高效的秘密-讀書筆記
在暢銷書《習慣的力量》中，普利策獎獲得者查爾斯•都希格解釋了我們為什麼這樣生活、那樣工作。他同樣把源源不竭的好奇心、嚴謹的報道和豐富的敘述應用在這本書中，開闢了對效率的科學探索，向我們闡述了如何激發動力、保持專注、優化工作，做得更好。本書從源頭來幫我們梳理什麼是高效，以及高效是怎麼產生的。
如何激發個人與團隊的高效
我們在做什麼事情的時候效率是高的？當然是有動力去做的，在做我們喜歡做的事的時候，我們的效率肯定是更高的。所以，我們先來聊聊怎麼激發動力。
激發動力
那麼一個人的動力來自哪兒？我們經常說人要做自己喜歡做的事，人要找自己的興趣點，這樣你才能激發你的動力。但如果我不知道我喜歡做什麼事，或者我也不知道我的興趣點在哪兒，怎麼辦？由興趣所引發的動力，是可以去激發的嗎？
美國有一個汽車零配件集團的老闆，叫羅伯特。他有一次跟他的妻子維奧拉準備去旅行，他們選擇的地方是南美洲，第一站是玻利維亞。大家都知道，玻利維亞是一個高原國家，它的首都在海拔三千米以上的地方。所以在飛機落地後，羅伯特就有比較強烈的高原反應，出現了嘔吐、頭疼和不舒服，也引發了一些脾氣。但是後來維奧拉就發現事情有點不太對勁。羅伯特在經歷了高原反應的不適之後，在一段時間的脾氣暴躁之後，突然變得特別安靜。什麼意思呢？就是他可以坐在那兒一天都不動，做什麼事都沒有興趣，什麼都不想干。以前他是一個工作狂，出門的時候一定是時不時給公司的人打電話，時不時要給秘書打電話，看看公司有沒有什麼事情是需要他去做的。但是這一次他跟誰都不打電話，什麼都不問，什麼都不關心。在旅行的第三天，奧維拉覺得不妥，還是要回去檢查一下，看看是不是出了什麼問題。他們到了新奧爾良的一家診所，醫生給羅伯特做了從頭到尾非常細緻的檢查。發現從生理的角度來看，他是完全健康的。唯一有一點點問題，就是他腦子裡面有一個小的血塊，這個很有可能是高原反應引起的小的血管破裂。這個血塊所在的位置，是一個叫紋狀體的地方。醫生沒有辦法去判斷，到底是不是紋狀體受到了影響，而導致羅伯特整個性情發生這麼大的變化。但是所有的這些又不是抑鬱症，也不是腦袋受損、智力受損的表現。因為當你去問羅伯特一些事情的時候，他可以很理智、很有條理地告訴你答案。
甚至當你去問他一些以前的經歷，你怎麼去做決策的，你之前生意上遇到的問題，他就像一個正常人一樣，完全能夠闡述得明明白白。但唯一的區別就在於，當沒有人問他的時候，他是沒有反應的。所以大家得到了一個初步的結論，或者說是一個假設:人的動力從生理層面來看，來自紋狀體。接下來，在匹茲堡大學的一個測驗當中又印證了這一點。當然這不是醫學方面的測試，它是一個大腦研究的測試。研究人員找了一個核磁共振的房間。核磁共振有一個特點，就是它能夠看到人大腦的活動。哪一塊有活動，哪一塊就會發亮、發光。當時選了一些志願者，把志願者推到核磁共振裡面，一邊去掃他大腦運作的情況，一邊讓他們來做一個猜數字的遊戲。
這個遊戲非常簡單，假設有1到9的9個數字，會不停地閃現。遊戲規則是要求志願者在數字閃現之前，來猜即將出現的數字是大於5，還是小於5。你只要說我猜下一次大於5，然後它閃出來一個數字，大於5你就贏了，小於5你就輸了，但是沒有獎品，它就是一個過程。那麼研究人員就發現，每一次志願者在做選擇的時候，他大腦紋狀體的部位都會發光。什麼意思呢？就是這個部位在活動、活躍，在起作用，在幫助做決策。或者說人在做決策的時候，紋狀體在進行這種活動。後來改進了遊戲，研究人員告訴志願者說所有流程都是安排好的，這次大，下次小，都是安排好的，全都是有規律的。然後讓你去猜，你是不是依然這麼有動力？結果發現還是依然有動力。因為你會做決定說，我這次要猜跟我預先安排的那個答案一樣的數字，還是不一樣的數字，然後看看有什麼事發生。
