首先，打破一切常規-讀書筆記
《首先，打破一切常規》是一本幫助企業選拔、保留、培養和激勵人才的書。如果你正納悶於自己的才華總是被淹沒，抱怨升職加薪總是沒自己的份，糾結於自己作為人才總是被領導所忽視，解決這些煩惱，可能不是尋找「伯樂」，而是先去了解「伯樂」究竟喜歡什麼樣的人？
如果你正無奈於歷經幾輪面試也找不到靠譜的員工，遺憾於自己的高薪依舊留不住人才的心，難過於想和下屬搞好關係但總拿捏不好「度」，解決這些問題，需要先確定你究竟需要什麼樣的人，以及人才到底需要什麼？成為人才的路上不是總需要跟自己較勁兒！尋找人才的方法不是總設置高門檻！首先，你需要的是：打破常規！然後識別優勢，準確定位，揚長避短。
經營理念
如果你去問一個管理者，你所在企業的經營理念是什麼？他們大概率會有「以人為本」這一條。在企業經營中越來越注重人，而不是資本、設備、技術這些外在的資源，是社會進步的表現。可問題是，很多管理者並不理解，到底什麼才是真正的以人為本。
蓋洛普通過調查研究發現，大而化之地去談員工多麼重要，其實並沒有什麼意義，真正的以人為本，可不僅僅只是關注員工的物質福利，更重要的是，要能發現每一個員工的獨特優勢，然後設法把他的優勢發揮出來，在此基礎上，促進他的成長和進步，為企業創造價值，貢獻績效，同時，也讓他個人有所成就。蓋洛普把這個發現稱為「優勢理論」。
傳統管理學的主流觀念認為，企業應該把工作分解成一系列最簡單的動作和要素，然後把每一個動作都標準化，員工只要不折不扣地按標準去執行就可以了。比如工廠的生產流水線。
但真正的以人為本並不是這樣，而是發揮員工的優勢。那怎麼才能發揮出員工的優勢呢？蓋洛普調查發現，關鍵是要創造出一個能夠吸引、指導和保留有才幹員工的良好工作環境。那什麼樣的環境才算是良好的工作環境呢？
諾基亞是功能性手機時代的霸主，曾連續15年市場占有率全球第一。企業財大氣粗，對員工也是相當的好，不僅福利待遇好，辦公條件更是沒得說，辦公樓里甚至設有按摩房，工作累了可以去享受免費按摩，然後再滿血復活。可到了智能機時代，諾基亞被蘋果和三星超越，到2013年實在撐不下去了，只好把手機部門賣給了微軟。微軟接手後就開始大裁員，中國區的裁員比例將近90%。 《北京青年報》的記者曾採訪了多位諾基亞員工，他們回憶了諾基亞巔峰時期為員工創造的「完美世界」，也反思了讓諾基亞走向衰落的弊端。後來，根據採訪記錄，《北京青年報》登出了一篇叫「諾基亞：完美世界的一地碎片」的文章。文章指出，諾基亞的以人為本過了頭，太舒適的環境，導致很多員工懶散，沒鬥志，混日子，晚來早走，甚至上班的時候開淘寶網店。真正想上進想做事的員工，受不了企業散漫的作風，反而會選擇離開。
我們並不是反對給員工提供好的福利待遇和優越的辦公條件，更不是說諾基亞的衰落是因為對員工太好導致的，而只是說好的福利待遇和優越的辦公條件，並不一定就能創造出好的工作環境，逼走優秀的人才。它們只是創造良好工作環境的必要條件，而不是充分條件。
當然並不是說待遇和工作條件這些因素不重要，它們對每一個員工都同樣重要。如果你付給員工的薪酬低於市場的平均水平，你可能很難吸引來人才，可即使你把薪酬提高到市場平均水平以上，也不能保證你就能走遠，薪酬待遇就像棒球賽的入場券，它能帶你入場，但不能保證你獲勝。
所以，薪酬待遇和工作條件，並不是塑造一個良好工作環境的關鍵因素。真正關鍵的因素，應該是那些想上進的員工覺得很重要，而那些想混日子的員工無動於衷，甚至完全反對的因素。那到底哪些因素才可以真正塑造出一個良好的工作環境呢？
