高情商溝通-讀書筆記
《高情商溝通》是一本拿來就能用的職場實操書。作者將自己十多年的職場經驗轉化成實用方法，助你在職場中少走彎路。它不僅僅是一本溝通書，你在工作中與人打交道時跌的跟頭、遇到的困惑都可能從中找到解決之道。
認識情商
很多人認為會溝通和外向相關，因為外向的人會說話。其實，溝通好不好，跟性格內向、外向沒有關係，內向的人照樣可以成為溝通高手。還有人認為，溝通好就是目的，這也是一個誤區。溝通只是手段，我們溝通的目的是為了做成事。
溝通要從情商開始
說到溝通，我們要從情商入手。那什麼是高情商？作者認為，高情商是能夠看清自己和別人的需求，建立信任關係，帶來「順心」。
比如：小J在公司三年，踏踏實實幹活，領導也很信任他。然而，最近公司突然換了領導。沒過多久，J發現新來的領導不干實事，卻很愛聽人恭維。同事們也紛紛跟風。J應該怎樣去應對？方案一：J也學着去研究領導的心思，想盡辦法討好他。方案二：J堅持自己的做事風格，對領導及同事不管不問，保持清高。方案三：J從此湊合着過，有喜歡的工作就多做一些；有機會討好領導，也就做一做，但不刻意。
其實，人和人之間溝通的本質目的是要贏得信任，那麼怎樣才能建立信任？關於信任度，作者給了一個公式：信任度＝專業度+可靠度+親密度/自我。這裡的分子如果越多可以看成信任增加，而分母越多就意味信任減少。那小J怎樣才能增加自己的專業度、可靠度和親密度，同時減少自我來獲得信任度的提升呢？
首先，專業度上，小J可以利用自己兩三年積累的經驗，向老闆展示出自己的工作，能提出見解，為老闆出謀劃策。其次，可靠度上，老闆交給他的任何事情，他都能夠按時、高效地完成，這樣就能給對方留下非常可靠的印象。最後，親密度上，小J可以主動跟老闆拉近距離，比如請教老闆在工作中哪些事對他的個人成長幫助最大，或者請老闆給一些指導。另外，降低自我並不是要自我貶低，而是要有一個謙遜的態度去跟老闆學習。建立信任是高情商的核心，職場人怎麼讓領導增加信任感呢？
高情商溝通的標準
那什麼樣才叫高情商呢？作者說，高情商溝通有四個標準：首先，目的清晰，就是我們要知道，做任何溝通練習，首先練的是目的感，即我們為什麼要溝通。
其次，內心強大。也就是說，你要敏感，要有耐心，還要有韌勁。什麼叫敏感？敏感是讓我們對對方的情緒有所覺察。很多時候，我們說內心強大，是不是我要以自我為中心、要非常強悍？其實，往往相反，你如果能夠保持一份內心的敏感，說明你內心是謙虛的，你是願意接受對方的情緒的。那什麼是不敏感呢？
比如：妻子獲得了一個工作上的大獎，回家以後，特別高興地跟丈夫說，如果丈夫是一副冷然的樣子說「哦，知道了」，這就是沒有把妻子喜悅的情緒接過來，沒有給她一個積極的回應，就是不敏感。
要有耐心，才能使我們的內心強大。怎樣叫有耐心？比如，兩個部門因為一個項目出現了困難，它們開始推諉，工程部門說是設計部門的責任，「你設計得不好，所以我才不能採購到合適的東西」，設計部門說，「我的設計沒有問題，是你沒認真選取好供應商」。
有耐心也就是要聚焦在戰略、目標之上。溝通的目的是為了做成事，為了做成事，我們就要閉上嘴巴，要先聆聽對方是怎麼想、怎麼看的。再者，你還要會問，只有通過詢問，才能夠辨明對方講的是否真是這個意思，甚至通過詢問，了解自己以前沒想過的、更深層次的需要。
