你可以通過合弄制的管理流程，根據你們的需求設計自己的薪酬系統。那麼作者是怎麼做的呢？他們開發了一個以徽章為基礎的應用程序，每個徽章代表一項具體的技能或能力，並標上價值。不同角色需要的徽章不一樣。每個員工都可以通過認證來獲得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相關。
