閃電式擴張-讀書筆記
《閃電式擴張》作者里德 · 霍夫曼是美國企業家兼投資人，被稱為硅谷「人脈王」。他曾在1998年，擔任PayPal的創始董事和執行副總裁。和彼得·蒂爾、埃隆·馬斯克成為同事。2003年，他創辦了全球知名的職業人脈服務商領英。2009年，他成為風險投資公司格雷洛克合夥公司的合伙人，投資了一系列硅谷互聯網企業，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。他同時還是微軟的董事會成員。
本書前身是斯坦福商學院的一門課，由里德·霍夫曼主講。霍夫曼把課程濃縮成這本書，目的是告訴廣大創業者，如何把自己的公司從一個普通公司，通過閃電式擴張，變成全球性的大規模公司。
什麼是閃電式擴張
作者給出的定義是：使公司能以驚人的速度達到龐大規模的一般框架和具體方法。閃電式擴張的核心是：企業在面對不確定狀況時，要優先考慮速度，然後獲得快速增長。
比如，1997年，亞馬遜在納斯達克上市，上市前，這家公司有一百多位員工，收入是510萬美元。2017年，亞馬遜的淨銷售額是1770億美元，員工人數也超過了54萬。Dropbox的創始人德魯·休斯敦曾對作者描述了這種增長帶來的感覺：「這就像是用魚叉捕鯨。好消息是，你捕到了一頭鯨魚。壞消息是，你捕到的是一頭鯨魚！」
作者認為美國硅谷能夠出現世界上大多數最有價值的科技公司，就是因為它們使用了閃電式擴張。想要更好地理解閃電式擴張，需要先了解它的邊界。我們可以從進行閃電式擴張的前提和基本要素來理解它的邊界。
基本前提
a.產品或服務
要想進行閃電式擴張有一個大前提，就是當創業公司擁有了一個頂尖級的產品或服務，它的目標市場清晰且規模龐大，推廣渠道也很強大，這時就有機會成為規模化企業。
比如，貝佐斯在1994年創辦了亞馬遜，他選擇從圖書業務開始建立自己的商業帝國。圖書市場是一個足夠大的市場，因為書籍比較耐用，尺寸也標準，非常適合通過電子商務來銷售。在圖書業務的基礎上，後來的亞馬遜成了在線零售、雲計算等領域的領導者。閃電式擴張並不適合所有人，在一些行業中，企業不需要實現規模化，也能成為行業最佳。同樣在1994年，一位餐廳老闆購買了一家法國餐廳，後來，它成為世界上最著名的餐廳，但只有一個店面，每天只服務60個客戶。
b.新機會
作者認為，創業公司想要獲得巨大成功，還需要有一個巨大的新機會，新機會裡還沒有出現占主導地位的對手。大的技術創新通常會帶來全新的市場，但一些小的新技術擾亂了現有市場之後也會產生新市場。在全球化網絡時代，「巨大機會比以往任何時候都更多」 ，企業可以把自己的產品和服務迅速拓展到全球市場。壞消息是，新機會中的競爭者也更多，競爭非常激烈。創業公司就需要進行閃電式擴張，儘量占領足夠大的屬地，累積自己的競爭優勢。霍夫曼說：「如果獲勝的獎勵足夠高，並且爭奪勝利果實的競爭足夠激烈，那麼閃電式擴張就將成為一種理性的甚至最優的策略。」
基本要素
作者說：「創辦一家公司就像跳下懸崖，在下落過程中組裝一架飛機。」
也就是說，閃電式擴張需要的不只是企業家的勇氣，能接受自己做出錯誤決策的風險，願意用低效的方式換取更快的行動能力。並且不能衝動行事，還要有技巧，要了解哪些因素會導致自己的成功或失敗，你要隨時監測這些因素。它還需要願意用金融資本和人力資本為明智的風險融資的環境。
一旦你說服資本市場場為自己的企業投入足夠多的資金，和想辦法吸引人才市場，包括客戶、合作夥伴和員工，為你的規模化企業投資，你就有了開始閃電式擴張所需的燃料。此時，你的目標在極短時間內從0變為1，又從1變為10億。