然後，邏輯有力。為了促成高效的溝通，我們還需要更好地思考及表達。這個時候，邏輯就變得至關重要了。談到邏輯，我們先從一個誤區談起。很多朋友認為，如果「思路清楚」，那就是邏輯好；如果「思路不清，沒有重點」，那就是邏輯不好。
真正強大的邏輯力，是要讓聽眾舒服，讓他可以順暢地聽你說下去。而要讓聽眾舒服，就要順着對方，用聽眾慣用的節奏及表達習慣來安排你的溝通，而不是逆着對方，非得按你所謂的清晰邏輯來和對方溝通。有三個方法，讓對方聽得舒服，又能跟上你的邏輯。
第一，學會根據自己的目的，分配溝通時間；第二，在溝通的過程中多提問，用問題帶起思路。我們分享幾個提問句式：1.暫時在這裡停一下，聽聽大家有沒有建議或反饋。2.我想請教一下X總，按您的經驗，一般情況下這樣的問題背後會有哪些原因？3.X經理，我了解現在的困難。我腦子裡現在有幾個不太成形的想法，能不能先說給您聽聽，咱們一起來討論一下？4.我剛才講了三點想法，我想聽聽大家對這三點想法的建議。第三，結合手錶與筆記，防止對話時節奏崩盤。現實工作中，1個小時的會，開了近50分鐘還沒進入計劃好的主題，這種情況很常見。所以，我們可以把要討論的主題列出來，談完一點勾掉一點。
最後，語言耐聽。作者分享了三個在職場溝通中十分好用的語言習慣。第一，多讚美，讓溝通變得有人情味兒；第二，打比方，讓乾巴巴的話變得更有意思。這樣做可以吸引別人聽下去，而且別人聽了也好理解你在說什麼；第三，會提問，這樣才能順利的推進對話。溝通高手們善用提問的方式，至少注意了以下三點。
首先，人的心思是很難猜的，即便對方自己，也未必說得清楚。比如，客戶的需求。在不了解對方想要什麼之前，就貿然提出自己的想法，很容易讓自己處於劣勢。
其次，拋開人的心思，職場上的事情前因後果都很複雜。比如，下屬犯同一個錯誤，有時是因為粗心，有時則是太忙沒顧上，有時或許是故意沒辦好。如果上來就下結論性的判斷，很容易把問題弄得更糟糕。
最後，回到對話本身，溝通是一個情緒與信息交流的過程。作為溝通發起者，扮演着通過對話搭建邏輯線，從而推進對話按既定目標展開的角色。問對問題，是幫助你實現這一點的重要手段。
如何贏得領導信任
我們贏得領導的信任很重要，只有你滿足了領導的期望，按時合格的完成領導的任務，我們的職業生涯才會越走越遠。那我們應該如何贏得領導的信任呢？只有能說會幹，才能贏得領導信任。具體怎麼做呢？
問明白領導要幹什麼，才開始幹活
比如，小王在一次部門例會上，領導讓他再匯總一下今年所有的市場活動，做一份全年活動效果分析報告。當時領導問小王有沒有困難，小王覺得這是領導的給他的機會，雖然他之前沒有做過，但是還是信心滿滿地接受了這個任務。可是當他把報告發給領導的時候，卻沒有得到領導的認可。這是為什麼呢？ 因為，這份報告不是給總部的活動報告，而是用來給部門討論明年市場活動計劃做參考的，所以內容上，不是成果羅列，而是效果分析，要找出效果好與不好的原因，總結規律，而且小王這份報告的篇幅也太長。小王心想，為什麼當初接活的時候自己就沒多問幾句呢！
所以，問明白領導要幹什麼至關重要。那應該怎麼問呢？可以運用三步法。帶着what、why、how去接活。what：領導想幹什麼；why：領導為什麼要做這件事；How：領導想用什麼樣的方法做。
比如，你是個職場新人，領導在會議間隙在走廊上正好碰到你，便匆匆忙忙讓你與市場部的張總聯繫一下，問問A項目進展怎樣了。說完後便匆匆離開去開下一個會了。如果你腦袋裡沒有提前裝上what、why、how這三個問題，你在現場很有可能懵懵懂懂地點頭說「好」，但領導離開後你完全不知道怎麼下手。你可能會想，張總位高權重，你一小毛孩兒直接去找他合適嗎？A項目可大可小，領導是不是對某一個點會重點關注？
