顛覆式創新-讀書筆記
作者李善友，畢業於南開大學數學系，先後在摩托羅拉、美國鋁業集團、博士從事人力資源管理工作。2001年任搜狐網總編輯，2006年創建酷6網，成為全球第一個在納斯達克掛牌的視頻網站。2011年加入中歐國際工商學院，創辦了中歐創業與投資中心，開創了「中歐新生代創業領袖成長營」，後創建混沌研習社。
為什麼把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？為什麼無人可敵的領先企業，卻在一夜之間虎落平陽？短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉以區區29億美元出售給聯想，芯片業霸主英特爾在移動芯片領域份額幾乎為零，風光無限的巨頭轉眼成為被顛覆的恐龍，默默無聞的小公司一戰成名迅速崛起，令人瞠目結舌的現象幾乎都能被「顛覆式創新」法則所解釋。
顛覆式創新教你在新的商業競爭中「換操作系統」而不是「打補丁」，小公司用破壞性思維可以「以小博大」占領新興市場。大公司進行自我攻擊，才是唯一活下去的機會，今天，全人類都面臨一個在新「價值網」中生存的大懸疑。
顛覆式創新
克里斯坦森曾研究過1976-1995年的硬盤行業，發現有三分之二的小公司會選擇在成熟市場和大公司正面作戰，有三分之一的小公司會選擇在新興市場做和大公司不一樣的事情。這兩種公司的成功率差別非常大。
和大公司正面作戰的小公司成功率只有6%，而進入新興市場的小公司成功率是37%，差不多是前者的6倍。而且，和大公司正面作戰的小公司雖然數量更多，但它們在20年裡的收入規模加起來只有33億美元。而進入新興市場的小公司在20年裡的收入規模加起來是620億美元，差不多是前者的20倍。
《定位》裡有一句話是這樣說的：「任何公司向IBM業已占據的領先地位直接發起挑戰都無望獲得成功。」這句話表明，在IBM體系中，一旦IBM成為市場霸主，任何競爭對手想做同樣的事情，通過同樣的方法，戰勝它是不可能的。換句話說，對小公司而言，當你向大公司挑戰的時候，永遠不要從正面發起挑戰，不要做與大公司同樣的事情，用同樣的辦法戰勝它，這是不可能的。
比如，騰訊，照着百度做搜索，沒有做成；照着淘寶做電商，也沒有做成。阿里，照着微信做來往，網易照着微信做易信，都沒有做成。所以，如果某個行業已經有公司取得了競爭優勢地位，你與其琢磨怎麼做得比它更好，還不如想想怎麼做得跟它不一樣。這個現象我們可以概括為「與其更好，不如不同」。
那麼，那些取得優勢地位的領先公司就無懈可擊了嗎？我們從下面的例子說起。
20 世紀六七十年代，在IT世界裡最重要的產品是大型計算機。在大型計算機時代，領先的企業是IBM，IBM獨自稱王。當時，IBM有七個競爭對手，但是IBM的利潤占了整個行業的90%以上，另外七個競爭對手的利潤加起來不到10%，所以IBM在當時獨領風騷，那個時代叫「一個白雪公主和七個小矮人的時代」。然而，在那個時代IBM就沒有競爭對手了嗎？答案是：有。
所有人都知道要進入計算機時代了，所有大公司、小公司都想挖這座金礦。通用電氣、美國無線電公司、美國電報電話公司都投入了巨大資源，卻無法取勝。1970年，RCA公司花了2.5億美元投入計算機的研發，結果卻輸得一塌糊塗。
沒有一家公司能動搖 IBM 的霸主地位，但 IBM 的霸主地位是有時效和邊界的。它的領先優勢是在大型計算機領域確立的，客戶主要是科研機構。之後，美國數字設備公司發明了小型計算機。小型計算機體積小一些，價格也更便宜，每台幾萬美元，主要賣給公司里的工程部門、研究團隊和一些小型公司。在小型計算機這個新興市場當中，美國數字設備公司要比 IBM 成功，在這個領域一枝獨秀。
