領導者-讀書筆記
《領導者: 神話與現實》中，斯坦利·麥克里斯特爾專注於13名撼動歷史的領導者，借用他們的故事考察了領導力在真實情境中如何運作，表明我們從他們的生涯中吸取的教訓很少是正確的。他認為，不同的領導者傾向於用迥異的戰術來達到相似的目標。不同的環境需要不同的領導者，而追隨者也會選擇他們所需要的領導者。有抱負的領導者並不追溯經典理論中規定的領導者特質，而是致力於領悟不同情勢下的真實需求。無論你是一個小團隊的成員，還是在統領整個國家，《領導者》都將幫助你重新審視自己的領導力。
什麼是領導力
作者發現，大多數人對領導力的共識是：領導力就是領導者驅使團隊朝着目標前進的過程，其中領導者最重要。在這種共識下，出現了領導力的「神話思維」：認為領導力是靜態、可複製的，領導力的關鍵在於領導者的所作所為，領導力只在於領導者實現的客觀結果，與他們的言語、風格、外表都無關。這種「神話思維」附着在領導力的表面， 導致人們對領導力的理解很有局限性。
那為什麼人們會相信領導力的「神話思維」呢？我們了解一下斯坦利的故事。很小的時候，斯坦利就被領導者的傳奇故事吸引，他通過閱讀認定：這個世界上正在展開的重大事件，是政治和軍事領導者的行為左右的。長大後，斯坦利加入西點軍校，這所學校的目標就是把學員培養成領導者，在這裡，斯坦利聽到年輕軍官講述戰鬥故事，這些軍官還會教他們怎麼注視、行走和表達。那時的斯坦利相信，如果照做就能很好地完成職責，說不定，自己也能變成戰場上的傳奇，回來講給年輕人聽。
雖然斯坦利在2010年因為發表不當言論辭職，結束了軍旅生涯，但從世俗的角度看，他的確是一個傳奇，他指揮過美國最精銳的部隊，在他的領導下，這個部隊取得了赫赫戰功，比如，通過空襲打死了國際恐怖分子扎卡維，他是本·拉登的副手。整個軍事領導生涯中，斯坦利都在閱讀著名領導者的傳記，他一直相信，是領導者的行為創造了歷史，他的世界觀也以領導者為中心。然而，2010年的秋天，他的觀點開始轉變。那時，他準備寫回憶錄，講述一個以他為中心的人物故事。回顧過去數十年的經歷時，斯坦利發現，他的決定對於軍事行動成功的貢獻並沒有他以為的那麼突出，拆解分析事件時，斯坦利「經常不知道推動結果形成的實際行動、決策和戲劇性事件是什麼」，反倒是其他因素和別的參與者對結果產生了更大影響。
斯坦利這才開始意識到，他從傳記、傳奇故事中了解到的事跡並不是領導力的現實，而是附着在領導力表面的神話思維。他也發現，領導力神話思維其實非常普遍，有三種常見形式：人們總希望從一堆故事裡概括出一個領導力公式或者清單；人們總愛把功勞歸結到領導者身上；人們總以為領導力來自領導者實現了什麼客觀結果。為什麼領導力的神話思維這麼普遍？這離不開作家、劇作家的作用，他們的工作是講述領導者的事跡，傳記作家要講好領導者的個人故事，所以會以某個領導者為中心，強調他的決策產生了多麼大的意義；而劇作家為了讓觀眾有好的體驗，則會故意放大領導者身上的戲劇色彩。人們願意相信領導力的神話思維，畢竟跟枯燥的領導力分析文獻相比，還是一部精彩的CEO自傳更吸引人。不過，領導力的神話思維這麼普遍，真的只是受到作家等人的外部影響嗎？作者認為，其實還有一層內在的原因：領導力的神話思維的確給人帶來價值，只不過，它帶來的不是實際價值，而是意義價值。
這種意義價值與我們對未來的想象有關。人類天生就很關心一個問題：未來會發生什麼？未來到底會怎樣，當下的我們並不知道，但我們會不停想象，當下的現實與未來之間有哪些可能性。這些可能性大致有兩類：對於未來有積極的希望，對未來有消極的恐懼。作者說，希望和恐懼在牽引人類社會向前發展上，都起到了不可或缺的作用。從這個角度看，領導者代表着人類對未來存在狀態的希望和恐懼，天才、創始人等領導者是代表未來希望的寄託者，政治家、軍事領導是抵禦未來恐懼的守護者。也就是說，我們對領導者和領導力這麼感興趣，其實是出於對未來狀態的關心和好奇。
為什麼需要破除領導力的神話思維
既然領導力的神話思維，能給人帶來意義價值，是不是沒必要破除它？非常有必要，因為它會導致一個很嚴重的後果——我們聽說的領導力和我們實際體驗的領導力中間產生了脫節。換句話說，領導力神話思維提供的意義價值與領導力的實際價值中產生了一道鴻溝。