但是，當你帶着上面的三個核心問題接活時，你可以邊聽、邊歸納、邊提問，搞明白領導的需求。比如，你可以問兩個與how相關的問題：「請教一下領導，是需要張總今天發個報告，還是約他與您面對面交流？」「張總應該很忙，如果他不在，我找他部門裡的哪位同事可以問到？」當領導告訴你他的期望後，你才不會抓瞎，辦事不力。
多溝通，跟進進度
對於一件事情，領導可能會着急的催問進度，這是很正常的。所以，首先我們要知道領導為什麼這麼心急，表面上，領導是在着急新品上線的事；但作為領導，他需要考慮的事，絕對不會只是這一件。所有的事情，交叉影響，最終會決定領導自己對所有事情進度的判斷。
想清楚這一點，你在安排工作進度時，才能有更好的判斷，並在溝通時表達得更好。問一句「領導，您還有哪些其他項目也需要我支持的」，不僅可以幫你更好地了解領導在忙什麼，而且會讓領導覺得你十分可靠。當你主動匯報的時候，才能讓領導對進展放心，這樣領導才會對你更加信任。
傳遞壞消息
我們如何在傳遞壞消息時，防止被無辜牽連呢？作者發現大部分職場人都有一個傾向：報喜不報憂。然而，「報喜不報憂」不僅解決不了問題，在贏取包括領導在內的聽眾的信任感上也沒有長久的好處。因此，作者建議，如果大家想成為高情商的溝通者，應當儘早放棄這種既不能成就事，也不能構建信任感的做事與溝通策略。那我們應該怎麼做呢？
第一，儘早實話實說，但要提前找到「雷點」。每一個領導都有自己的「雷區」，溝通前請先「掃雷」。怎麼提前找到「雷點」呢？比如，有些領導對面子極為看重，要是被客戶投訴了，他就會覺得特沒面子，這就觸犯了他的「雷區」。所以，你要先知道領導的雷區有哪些。
第二，為壞消息做好鋪墊，並着眼於最終目標。沒有人喜歡壞消息，所以在傳遞壞消息時，我們要創造一個緩衝的空間和時間，並引導領導關注最終目標。怎樣做到這一點呢？這裡，分享三點經驗。首先，用正面的，至少用中性的消息開場。其次，定義清楚壞消息的性質是什麼。最後，主動告訴領導你能做些什麼，你需要他支持什麼。
第三，提前練習。就是你要提前練習應該怎麼跟領導說這件事，比如運用可以讓雙方冷靜表達句式。比如，現在的挑戰是這樣……我的分析是……我們能一起做的是……（不要說你不能做的，說你能做的）；接下來，我覺得咱們需要做……（不要只想着把責任推掉，強調「我早跟您說過……」）等等。
有效匯報
怎麼說，才能清晰、有力、有高度。對於怎麼匯報，作者說你要扣上一個能讓大家理解的帽子。
比如，你要匯報一個事，版本一：「張總，您交代我做的項目成本核算已經做完了，我標出了有問題的項目，您看一下。」這是一個簡單的匯報。
版本二：「張總，您交代我做的項目成本核算，這兩天做完了，就好像您強調的那樣，成本意識的確重要，在這次核算中，我也發現了一些具體條目需要改進……」
就是說了一句，「就像您說的一樣，成本意識的確重要」，你給它扣了一個帽子。這樣在你匯報時，領導會認為，這個是一個好的匯報，抓到重點了。
另外，要突破單點單線思維，展現全面立體思維。作者給出了「上手就用」的小貼士，比如扣帽子的句式：「您不是經常提醒我們要注意XXX嗎？」你看，給領導扣了一個帽子，提及他經常提醒我們注意的事。「公司的策略不是要多注重XXX嗎？」這句話讓老闆感覺你有大局觀，了解公司策略。
