非營利組織的管理-讀書筆記
作者彼得·德魯克，被公認為「現代管理學之父」。不過，德魯克卻並沒有把自己定義為管理學家，而始終自認為是一名社會學者。他最關心的既不是企業，也不是管理，而是人在社會中的生存狀態。在德魯克生命的最後20年，除了寫作，他的大部分時間都投入了非營利組織，幫助它們進行更好地管理和發展。
德魯克指出，和企業相比，非營利組織面臨着一些特殊的管理難題，這對管理者提出了更高的要求。反過來看，非營利組織的管理實踐，也能給企業管理者帶來新的啟示。
如何把使命變為目標
企業經營有明確、客觀的績效標準，企業經營得好不好，一目了然。而非營利組織到底經營得好不好，沒有統一衡量的標準，標準不同，得出的結論可能很不一樣。如果非營利組織不能清晰定義自己的目標，就無法取得真正的成效，崇高使命也無法實現。所以，我們首先要探討的是什麼樣的組織使命是有用的，什麼樣的組織使命是無用的以及如何來定義使命。
確認使命
像美國慈善機構「救世軍」的使命是，「讓公民不再被社會拋棄」；創建了英國公學的教育家阿諾德，把公學的使命定義為，「使紳士告別野蠻狀態」。這些使命沒有錯，但是對一個非營利組織來說，這樣的使命並沒有告訴你行動目標是什麼，該從哪裡着手去做。德魯克認為，對於非營利組織來說，好的使命，應該是既能夠超越現實，又能夠對當下的行動具有指導意義。
比如，美國青少年組織「女童子軍」的使命是，「幫助少女成長為自豪、自信和自尊的年輕婦女」。再比如，德魯克親自幫助一家大型醫院的急診室確立了使命，就是「為受病痛折磨的人提供保障」。
轉化為具體的行動目標
非營利組織管理者的任務是將組織的使命陳述轉化為明確具體的行動目標，否則使命就僅僅是一種良好的願望而已。
比如，「為受病痛折磨的人提供保障」這個使命，轉化為具體行動目標是：讓前來就診的每一位患者，在1分鐘之內得到訓練有素的醫護人員的接待。
當然，我們需要具體情況具體對待，不同的患者有不同的接待方式。不管是哪種情況，每位患者都必須在1分鐘之內得到專業的接待。這就是具體的行動目標。但在實踐中，很多非營利性組織不知道該怎樣把使命落實為行動目標。其中最常犯的錯誤，就是什麼都想做，一下子規劃50件事情。但是要注意，非營利組織和其他任何組織一樣，擁有的資源是有限的，這意味着你必須對行動目標有所取捨。這首先要求，你的行動目標必須是可以取得成果的，否則就不要去做。還要注意的是，雖然有一些事業看上去不可能有成果，但事實並不是。
比如，德魯克有個好朋友在一家大型精神健康中心擔任主任。這家機構增加了一個新的行動目標，就是收治妄想症病人。德魯克勸他的朋友收回計劃：也許你可以幫助病人治好抑鬱症，也可以在一定程度上治癒精神分裂症，但想要治療妄想症，效果實在非常有限。但是，德魯克的朋友卻這樣回答他：「德魯克，你錯了。我們的目標十分簡單：我們知道治不好妄想症，對其病理一無所知，但我們還是可以幫助妄想症患者認識到病情，讓他們知道是自己生病了，而不是這個世界不正常。這是對患者有幫助的。」
除了要取得切實的成果，還要確保你的行動目標和組織使命是一致的。時刻要謹記組織最初的使命是什麼。避免官僚化趨勢，這對於以使命為核心的非營利機構會造成嚴重破壞。
比如，有兩家醫院，同時出現了護士短缺的問題，護士的工作量日益繁重，很多人選擇離職。針對這種情況，第一家醫院提高了護士的福利待遇，希望能挽留她們。結果沒想到，跳槽的人更多了。護士們認為，這些福利本來就是她們應得的，現在才發只能證明這家醫院的小氣。而另一家醫院採用了不同的處理方法。院方發現，護士們之所以工作量繁重，是因為她們既要照顧病人，又要處理大量的雜務和文書工作。那麼，護士們本來的使命是什麼呢？當然是護理病人。這樣一來，解決方案就很清楚了：為每一層病房配備一名文書專員來處理雜務，讓護士們可以專注於護理病人。結果，護士們的工作熱情和效率都大大提高。