蓋洛普花了25年的時間，訪談了100多萬的企業員工，對得到的海量數據進行了深入地分析和研究，又在實踐中經過驗證後，得出結論，如果企業中的多數員工對下面這12個問題能夠給出肯定的回答，那麼，企業就創造出了一個充滿活力的一流工作環境。下面就是這十二個問題：
我知道對我的工作要求嗎？
我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？
我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
公司的使命／目標使我覺得我的工作重要嗎？
我的同事們致力於高質量的工作嗎？
我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
這12個問題簡單易懂，但蓋洛普的追蹤研究發現，多數員工給出肯定回答的企業，不僅創造出了一個吸引、激勵和保留有才幹員工的良好工作環境，而且，企業在生產效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度這四個關鍵經營指標方面，也都處在一個非常高的水平。
蓋洛普在調查中還發現了一個很有意思的現象，就是員工並不是根據他所在的企業的情況，而是根據他所處的部門的情況，來對這12個問題作出回答的。也就是說，在大多數的情況下，員工對這12個問題的看法，主要取決於他的頂頭上司，也就是部門的經理，而不是企業所倡導的理念和文化，實施的政策和規定。所以，無論一家企業的最高管理層持有多有價值、多麼珍貴的理念，如果他們不能把理念層層傳遞給下屬管理者，讓他們落實到工作中去，那也毫無意義。
用人理念
那作為領導者你應該怎麼避免這些事情發生呢？首先，要求每個經理對手下員工如何回答上述12個問題負責；第二，幫助每個經理了解，為了使手下員工做出肯定的回答，他應該怎麼做。那經理們具體要做些什麼，才可以讓手下的員工們做出肯定的回答呢？有四個方面。
選拔人
多數企業在選拔人才時，關注的是一個人的知識、技能和經驗，優秀經理們卻有所不同，他們最看重的，是一個人有沒有做好一項工作的才幹。在優秀經理看來，做好任何工作都需要天賦才幹，因為做好任何工作都需要某些「貫穿始終」的思維、感覺和行為模式。
比如，同樣面對一項困難的任務，有的人會很興奮，把它當成是一個機會，會去積極爭取，覺得只要把事情做得漂亮，就能證明自己的能力，給領導留下好印象，未來升職加薪可期。可也有的人會本能地感到緊張和擔憂，想方設法去迴避，怕耽誤了領導的事情，還可能被領導貼上能力平庸的標籤，斷送了自己的前程。之所以有不同的反應，就是因為每個人習慣的思維、感覺和行為模式存在差異。
所以優秀經理認為，只要為每個人的思維、感覺和行為模式找到適合發揮作用的地方，讓它們產生效益，那其實任何人都是有天賦的。我們需要做的是挑選有才幹的員工，因為一旦挑選出了有才幹的員工，你就不需要為可能出現的各種意外情況擔心了，他們的天賦能夠讓他們應付各種非常規的狀況。那怎樣為工作尋找才幹呢？ 第一，你得知道某項工作需要什麼樣的才幹。
比如，有兩家股票零售公司，一家非常規範有序，每個股票經紀人都需要經過幾個月的學習後才能上崗，上崗後也還要定期培訓，以確保他們的工作不偏離公司的標準。另一家卻完全的放任自流，對員工沒有任何的支持，招來員工後就給一部電話和一本電話號碼簿，然後員工就只能自求多福了。 可讓人想不到的是，這兩家公司都很成功，第二家公司的業績一點也不比第一家差。原因就是第二家公司選人的時候有一套自己的標準，它需要的是獨立、有股子狠勁，而且很專注的員工，這些性格特徵沒辦法培訓出來，只能挑選出來，一旦找到了這樣的人，公司就不需要太多去干涉他的工作，事實上干涉多了、條條框框太多了他們還煩，反而不利於發揮他們的能力。