還有你可以用體現思路的句子：「我想從正反兩方面分析一下這件事情對項目進展的影響。」其實就是很簡單的句式。把這些句式用熟了，那你將來做工作匯報還有什麼難的？
訴苦
我們怎麼「哭」，才能討來資源與機會呢？首先要讓領導覺得，你的事就是他的事，是他的事，他才願意幫你解決。所以，你必須要有資格去訴苦，你得做事靠譜、可信、能幹，那麼在你跟領導訴苦時，你要和領導講清楚，做這件事情的好處是什麼，如果不做，壞處是什麼。假如資源給到你，長期會有什麼樣的影響，短期會有什麼樣的影響。
同時，你可以讓領導做選擇題，比如：「領導，我現在真的是缺資源、缺人手，您是否能幫我把把關？我可以從某某團隊調人，或者可以外包一部分工作給專業公司，您看看，您覺得哪個辦法好？」讓領導做選擇題，而不是只把困難提出來。最後一點要說的是，如果領導解決不了，那也請你體面收場。
怎麼帶團隊
我們要怎麼管理下屬？怎麼跟下屬溝通？這本書也給了非常好的指南。
讓小夥伴滿足你的期待
第一，要管理期待。我們常說，「這個下屬老是不能讓我滿意」，那你有沒有把期待交代好呢？其實，當我們說，「我需要你努力來做、盡力來做」時，都不是好的期待。你要把期待像切豆腐一樣分解成一格一格，每一格都能代表、圍繞某個具體指標。
比如新人接管一個項目，作為領導，我就把這個豆腐塊切成六塊：第一是接項目之前，他需要了解哪方面的信息；第二是他具體需要和哪些同事接洽，才能管起這個項目；第三，具體哪幾個是可以讓他接手的；第四，他接手的項目有哪些執行的節點，每個節點的目標是什麼；第五，要多久與他交流一次，才能保證我們交流順暢；第六，每次交流，我要具體跟進哪些問題，才能了解他的進展。
作為領導，不光是跟下屬說好好工作，努力工作把活交了，而是要真正地考慮到下屬需要什麼。所以你要站在對方的鞋子裡了解對方，同時也要了解自己的需求。
怎麼讓下屬成為順心又好用的人才
那就是進行訓練。我們會接觸各種各樣的下屬，你得知道他是哪方面不足，比如他是技能不行，你可能就要專門培養技能，如果他是沒有意願去做，你可能就要幫他梳理心結，了解他不願做背後的恐懼是什麼。了解了下屬是能力問題還是態度問題以後，你就要給下屬制定一個真正切實可行的具體計劃。對他來說，有目標以後，才有可能有的放矢地學習實踐。
表揚&批評
表揚其實是管理藝術。對員工來講，這個是非常重要的一個手段，肯定和激勵能夠鞏固雙方的信任。表達肯定有很多方式，你可以通過嘴巴去表揚，可以通過行動去表揚。我們在表揚時表揚什麼？可以表揚進度，也可以表揚能力，也可以表揚態度。
針對進度的表揚，你可以說，「這個周末，你居然趕出兩篇文章，太不容易了」。針對能力的表揚，你可以說，「想法真新穎，給咱們團隊帶來新思路」。不管哪種表揚，只要你說，就能夠通過這種溝通贏得團隊信任，你們之間的溝通才能更順暢。
說完表揚，我們說說批評。其實，領導批評下屬也是常見的，畢竟他不可能做什麼事都讓你非常滿意。那我們什麼時候批評？這也是一種藝術。什麼時候批評比批評什麼、怎麼批評更重要。不要在出問題時批評，因為出問題時，你是帶着情緒的。如果你在氣頭上說「你怎麼這樣不認真，讓客戶怎麼看我們」，在這種情緒上溝通，對方可能會深深地自我懷疑「我值得嗎，我行嗎」。一旦他陷入這種自我懷疑，不僅不能幫他提升，且對當時造成的問題也於事無補。