為什麼閃電式擴張能夠擁有這樣驚人的力量呢？作者認為，閃電式擴張的力量背後的機制是「首個規模擴張者優勢」。一旦某家規模化企業占據其生態系統的制高點，周圍的關係者就會認識到它的領導地位，人才和資本都會湧入。接着，優秀人才又可以幫助企業繼續提高生產和銷售能力，提高快速擴張的能力，而大規模資本的注入可以助推爆炸性的增長。
比如，中國和美國硅谷等一流規模化中心的區位價值。由於世界上其他國家認為這些生態系統在初創企業規模擴張方面具有優勢，因此這些初創企業及其投資者吸引了來自世界各地的人力資本和金融資本，進一步增強了它們保持增長的能力。正是這個關鍵原因使優步和Pinterest這種規模化企業達到的規模和價值關鍵原因。成立於2009年的優步，在上市前至少進行了15輪融資，累計金額超過了150億美元。
但就算一家企業具備了進行閃電式擴張的前提和基本要素，也不代表就應該去進行閃電式擴張。他說「如果你承擔的額外成本和不確定性，實際上並沒有給你帶來優勢，那麼最好還是遵循傳統的商業規則」，「只有當你認定速度是實現大規模目標的關鍵策略時，才需要進行閃電式擴張。」
如何進行閃電式擴張
作者說：「效率和確定性在穩定成熟的市場裡非常重要。但是它們對世界上的顛覆者、發明者和創新者的幫助卻並不大。」那企業應該怎麼進行閃電式擴張呢？霍夫曼總結了三種關鍵方法：商業模式創新、戰略創新和管理創新。它們共同造就了高風險、高回報的閃電式擴張。在這裡我先總結了2個規則。
忽視憤怒顧客
這個規則非常反常識。長久以來，客戶服務的基本規則一直是「客戶永遠是對的」。但對於許多閃電式擴張公司而言，關鍵規則是「只要不降低速度，就儘可能提供客戶服務！」這可能面臨的是當用戶對產品或服務不滿意的時候，他們會通過各種途徑投訴，這種反饋是企業進行改進的重要參考信息。如果投訴無門，用戶很容易產生憤怒的情緒，影響到企業的商譽。但作者認為，對於閃電式擴張公司而言，讓客戶感到被忽略往往是火苗之一，在你撲滅更大、更致命的火苗之前，只能任其燃燒。
比如，PayPal的經驗提供了一個生動的例子。2000年2月，PayPal交易量的日複合增長率為3%~5%。每天都會收到成千上萬封電子郵件，那時團隊只有40人，他們需要籌集首輪風險投資、跟行業對手競爭、與其他公司談判合併問題，根本騰不出手來解決客戶服務問題。這使問題複雜化，因為首封電子郵件沒有得到回覆的用戶只會再一次進行投訴。結果PayPal的決定是不接聽電話。
忽略客戶是一種臨時解決方案。當PayPal融到了大量的資本，合併問題也解決了之後，他們這才拿出時間和資源去組建客戶服務團隊，在30天裡招募並培訓了100個新客服員工。
一次性工作
就是要容忍自己的產品有缺陷，不怕推倒重來。很多人討厭做一次性工作。這不僅是浪費，還影響了他們的效率感。他們堅信傳統觀點，即最好第一次就把產品做好，這樣只需要做一次。但是當你進行閃電式擴張時，低效就是規則，沒有例外。要優先考慮速度，如果你總想着慢慢打磨，把產品做到極致，一亮相就贏得用戶好評，但很可能你的產品根本等不到和用戶見面的那一天。作者說只用花十分之一時間的平庸產品可能比設計精妙的產品更有用，即使它以後必須被拋棄。
比如，愛彼迎的租房照片。剛開始提供房源的房東需要在愛彼迎上發布房屋的照片，但是他們自己拍的照片質量很差。於是兩個創始人借來相機自己上門去拍，每天拍10棟房子。隨着愛彼迎的發展，攝影部門必須大幅規模擴張。創始人聘請了專業的攝影師，請求他們的朋友幫忙，甚至招募了愛好攝影的愛彼迎房東。很快，這個系統也不堪重負。愛彼迎組建了一個小型攝影師團隊，通過電子表格來管理拍照任務。最後沒辦法，愛彼迎才採用了真正可擴張的解決方案：軟件。通過在軟件內編寫代碼，把拍照任務自動化管理。