比如，斯坦利一直都有個人生榜樣，羅伯特·E.李將軍。李將軍身上有很多標籤，他曾是西點軍校的校長、19世紀中期美墨戰爭中的英雄，還是南北戰爭中南方軍團的指揮官。丘吉爾曾誇讚說，「李是有史以來最高尚的美國人之一，也是戰爭史上最偉大的領導者之一。」斯坦利認同丘吉爾的看法，在他看來，李將軍天生勤奮、自律、勇敢，是個非凡的軍事天才，一個沒有缺點和失敗的領導者。斯坦利總會有意無意地用這位榜樣來衡量自己的行為。擔任少尉時，妻子買了一張李將軍的版畫送給斯坦利，這幅畫陪伴斯坦利幾十年，既是他的寶貴財產，也是他的領導力榜樣。
李將軍給斯坦利帶來的都是意義價值。如果從實際價值去考量李將軍，會發現他的另一面被優秀品質遮蓋掉的缺點和失敗。
比如，作為一名指揮官，李將軍的隊伍的傷亡率非常高。假如一個人在1862年加入了李將軍的部隊，有83.1%的概率會死於疾病或者在戰鬥中傷亡。有批評者說，「李將軍沒有充分認識到行政是戰略的基礎，對日常事務缺乏興趣，憎惡行使權威，導致他的軍隊處於半飢餓狀態。」 另一個事實是，南北內戰的核心是關於廢除還是維持奴隸制，李將軍是美國南方人，他選擇加入南方聯邦，實際上就是選擇為了維持奴隸制而戰。
我們可以看出李將軍並不是完人，有缺點，也會犯錯誤，這位名將的真實故事推翻了他身上的神話。63歲時，斯坦利才意識到這點，他感到很失望。領導力神話和領導力現實之間的脫節，會給我們帶來負面影響，對人生榜樣感到失望就是其中之一。這些負面影響還包括，要是一個領導者總是照搬領導力神話里的方法，那他的領導行為很可能一直都無效。
再比如，一些員工接受了領導力神話思維，會對自己的領導產生了錯誤期望，認為當領導的就應該力挽狂瀾，組織里出現了問題，只跟領導者有關，跟自己無關。
領導者群體看到的領導力知識與實際中的行為一直發生衝突，對於「什麼是領導力、該如何領導」這個問題，困惑不斷。斯坦利退役之前，就一直處在這種困惑和衝突中。一方面，他很喜歡搜尋領導力神話，閱讀歷史傳記，模仿成功的榜樣，聽取聰明人的建議，獲取對自己有益的東西。另一方面，他在實際工作中發現，自己汲取的那些智慧和解決方案都派不上用場。
隨着他的戰爭經歷越來越豐富，人越來越成熟，他發現，領導力神話與領導力現實的差距也越來越大。斯坦利說，自己在軍事生涯中遇到的挑戰就像一個變形怪，從來不重複自己的樣子，「預先制定的解決方案從未奏效」，為了應對挑戰，他總得想辦法找到獨特的解決方案。意識到領導力神話與領導力現實之間的脫節，意識到自己的榜樣並不完美，斯坦利很失望，但他也發現，附着在領導力表層的神話思維並不是牢不可破，而是漏洞百出。
破除領導力神話思維
意識到領導力神話思維的存在，我們還需要把它識別出來。作者把領導力神話思維梳理成了三種常見形式：公式神話、歸因神話和結果神話。
公式神話
很多講述領導力的書，都會從一堆故事裡概括出一個領導力公式或者清單，這些做法和傾向就是公式神話。作者把他們分成了6類，比如，創始人、天才、狂熱者、英雄等。作者認為，領導力沒那麼簡單，非常複雜。每個領導者的表現都與他們身處的背景有關，比如，他們所在的行業、他們的具體處境、他們的追隨者以及他們追求的使命等。
比如，一奢侈品牌香奈兒，它的創始人可可·香奈兒。早在第一次世界大戰期間，可可·香奈兒就獲得了事業上的成功。1916年，一套香奈兒套裝的售價就高達7000法郎，相當於今天的3700美元。《紐約時報》曾經這樣描述她獲得成功的原因，「香奈兒曾憑藉直覺，奠定了自己在時尚界的領先地位。」香奈兒真的只是靠直覺嗎？可能還要加上她製作服裝的創造力，精益求精的態度以及她獨特的品位。把這些要素列在一起，就是時裝設計師的成功公式嗎？公式神話總是傾向於放大香奈兒這類領導者的個人能力，但實際上，她那時能脫穎而出，也離不開機緣和當時的大環境。 在香奈兒之前，歐洲上層女性的服飾臃腫繁瑣，有襯料、吊帶、緊身胸衣等，有時甚至需要兩個人幫忙才能穿上。一戰爆發後，因為丈夫離家，上層女性不得不去工作，之前的服飾不適合，她們需要一種既實用又優雅的服裝，而這剛好是香奈兒擅長的。香奈兒自己也承認，她的成功是因為把握了時機：「我處在正確的位置；有個機會在召喚，我便抓住了它。我是隨着這個新世紀長大的；因此，我成了告訴世人這個世紀的服裝風格的人。所需要的一切就是簡約、舒適和整潔：無意中，我提供了所有這些。」