所以作者認為，批評一定不是在事情發生的當下，而是過去，甚至是預防性的溝通。
比如：做自媒體的編輯，錯別字沒有檢查出來，當下你不能說「你怎麼又弄錯了」，而是在平時說「你看，今天編完了，稍微有點時間，咱們把這個事情說一下，怎麼才能杜絕常出現的錯字問題」，以一種解決問題的目的去溝通。你溝通的目的不是批評，批評只是一個手段，這個手段的目的是為了解決問題。
另外，作為領導，批評下屬時，應該耐心地輔導，並且清楚要批評的是能力還是態度。如果是能力問題，看看有沒有辦法幫他解決，如果是態度問題，是否能幫他梳理心結，激勵他，讓他願意變好。
同時，批評一定要跟聆聽同時進行。因為你看到小夥伴犯錯，可能會憑自己的經驗判斷對方是態度問題還是能力問題。但是，有很多時候，光看你的判斷是不夠的，比如你並不知道這個小夥伴手上是不是有很多事在同時進行。可能時間上不允許他用清單確認一遍，而出了錯誤，你一上來就說人家態度不認真，這肯定不合適。所以，類似這種情況，最好的做法是你先問一下出了什麼事，聆聽小夥伴的反饋，然後再判斷怎麼批評。
怎麼避開和下屬的正面剛
假如下屬跟領導吵起來了，你怎麼辦？要把言語上的衝突轉變為關係上的增強。作為領導，你應該比下屬更有經驗，那作為更有經驗、更有智慧的你，就更應該能掌握自己的情緒。首先你得擁抱對方的情緒，「我知道你一定很生氣」，或者說「我剛才說的話讓你不舒服了，我先向你道歉」。
做先道歉的人，說明你更有智慧，不要認為先道歉，反而讓下屬占了上風。作為領導應該有肚量來擁抱對方的情緒，快速為爭吵降溫。一旦道歉，對方就有了台階下。對方也希望能夠化解，誰上班也不是為了找氣生，所以，你要了解底層的邏輯是什麼。作為領導，掌握好自己的情緒，分離人和事，先解決眼前能解決的問題。
坦誠
如何管理下屬、如何跟下屬溝通，最後一點就是要坦誠。假如上司能夠給公司創造一種坦誠溝通的辦公室環境，那麼整個團隊的士氣就比較高。假如老闆說，「我是開門政策，大家有什麼樣的問題隨時歡迎到我的辦公室，不管你是什麼級別」，這就是一個坦誠公開的態度，是很多老闆應該做到的。
另外，還可以設置溝通信箱。「你不願意讓我知道你是誰，你有什麼問題要反映，你可以放紙條。」增加坦誠溝通，實際上是增加親密度，就是增加信任感。
比如：一個職員不能升職加薪，因為公司整體經營業績不好。雖然這個員工非常努力，而且做出了很多成就。這種情況下，老闆有兩種選擇：
第一種，不說，到最後你有什麼問題再找他，可能你也不會找他。有的老闆就是內心想避免衝突，不想傳遞不好的消息。可是，如果這樣逃避，員工有可能心裡會積怨，「我這麼努力工作，在升職加薪上，你卻沒有任何表示，我乾脆就找下家了」。本來他是你的得力幹將，因為你沒去溝通，他就要找下家了，或者帶着情緒工作，那得力就變成了不得力。
在這種情況下，我們怎麼辦？應該選擇另一種方式，即主動積極地溝通，你可以跟他說：「LEO，你的工作，我一直非常認可。這次我特別想在薪資上對你有所表示，但是非常遺憾，咱們公司現在經營遇到了一些困難，所以我也特別想請你跟公司同心同力一起渡過這個難關。但是，我還是想表達對你的感謝和欣賞，我想給你創造一些培訓機會，比如今年年底有個特別好的管理培訓，我想推薦你去。」這樣雖然是傳達不好的消息，但你也是積極坦誠的，同時表示出了對他的感恩和欣賞。
我們每個人都希望被看見，即使沒有升職加薪，但是被看見、被尊重，也是我們內心的主要需求。