所以我們從生理上可以判斷，一個人他是否能夠激發動力，或者他是否能夠產生做事的衝動，源頭是在我們的紋狀體。我們用什麼樣的方法去激發紋狀體呢？
在1998年的時候，科學人員做了一個實驗。在五年級選了128個孩子，先讓這些孩子去做題，題目難度可能不等。做完了以後，把這些孩子分成兩組，然後給予不同的反饋。給其中一組孩子的反饋是：「我能看出來你們很努力。」「你們答題答得很認真、很好。」給另外一組孩子的反饋是：「我能看出來你很聰明。」「你特別聰明，所以你做得很棒。」然後第二輪再交給這兩組孩子同樣的三道題，讓他們去解決。這三道題的難度也不一樣，有的難，有的容易。最後的結果發現，被誇贊很努力的孩子，他們享受解題的過程，他們願意花時間去解決難題，他們願意去接受挑戰；而被誇贊很聰明的孩子，他們會選擇最簡單的問題去解決，他們不願意花太多的時間在比較難的問題上。
這就引發了一對概念：內控點和外控點。內控點：相信自己的選擇能夠影響自己的人生，能夠影響自己的命運。經常關注內控點的人，其實也就是我們說的所謂有成長型思維的人。外控點：認為自己的人生在很大程度上受外界環境影響而產生變化。經常關注在外控點的人，其實也就是我們說的有固定型思維的人。 所以，當人有這種內控點的意識，認為自己做的決定能夠影響未來的時候，紋狀體會發光，會有自主性，從而會產生更大的動力。而那些受外控點影響比較強的人，會認為很多事情都是外部原因所導致的，可能是我自己沒有辦法去影響的。慢慢地，他的動力就會消失，他的積極性就會消失。所以在一件事上面，不斷給自己做決策的機會。我不停做決策，不停激發自己的內控點，不停激發自己的紋狀體，不停去產生動力的源泉。慢慢地做這件事情，你就會發現我可以掌控一切，那麼我做事情的動力就會更大。同時，人怎麼能夠進一步刺激做某一件事情的動力呢？就是把這件事情和他自己認為有價值的事情聯繫在一起。
比如，在書中描述的海軍陸戰隊，訓練非常苦。他們會問彼此，為什麼來這兒受這份苦？那有的人就會說是為了給妻子和孩子一份穩定的生活、穩定的收入；有的說要保家衛國；有的說自己的父親就是老兵，所以要沿着父親的足跡往前走。不管所有的理由是什麼，只要是他自己認為最有價值的理由，然後把這件事和正在做的事情聯繫起來，那麼你的動力和效率就會變得更高。
團隊合作
現在我們知道了激發動力的源泉是什麼，就可以找到讓一個人變得更高效的方法。那麼，對於一個團隊怎麼做呢？一個團隊是由很多人組成的，可能每一個人的激發點是不一樣的，看重的價值也是不一樣的。那麼當一個團隊在一起的時候，它高效的秘密又是什麼？
我們來看一個非常知名的企業，谷歌。在美國，谷歌已經連續多年被評為最佳僱主公司。在谷歌公司內部，也有很多由人力資源部門牽頭的做的分析的項目，目的是去研究怎麼樣能夠讓員工變得更有效率，讓整個公司環境變得更好。谷歌之前有一個氧氣計劃。氧氣計劃研究的是個體怎麼樣能夠成為一個優秀的管理者，一個優秀的管理者應該具有什麼樣的特徵。氧氣計劃發現，優秀的管理者具備以下八個特徵：
1.能夠給予員工很好的指導
2.能夠授權給員工，不會事事親力親為
3.關心並關注員工取得成就和幸福感
4.以業績為導向
5.聽取和分享信息
6.能夠為員工的職業發展提供幫助
7.擁有洞察力和清晰的策略
8.具備關鍵技能
那麼在氧氣計劃之後，谷歌有一位同事叫埃德蒙德森的女士，她牽頭開展了另外一個項目。這個項目的目標是去找尋什麼樣的團隊效率是更高的。經過一系列調研之後，得出了一個結論。這個結論也是非常有意思的：團隊的成功和團隊的構成沒有關係，團隊的效率和它的成功跟跟團隊的規範有關係。什麼樣的人組成團隊和這個團隊最後能夠取得的成就沒有關係，和什麼有關係呢？就是團隊組成之後，它自己默認的一套行為規範，在團隊裡面大家都共同行使的這套行為規範，和這個團隊是不是能夠高效運轉有決定性的關係。