在小型計算機之後興起的是 PC，也就是個人電腦，包括台式機和筆記本電腦。在 PC 時代，美國數字設備公司沒有保住它的霸主地位，這個領域的王者是蘋果和 IBM。1998年，美國數字設備公司被康柏公司收購了，讓這家公司倒下的不是它在小型計算機領域的競爭對手，而是生產台式機和筆記本電腦那些公司。現在，我們又進入了手持智能設備時代，2014年，全球個人電腦出貨量下滑，手持智能設備的出貨量超越了 PC 的出貨量。智能手機，滲透到了我們生活中的方方面面。
作為大型計算機領域的王者，IBM 有沒有資源、技術和能力開發小型計算機呢？當然有，但它沒有成功進入這個新領域。小型計算機領域的王者美國數字設備公司有沒有資源、技術和能力開發個人電腦呢？當然有，但它同樣也沒有成功進入這個新領域。
這到底是為什麼？對新興企業來說，這種現象對它們和大公司競爭有什麼意義？什麼樣的競爭環境下，領先企業總能保持長盛不衰？在什麼樣的競爭環境下，領先企業總是輸給新興企業？
小公司如何打敗大公司
作者在書中為我們介紹了兩種競爭環境。第一種競爭環境，是持續性技術競爭環境。持續性技術的一個特徵就是持續性地改善原有的產品性能。客戶需要什麼樣的產品，就做什麼樣的產品，不斷地提高產品性能，越做越好。在這種競爭環境中，領先企業有很大的優勢，因為它過去的積累都會發揮作用，新興企業很難超越。
第二種競爭環境，是破壞性創新競爭環境。破壞性創新的特徵是不追求提高產品原有的主流性能，甚至是降低原有的主流性能，與此同時引入一條新的性能改善曲線。這個新的性能改善通常會使產品更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作。
破壞性創新通常不在原有的主要競爭對手重要的產品性能上進行競爭，即原來的對手什麼地方強，我弱一點沒關係，但是我進入一個新的性能改善曲線，而這個新的性能改善通常更便宜、更方便、更簡單或者更小、更可控。在一開始，破壞性創新只能在遠離主流市場的新興市場應用，但它可能逐漸進入主流市場，而且性能提升到可以和主流市場的成熟產品競爭。
比如，根據克里斯坦森的研究，從1976年到1995年，這20年裡硬盤行業出現過111次持續性技術創新，破壞性創新只出現過5次。也就是說，現實當中絕大多數的創新都屬於持續性技術創新，破壞性創新是非常少的。它是對持續性技術創新的超越，而不是否定。
在111次持續性技術創新當中，大公司的成功率是100%。而在只有5次的破壞性創新當中，大公司一次也沒成功過。破壞性創新的次數雖然少，影響卻是致命性的，很多大公司輸就輸在沒有在破壞性創新上面成功。
硬盤行業的破壞性創新是體積。在很長一段時間裡，硬盤最重要的性能指標是存儲容量。硬盤行業的持續性技術創新也主要發生在這個方面。開始的時候，硬盤主要是用在大型計算機上面，有一家名叫「數據控制公司」的硬盤公司開發了14英寸硬盤技術。當時大型計算機對硬盤容量的需求越來越大，每年以15%的速度增長，而硬盤公司每年技術進步的速度達到了22%，一段時間之後，就超出了市場的需求。
接着8英寸硬盤技術出現了，而且最早就出現在生產14英寸硬盤的公司。8英寸的硬盤體積比14英寸的硬盤小很多，但容量也比14英寸的硬盤小很多。硬盤公司的銷售員就去問他們的客戶，生產大型計算機的 IBM 公司，你們需要8英寸硬盤嗎？IBM 說：8英寸的硬盤容量太小，我們需要容量更大的硬盤。於是14英寸硬盤製造商就放棄了這種技術。