既然連香奈兒這樣的創始人都承認，自己是在無意中滿足了人們的需求，為什麼還有這麼多人追尋領導力公式神話？這背後，其實隱藏着我們對確定性的依戀和追求。我們想把領導力整理成一張靜態的清單，是希望擁有確定性和掌控感，面對紛繁複雜的世界，我們更喜歡簡單的解釋，而不是準確的解釋。領導力的公式神話會導致一些問題，比如，公式神話會讓我們誤以為領導行為是靜態的，實際上，它是動態的，必須根據不同情況調整。假如在不同背景下，複製一種領導行為，很可能會產生完全不同的結果。
歸因神話
歸因神話，就是把功勞都歸到領導者身上，把領導力曲解成了領導者運籌劃策的過程。人們總會認為，一個令人滿意的結果能夠出現，是因為領導者起到關鍵作用。換句話說，相信歸因神話的人，會認為「世界的歷史只不過是大人物的傳記」，是非凡人物的行動改變了歷史的軌跡。在作者看來，這種「大人物理論」顯示出，相信它的人會更關注某個領導者的屬性，而不是整個體系的屬性，更關注「我」而不是「我們」，換句話說，「大人物理論」是在鼓勵人們成為偉大的個體，而不是鼓勵整個組織成為偉大的團隊。歸因神話會誇大領導者的個人影響，讓人忽略了他周圍的一切，在作者看來，有效的領導力不是某個人帶來的，而是從這個人所在的系統里長出來的。
比如，香奈兒給自己的品牌和公司留下了不可磨滅的印記，人們很容易形成歸因神話。著名的香奈兒5號香水，是香奈兒策劃的，這個產品的成功並不是只靠她，也離不開她所在的系統，這個系統中包括世界上最好的香水製作者、最好的經銷商和最好的生產商。香奈兒5號香水的發明者叫埃尼斯特·博，是當時世界上最著名的調香師之一。可可·香奈兒想要一種「帶着女人體香的女人香水」，博就把這個想法轉化成實際產品。香水製造商韋爾泰梅為香奈兒的香水公司出了全部資金，還負責分銷。如果沒有他們，很可能就沒有這款經典香水了。
結果神話
我們常常以為，領導力來自領導者實現了什麼，帶來了什麼，其實，領導力還在於領導者象徵了什麼。作者說，人們誤以為領導者實現的客觀結果，要比他們的言語、風格和外表更重要，實際上，它們並沒有高下之分，同等重要。
比如，香奈兒是成功的商人，也是優秀的創意總監，你覺得她的主要工作是什麼？是設計和製作產品嗎？沒錯，她經常在工作室一待就是一整天，有時會連續站着工作9個小時。但這就夠了嗎？她還有一份非常重要的工作，就是示範和推銷一種生活方式。香奈兒一邊花費大量心血製作漂亮衣服，一邊過着一種「東奔西走、跨越國界、衣着講究和高端波希米亞式的生活」。她會出入頂級社交晚宴，成為上流社會的一部分，通過社交關係，為芭蕾舞、戲劇、好萊塢製作服裝，她的時尚理念滲透到大眾文化中。
可可·香奈兒也是現代女性的象徵。人們花大價錢購買香奈兒，不僅是在購買一種產品，還是在買一個特定女性的想法，連同一種特定的生活方式。作者說，香奈兒的手藝固然很重要，但她的公司的成功，主要源自女人們想要像香奈兒一樣的渴望。女性可以通過穿戴她的產品，獲得香奈兒展示的這種生活方式。香奈兒說：「在我之前，女裝設計師就像裁縫一樣躲在自己商店的後面，而我則過着一種現代的生活，我分享着那些穿我所設計的服裝的人的習慣、品味和需求。」
作者說，領導者需要重新認識領導力，以及自己在當中的位置和行為。領導力遠比我們了解到的要複雜，它既不迷人也不直截了當，經常讓我們痛苦和困惑，領導者的「領導行為更多是屬於系統中反饋循環的一部分，而不是處於指揮鏈的頂端。」也就是說，領導者看待自己時，不應該看成是一個三角形的頂點，而是關係網絡中的一個節點，要根據需要調整自己的領導方式。領導者要成為一個實幹家，能自下而上地為公司、為團隊提供服務，成就集體的行動，同時，也要充當某種象徵，自上而下地為團隊提供目標感和意義感。
對於追隨者來說，要認識到領導者有其局限性，不應對這個角色有過高的期望，我們追隨某個領導者，究竟是為了他們提供的目標感，還是為了他們能夠提供的結果？除了認識上的改變，追隨者也可以改變自己的行為。在作者看來，追隨者並不是只能被動地接受指導、等待領導決定，還可以反向問責，把信息、反饋和建議向上推送給領導者，讓自己也成為解決方案中的一部分。在作者看來，一個複雜的領導力體系究竟有沒有效，其實更多取決於追隨者，而不是領導者。