所以說，在非營利組織的運行過程中，必須常常用使命來衡量具體行動，才能夠不忘使命，保持組織活力。
外部環境尋找機會
向外尋求機會和社會需求。基於所擁有的有限資源，不僅包括人力和資金，還包括競爭力。非營利組織的領導人必須和企業領導人一樣，想清楚自己在哪些方面能夠真正地形成獨到之處，真正地創立行業新標準？組織只有通過踏實做事並做好事情，才能創建一個嶄新的行業績效標準。並以此為基礎來制定自己的行動目標。
比如，美國布朗大學位於羅德島州，本身的師資力量不錯，但沒有什麼辦學特色。在這個區域，北有哈佛、南有耶魯，在布朗大學周邊一個小時車程範圍內，還分布着12所全國一流的人文學院。在這種情況下，布朗大學靠什麼脫穎而出、吸引優秀學生呢？那是在1970年代，布朗大學的新任校長注意到了正在蓬勃興起的女性解放運動。布朗大學有自己的女子學院，但當時還不允許女生主修醫學、自然科學、計算機等專業。於是，新校長果斷確立了新的行動目標，就是讓女學生在學校享受充分的公民權。布朗大學不但率先向女生開放了所有的主修專業，還在這些領域聘請優秀的女教師來授課。到1980年代，布朗大學成為了美國東部最受學生歡迎的高校之一。
如何管理人力資源
非營利組織還面臨一個難題就是如何管理人力資源，包括：志願者、捐贈者、由外部人士組成的董事會等等。
志願者
像慈善機構、教堂這類非營利組織，組織的日常運作幾乎完全依賴志願者。比如，美國「女童子軍」不領薪水的志願者人數是全職員工的100倍。德魯克所熟悉的一個教堂，幾乎沒有什麼領取薪水的職員，而是用上千名志願者管理着1.2萬名信眾。志願者的優勢在於具有熱情和奉獻精神，但志願者也有短板，最常見的問題是經驗不足和難以持之以恆。那麼，該怎樣對志願者進行有效管理呢？
德魯克認為，對志願者的要求也要很嚴格。正是因為志願者是不領取薪水的，他們來工作不是為了獲得報酬，而是為了實現自我價值和自我發展。如果你對他們的工作沒有嚴要求，志願者來了只是在混時間，看不出工作的價值和成果，那顯然是留不住人的。事實上，對新手也必須嚴格要求，讓他們肩負起責任。如果有不能勝任的情況，就考慮轉崗；如果轉崗後仍然不能勝任，則應該謝絕他的志願服務。
研究表明，一個組織對它的成員要求越嚴格，組織本身對成員越有吸引力。最典型的例子是美國海軍陸戰隊。從1990年代後期開始，美國軍方就面臨兵源不足的難題。美國軍方想了各種辦法來吸引年輕人入伍，比如提升士兵待遇、增加士兵與家人團聚的時間等等，但效果卻並不理想。這時候，美國海軍陸戰隊獨闢蹊徑，反其道而行之。他們用更苛刻、更嚴厲的方式來訓練新兵，比如連續54小時實彈演習、長途行軍、剝奪睡眠等等。新兵必須通過一系列極為嚴酷的考驗，才能被授予海軍陸戰隊徽章，成為正式隊員。結果，美國海軍陸戰隊被認為是一個只有卓越者才能參加的組織，對年輕人非常有吸引力，報名人數大增。
非營利組織想要對志願者有持續的吸引力，必須對志願者的工作高標準、嚴要求。只有這樣，志願者才能夠獲得成長，組織才能夠取得績效。與此同時，非營利組織要為志願者提供系統的培訓方案，給他們寶貴的學習機會，加速他們的成長。
捐贈者
隨着非營利組織需要的資金規模越來越大，必須要發動廣大熱心民眾來捐款捐物。這就帶來了兩個問題：第一，要說服很多人捐錢顯然比說服幾個人捐錢要困難得多，需要耗費大量的精力和資源。很多非營利組織的領導人把募集資金作為自己的首要任務，以至於都沒有時間去實踐組織的真正使命，這顯然是本末倒置了。第二，當這些慈善機構多了，民眾的同情心也變得逐漸疲乏了。據估計，美國社區里每天都會有3~5批人上門去募捐，民眾很難不產生牴觸情緒。