後來，新興的公司掌握了這種技術，但 IBM 還是不接受8英寸的硬盤，小公司沒辦法，只好去低端市場。剛好這時候，生產小型計算機的公司開始出現了。小型計算機對容量的要求不像大型計算機那麼高，但對另一個性能指標體積有要求。所以生產8英寸硬盤的公司就把產品賣給了生產小型計算機的公司。
8英寸硬盤剛剛出來的時候，容量滿足不了大型計算機的要求，但是它的技術會不斷提高和進步，一段時間之後8英寸硬盤的容量也能滿足大型計算機的要求了，最終14英寸硬盤製造商全部被淘汰出了硬盤驅動器行業。
首先是14英寸硬盤公司持續提升硬盤的容量，這是持續性技術進步。然後8英寸硬盤公司從硬盤的容量性能轉向了體積性能，屬於破壞性創新；之後8英寸硬盤公司也持續提升硬盤的容量，回到了持續性技術進步，最終顛覆了這個行業的格局。
很快又有新公司開發了5.25英寸硬盤，這種硬盤體積更小、容量更小，沒有引起小型計算機製造商的興趣。硬盤公司最後把它賣給誰了呢？台式機的製造商。同樣的道理，台式機對硬盤容量的要求不像小型計算機那麼高，但對體積的要求更高。
5.25英寸硬盤公司有兩次黃金髮展期，第一次是當它滿足台式機需求的時候，第二次是當它不斷提升容量，能滿足小型計算機需求的時候，小型計算機製造商也開始使用5.25英寸硬盤，把原先的8英寸硬盤淘汰掉了。
結果最早生產5.25英寸硬盤的公司火起來了，而成熟的8英寸硬盤製造公司進入新市場的時間落後了兩年。最終，4家主要的8英寸硬盤製造公司只有一家進入了5.25英寸硬盤市場，而且市場占有率從來沒有到過兩位數。
8英寸硬盤製造商顛覆了14英寸硬盤製造商，但沒過多久，自己又被5.25英寸硬盤製造商徹底顛覆了。後來5.25英寸硬盤之後是3.5英寸硬盤。3.5英寸硬盤剛出來的時候，台式機的製造商不要，所以3.5英寸硬盤賣給了便攜式計算機的製造商。後來，3.5英寸硬盤的容量達到了台式機的要求，5.25英寸的硬盤又被顛覆了。結果，只有三分之一的5.25英寸硬盤製造商成功推出了3.5英寸的硬盤。
對於這種「後浪一浪接一浪，前浪死在沙灘上」的現象，存在各種各樣的解釋，通常認為是成熟大公司的管理出了問題，但克里斯坦森認為不是這樣，在他看來這是因為大公司沒有成功的破壞性創新。
技術的加速進步
作者認為最根本的因素是「技術的加速進步」。持續性技術有一個特點，剛出現的時候，進步不是很快，但到達一個拐點之後，就會出現指數級的飛躍。雖然市場對性能的需求在增長，但是持續性技術對性能的提升速度更快，最終一定會超出市場的需求。
比如，通常我們汽車的時速大概最快開到150邁。如果有一輛汽車，時速能達到800邁，你買嗎？這時候車速已經不是消費者購買汽車的指標，而是車的安全性、舒適度、美觀等其他因素在影響購買行為。而破壞性創新的是反其道而行之：產品在主流性能上稍遜一籌，但在新興性能上尋求突破。換句話說，當技術進步追求更高、更快、更強時，破壞性創新追求的不是技術進步而是功能進步。
一家公司可以從小公司變成大公司，從低端走向高端，但一家大公司並不能主動學習小公司，從高端回到低端，進行破壞性創新。什麼原因呢？因為新興技術和產品往往是非主流的，最開始的時候，它們的質量都是很差的，差到完全可以忽視，更像是小玩意兒。它們面向的是邊緣市場和客戶，不是中心市場，也不是高端客戶，利潤比較低。同時，做新興技術和產品風險不低，大家都沒把握說這個東西會不會成功。 質量很差、利潤很低、市場很小、風險很大、不確定性很高，你說大公司怎麼會選擇回到低端呢？一些初創的公司因為實力不夠，進不了中心市場，只能去邊緣市場，那裡沒有多少競爭。但是條件適宜的話，這些邊緣勢力會越來越強大，最終顛覆整個行業。