第二，如果你沒法確定某項工作需要什麼樣的才幹，那就去研究一下你最優秀的10%員工，看看他們成功的原因和方式，了解一下他們的為人，他們都有哪些共同的性格特徵，然後挑選和他們相類似的才幹。
第三，從一個人的習慣、興趣、態度和動力這幾個方面去發現他的才幹，然後給他安排一份合適的工作。比如，如果你發現需要對某個員工反覆強調，要多看事情的光明面的時候，就應該醒悟，這個人慣於看事情的黑暗面而不是光明面，所以最好停止浪費時間，轉而幫他找一份需要懷疑論的工作就OK了。
提出要求
那怎麼管理他們呢？對他提出要求，讓他對工作的結果負責，而不是控制他工作的過程。
工作流程是為了提高員工的工作效率，它們對才入職的行業小白和普通員工的確有效，可那些最優秀的銷售人員，往往在行業中打拼多年，累積了大量隱性的知識、技能和經驗，他們的工作效率遠超流程效率，如果你一定要控制他們的工作，只會有兩個結果。第一，他們會很氣憤——他們不願幹了；第二，他們會產生依賴——他們不會幹了。從長遠看，這兩種情況都會傷害到企業。
那怎麼解決這個問題呢？優秀經理的做法是，界定出正確的工作所要達到的目的，和員工溝通清楚，要求他們對結果負責，然後放手讓他們去干。
喬布斯說：「當公司變得越來越大時，人們會想着複製最初的成功，大部分人會不知不覺地認為流程有某種魔力，可以取得成功。所以他們開始在公司里把流程制度化，用不了多久，人們會困惑地認為，走流程就是工作本身。」我們在任何組織中所做的具體工作，大多數都是為了達到某個目的的方法、途徑和手段，可很多時候，我們會把這些方法、途徑和手段當成了工作本身，所以，優秀經理會界定出工作真正要達到的目的和結果，然後，讓員工清晰地了解自己工作的目的之後，發揮自己的優勢，更顯神通。
激勵人
優秀經理主要通過兩種方式來激勵員工，一是發揮員工的優勢，二是把自己的時間花在明星員工的身上。
每個人都有局限，所以我們要知道怎麼去管理明顯短板的員工。傳統的做法是強調人的潛力是無限的，然後鼓勵員工設法去彌補自己的不足。可優秀經理並不這麼看問題，因為如果一個人只是在知識和技能上有不足，他或許還可以通過努力去彌補，但很多時候，一個人的短板是缺乏某方面的才幹，而才幹是沒辦法通過後天努力去提升的，所以，鼓勵一個人去彌補自己才幹方面的短板，最終只能是一無所獲的自我磨難，和一事無成的堅持不懈。
所以，優秀經理不會鼓勵員工去彌補自己的短板，而是鼓勵他去發揮自己的優勢，到自己的優勢領域裡去有所作為。那他的短板怎麼辦呢？發揮優勢並不能彌補他的短板啊，最終就像木桶理論說的那樣，他的成就會被他的短板限制啊。如果只是一個人，那的確如此，可不要忘了，人是在組織中工作的，而組織可以幫個人解決短板對他的限制。
組織一般可以通過兩種方式來解決短板對一個人的限制，一是給他尋找能力互補的人，組成團隊一起工作。第二種方式是打造一個支持系統。
比如，一家連鎖餐館為了承擔社會責任，僱傭了幾個智障員工，其中一個叫賈尼斯的員工的工作是，把雞肉包裝拆開，然後把雞肉放進油炸機，等計時器響的時候，再把雞塊撈起來。任務很簡單，賈尼斯也能理解這幾個步驟，而且做起事來盡心盡力。不幸的是，油炸機一次只能炸六個雞塊，多了就炸不熟，可賈尼斯不會數數，經常會多放雞塊。怎麼辦？放棄賈尼斯嗎？連鎖餐館沒有這麼做，而是請供應商按每包裝六個雞塊來供貨，這樣賈尼斯就不必數數了，只需要拆開包裝後，把所有雞塊都倒進油炸機就可以了。