為什麼愛彼迎不早點實現任務自動化呢？作者說，在愛彼迎的剛開始，團隊裡只有一個工程師，如果他把精力用在這個任務上，就會耽誤影響公司增長的其他工作。創業公司在早期都會面臨類似的、資源有限的問題，霍夫曼建議，通過做一次性的工作，做那些以後必定會被拋棄的「無用功」，可以為公司節省時間和資源，獲得真正的增長。
負責任的閃電式擴張
進行閃電式擴張的公司，在還沒完全成熟之前，通常就已經成為社會的關鍵角色，影響相關的社會結構。比如有問題的企業文化、有問題的決策。
比如，前優步工程師蘇珊·福勒爆出的性騷擾事件；以及企圖破壞自由競爭、監管和媒體的各種外部手段，比如建立虛假賬戶挖走競爭對手Lyft的司機、開發軟件以阻止執法部門和監管機構訪問該服務，以及當時的首席運營官埃米爾·邁克爾建議該公司花錢聘請專門研究競爭對手的研究人員來恐嚇記者。
因為這一系列醜聞和來自投資人的壓力，2017年，優步創始人卡蘭尼克被迫辭去了CEO職位，達拉·霍斯勞沙希擔任新任CEO。在霍斯勞沙希的帶領下，優步在2019年5月掛牌上市。作者把優步的轉變稱為從海盜到海軍，也就是說，卡蘭尼克就像海盜船的船長，而霍斯勞沙希是紀律嚴明的海軍司令。
霍斯勞沙希是如何應對挑戰的呢？在上任前，霍斯勞沙希就花了六個月時間在歐洲、亞洲和南美地區道歉。上任後，他重新規定了優步的企業文化規範，傾聽優步司機的擔憂，給那些被優步影響到營生的出租車車主設立困難基金。於是，作者提出了一個說法「負責任的閃電式擴張」，也就是說，將責任與速度結合起來，要對企業行為的社會影響負責。如何在不犧牲增長速度的情況下負責任地進行閃電式擴張呢？這需要企業家具備區分風險的能力。
作者在書中提供了一個風險評估框架，他把風險分成了兩對，已知風險與未知風險、系統性風險與非系統性風險。當企業家確認了自己面對的風險屬於哪類之後，就需要做出反應。
立即採取果斷行動
系統性風險可能需要立即做出反應以「阻止媒體擴大事態」。
比如，2011年，舊金山的一位愛彼迎房東回到家中，發現一位愛彼迎房客毀了她的房子並偷走了她的財產，包括她祖母的珠寶。愛彼迎最初的反應是與警察部門協調並給予房東經濟補償，但強調這種事件將作為個案處理，這可能在法律上合理，但沒有解決系統性問題，房東失去了對愛彼迎的信任。為了挽回信任，愛彼迎創始人不但公開承擔所有責任，還為房東們提供了最高5萬美元的財產損失賠償。
現在先採取短期行動，但以後再採取永久行動
即使面對系統性風險，也可以採用短期補救措施，以後再代之以永久性補救措施。
比如，PayPal信用卡詐騙絕對是現實存在的系統性問題。但他們沒有為防止這種欺詐提出即時解決方案。而是自己承擔這些成本，以免用戶受到影響。雖然這是臨時解決方案，但它給PayPal爭取了時間，可以在產品中加入更強大的詐騙檢測功能。
現在注意到問題，承諾以後會採取行動
如果風險現在可以控制但將來會變成系統性風險，你就不能忽略這個問題。即使你沒有立即採取行動，也應該承諾以後採取行動，這樣當風險變成系統性風險時，你就不會措手不及。
比如，PayPal除了信用卡詐騙，還面臨怎樣防止人們進行非法交易的問題。當時的PayPal並不具備法律會計或警務工作方面的專業知識，並且非法交易的可能性還比較低。於是，PayPal決定，延後處理這個問題，同時他們也承諾，要建立相關的專業知識和基礎設施，方便以後的管理。
閃電式擴張背後的思想不僅適用於初創企業和規模化企業，對於大型成熟公司也很重要。行動窗口可能很窄，也可能快速關閉。數月的猶豫，即意味着領先者與追逐者的差距。