比如，1981年的時候，製造14英寸硬盤的毛利率是60%，市場規模大概是十幾億美元；製造8英寸硬盤的毛利率是40%，市場規模大概是幾億美元；市場上新出來的5.25英寸硬盤，毛利率是25%，價格比14英寸和8英寸硬盤便宜，但它的市場規模很小，只有一億美元左右。請理性地思考一下，如果你是8英寸硬盤製造商的 CEO，你會用公司的資源去搶14英寸硬盤的高端市場，還是5.25英寸硬盤的低端市場？答案當然是14英寸硬盤的高端市場，因為毛利率高。這是理性決策，任何公司都會這麼決策。結果，5年之後5.25英寸硬盤市場達到了30多億美元的規模。
歷史的經驗能否被汲取呢？答案是否定的。假如你是5.25英寸硬盤製造廠的CEO，同樣有兩個市場吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市場份額的8英寸和14英寸硬盤市場，低端是新出來的3.5英寸硬盤市場，但是22%的毛利率、更小的市場份額，你是進軍高端還是低端呢？當然又是高端。
大公司總是追求收入的增加、利潤的增加、速度的增加，所以喜歡集中資源做大項目，獲得更高利潤。作為大公司的CEO，都會作大決策，尋找高毛利率，反而喪失了小機會所引發的大機會，可是很多小機會恰恰是破壞性創新。
保守策略
小公司和大公司競爭的最佳策略是什麼呢？是去尋找新興領域、邊緣市場，在那裡你才有優勢。作者說，當你跟大公司競爭的時候，不是要跟它比進步，而是要跟它比保守。當大公司提高產品性能的速度超出用戶的實際需求時，它們就為低價產品創造了一個市場，採用破壞性創新的競爭對手正好可以乘虛而入。
比如，英特爾有一個競爭對手叫 AMD 。過去一二十年，AMD 的競爭策略一直是正面作戰，英特爾做什麼，我就做什麼。AMD 的市場占有率一度達到了25%，但始終沒有對英特爾構成威脅。1990年，一家叫 ARM 的芯片公司成立了。和 AMD 不一樣，它走的是破壞性創新的路。它從哪個點切入呢？能耗。ARM 的芯片性能不如英特爾，但能耗低很多，結果在移動設備領域獲得了很大的發展。PC 看重高性能，而對移動設備，比如手機來說，耗電量低是很重要的。ARM 還發展出一種新的商業模式：自己負責架構設計，然後把設計授權給各大半導體廠商，收取一次性知識產權費或者在每塊芯片中收取版稅。英特爾芯片售價基本在50-100美元，而 ARM 的芯片竟然可以低到1美元。ARM 利用這種開放的模式，形成了一條生態鏈，獲得了更多第三方的支持，包括微軟、三星、蘋果、谷歌、高通等等。 喬布斯做 iPhone 的時候，想過用英特爾的芯片，但是英特爾的芯片很貴，而且能耗問題解決不了，最後只好用 ARM 的芯片。當時英特爾的 CEO 認為蘋果做不好手機，而且這個市場很小，不是很在乎。結果iPhone 後來發展出這麼大的市場，而英特爾失去這個機會之後，再想進移動設備市場就難了。
2013年，ARM 發布64位處理器，進軍低端服務器市場。低端服務器對存儲密度和能耗的要求超過對性能的要求，ARM的芯片相比英特爾的芯片有很大的優勢。ARM 最初進的是手機市場，手機芯片性能比較低，所有人都認為 ARM 不可能進入 PC 市場，但它居然進去了。這是非常典型的破壞性創新。
作者說，這個世界不再信奉基業長青，大公司必將衰亡，這是它們即使明白也突破不了的窘境。所以創業永遠有機會，但你必須記住這句話：「與其更好，不如不同。」