那該怎麼辦呢？德魯克給出的答案是，要學會管理你的捐贈者。現在，很多非營利組織把「基金募集」改稱為「基金髮展」，這不僅僅是稱呼的改變，更是觀念的改變。非營利組織已經意識到了，要把捐贈者從一次性的施捨人，變成組織的長期支持者，這就要求對捐贈者群體進行精細培育和管理。
比如，德魯克所在的工作單位所屬的波莫納學院。這所學院位於南加州地區，早在20世紀20年代，學院院長就意識到，南加州的人口會快速增長，學院也必須隨之擴大。但是，經費從哪裡來呢？學院院長親自在當地創辦了幾家新企業，並親自經營了好幾年，直到企業開始賺錢。然後，院長挑選了一個最優秀的畢業生，把企業全部移交給他，還給了他一萬美元，對他說：「這些都是你的了，你去經營吧！如果成功了，這些都不必還，但你要記住我們的學院。」就這樣，學院一直盡最大努力幫助畢業生們取得成功。20年之後，學院擁有了一個非常龐大的長期捐贈群體，每年能獲得校友們的大量捐贈。
那一般的慈善機構又該如何與它的捐贈者建立起長期聯繫呢？
比如，有一個叫做「微笑列車」的慈善機構。這是一家為兔唇兒童做免費手術的組織，他們在給陌生群體發出的募捐信中，附了一張回復卡，裡面有三個選項：
選項A：這是我唯一的捐贈。請寄給我一張報稅憑據，不要再找我募捐。
選項B：我希望微笑列車每年只給我寄兩封信。請尊重我限制收信數量的意願。
選項C：請照常給我寄信，讓我知道微笑列車對唇裂、齶裂患者治療的進展。
收到這種募捐信的人群，首次捐款的概率比以往高出了一倍，平均捐款額度也更多，總籌款金額比以往增多了將近50%。是因為絕大多數人想儘快擺脫騷擾，所以捐贈更多嗎？並不是。實際情況是，只有三分之一的收信人選擇了A，也就是「一次了結」，而大多數的捐贈者希望繼續和微笑列車保持聯繫。
這種策略的成功之處在於，它改變了慈善機構與捐贈者之間的關係。對捐贈者而言，他不再是被迫捐錢，而是感覺自己掌握了主動權。特別是那些選擇了繼續保持聯繫的捐贈者，他們大概率會再次捐款，而且捐款金額也會不斷增長。這在心理學上被叫做「承諾和一致」原理。
董事會成員
非營利組織的董事都是外部的成功人士，他們本身是慷慨的捐贈者，同時也積極利用自己的能量為組織募集資金。而且，很多董事是社會名流，起着對外宣傳組織的形象代言人作用。他們本身還具有法律、商業、管理等專業技能，是非營利組織不用付費的高級顧問。
那是不是每個非營利組織都會建立自己的董事會呢？並不是，事實是非營利組織的CEO會儘量減少與董事會的聯繫，最好什麼也別讓董事會知道。因為他們認為那些挑剔的董事們總是對組織的工作指手畫腳，有時候甚至阻礙變革。所以，董事會越弱越好。
德魯克指出，這是一種錯誤的傾向。一個強大的董事會可以幫助組織更好地發展，而一個弱董事會不利於組織取得績效。這些成功人士既然把時間和金錢捐給了組織，那肯定會對這個組織的工作提出高要求。那麼，CEO要怎樣處理董事們「干涉內政」的問題呢？
CEO應該反思自己的工作思路。CEO要向日本人學習。日本人在做決策之前，會不厭其煩地諮詢每個組織成員的意見，尤其是重要成員和具體實施決策的成員，再根據不同的意見來綜合做決策。這樣一來，雖然決策的過程很慢，但決策一旦做出，組織的所有成員都能理解，CEO就不用再花時間去「推銷」你的決策了。
對非營利組織而言，除自身必備良好的動機外，明確的使命、清晰的目標、正確的策略和卓有成效的管理方式都為非營利組織的持續發展提供了保證。而企業管理者也要向非營利組織學習，以使命為核心來驅動組織前進。