優秀經理還會通過一種方式來激勵人，就是把自己的時間花在明星員工的身上。傳統上的做法是關注那些糟糕的員工，希望把他們提升到平均水平線。而優秀經理認為這樣對優秀員工不公平，表現突出就應該得到更多的關注，況且，很多時候員工表現糟糕是因為缺乏才幹，你把時間和精力放到他們身上也不會有作用，給他們另尋職位可能是更好的方法。而把自己的時間和精力花在那些最優秀的員工身上就不同了，對人的關注本身就是一種激勵，能激發出人性中最積極的一面，讓他們更有意願投入到工作中去。
培養人
優秀經理怎麼培養人呢？他們會把培養人作為自己最重要的工作之一，但他們並不認為培養人就等於提拔人，而是要在每一個職位上都能夠創造英雄。
首先，優秀經理並不認為，做好一項工作後，就可以自然而然地勝任上一個級別的工作。比如，業務員需要的是落地執行的能力，業務經理就有所不同，他更需要統籌規劃的能力。每一種能力都需要不同的才幹和天賦。
那按照現在絕大多數的組織設計，只有更高的職位，才意味着更高的薪水、更好的待遇和更風光的地位，每個人都希望自己升職加薪，如果一個人德不配位，那麼公司肯定沒辦法晉升他，但是如果他本職工作做的很優秀，但上一級職務的工作他又無法勝任，這個時候該怎麼辦？晉升不對不晉升也不對。如果你不晉升他，他會認為自己遭受到了不公正的對待，他會因此失望、不滿和憤怒，並迅速喪失工作熱情。甚至，他會跳槽成為你的敵人。怎麼解決這個問題呢？
優秀經理的做法是通過業績等級制和寬帶工資制，讓員工在任何職位上，都能成為企業的英雄和明星。所謂業績等級制，就是讓個人的出色表現，而不是官職和頭銜，得到企業的承認和尊重。
比如，當一個法學院的畢業生進入一家律師事務所後，他不會期待最終成為一名管理者，他首先會成為一個低級職員，幾年後，他會被提升為職員，繼而達到高級職員的位置。作為高級職員，他仍然在自己選擇的領域裡從事法律工作，之後再經過幾年的時間，他會成為公司的低級合伙人，然後一步步地升到合伙人和高級合伙人的職位。作為公司的高級合伙人，他在備受大家尊敬的同時，還能賺取到豐厚的薪金，但是，他仍然在從事原先的法律工作，只是他已成為他所在領域的專家，能夠處理那些更複雜和更具挑戰性的問題了。 企業同樣可以借鑑這種制度，比如，業務人員，如果只會死板地執行企業政策的業務人員只能是最初級的業務員；能夠協調廠商之間利益關係的可以成為一個中級業務員；有能力協助管理層制定出更為合理的銷售目標和銷售政策的業務人員，無疑可以成為一個高級業務員。對企業來說，這樣的業務員比那些頂着經理、主任、部長之類頭銜的人要更有價值，他們理應得到企業的承認和尊重。
當然，如果企業期望一個優秀的業務人員，能夠安心地在本職崗位上成長和進步，而不過度去想着怎麼爬到企業高層，那麼，在給他榮譽、承認和尊重的同時，企業的薪酬制度還得能反映出這種承認和尊重。
比如，業務人員，最高級業務員的薪酬不但要比初級業務員的薪酬高，而且還應該超過那些頂着經理、主任、部長之類頭銜的人的平均薪資，甚至達到比這些人更高一個級別職位的最低薪資，這也就是所謂的寬帶工資制。
業績等級制和寬帶工資制彌補了企業中很重要的一個缺陷，就是員工的收入，完全按管理者職級來遞增。對那些優秀經理來說，培養員工並不等於提拔員工，他們更傾向於讓員工在本職崗位上成長和進步，同時，用業績等級制和寬帶工資制，給他們渴望的尊重、榮譽和薪酬待遇。