一個團隊裡面都是非常優秀、非常聰明的人，不意味着這個團隊的效率就更高，也不意味着這個團隊就能夠比別的團隊做得更好。什麼樣的團隊最後能做得更好呢？最後大家發現，做得更好的團隊、效率更高的團隊有兩個共性：
第一，團隊成員彼此的話語權是平等的。平等的話語權，就是每一個成員發言的機會是均等的，並不存在在這個團隊裡面有一個人，都是他說了算，別的人就是聽。或者有那麼兩個人，都嘗試着想做領袖，然後底下一群人就不知道該做什麼了。
第二，團隊裡面所有的人都存在比較好的社交敏感性。什麼是社交敏感性？就是大家會去關注彼此的態度、反應、情緒，然後進行調整，讓大家都在一個比較舒服的環境下進行工作。為什麼有這兩條？就是我們話語權是比較平等的，我們相互之間又有比較高的社交敏感性，為什麼就能讓這個團隊的效率變高呢？
因為這兩條合在一起，給這個團隊創造了一個環境，這個環境叫作心理安全。就是當人處在這樣的團隊當中，我的心理是安全的。我知道我說話是安全的，不會有人因為我表達了不同的觀點，或者說了一個不一樣的東西而對我有所指責；或者是對我有不同意見；或者是會影響我在這個團隊的發展；或者是我在有一些行為的時候，大家會對我的行為有不好的解讀；或者大家不關心我或厭惡我。如果所有人在一個團隊裡面都有這樣的心理安全，那麼他的表現就會是給彼此平等的言語機會，大家對待彼此是照顧、關心的態度，這樣才能讓團隊變得更加優秀，能夠讓團隊合作得更好，能夠讓團隊變得更高效。
保持專注
保持專注，我們需要建立心智模型，實際上就建立了對這件事應該保持專注的一個完整的畫面。心智模型的建立，才讓我們真正地能夠保持對事物的正確的專注。那麼怎麼樣去建立這樣的一個心智模型？就是你要專注。
你要專注去想，到底這件事最完美的形態是什麼，你要把所有的細節都想清楚，不斷地去想還有什麼可能性，還有什麼意外。當你想得越全面越細節的時候，你的這個心智模型就構建得越妥當。而當你有了這樣的一個心智模型之後，你再拿現實當中發生的事情和心智模型去進行對比。
就像是你給自己已經樹立了一個完整的武器庫，當你面對任何一個有可能的情景的時候，你都有一個招數去應對，這個時候你就不會慌亂，你就會保持專注。在外界看來，你處理這件事就會是特別高效的一種狀態。
如何激發組織與公司的高效
除了個人和團隊以外，還有那麼多機構、那麼多組織、那麼多公司，我們怎麼樣在這個層面達到高效呢？激發組織和公司的高效，需要兩點 ，分別是設定目標和掌控力。
設定目標
比如通用電氣。通用電氣那個時候的總裁，就是傑克·韋爾奇。傑克·韋爾奇當時在跟外界進行溝通的時候，他跟記者說，通用電氣在八年時間股票的價值翻番，有一個很重要的原因，就是我們堅守目標管理原則來設定目標。所以怎麼設這個目標，實際上是一個非常重要的事情。
那麼傑克·韋爾奇講的目標管理原則是什麼呢？就是具體的、可衡量的、可實現的、現實的、有時間規劃。
1.具體的：你這目標不能是籠統的，你必須是特別具體的，你到底要達到的是什麼；
2.可衡量的：它不是簡單的描述，它是可以衡量的；
3.可實現的：就是可以達成的，你不能給一個大家覺得這東西根本沒戲，你不可能達成的，大家也就不會為之去努力了；
4.現實的：它是現實有意義的，它不是虛無縹緲創造出來的，也不是不相關的，它是一個有意義的、現實的這麼一個目標；
5.有時間規劃：它是有一個完成期限的，有一個時間表在這兒的。
比如，我們在設定明年我們自己的工作目標，那我們希望達成的這些目標，如果按照目標管理原則去衡量一下的話，是不是具體的，是不是太過籠統了；是不是可衡量的，有沒有什麼量化的標準，我可以判斷我是達到了，還是沒有達到，或者這個差距是有多少；這個目標它是不是一個可達成的，還是說我就「拼死」也達成不了；它是不是現實的，是不是有意義的，是不是跟我的工作和我公司的價值是相關的；最後一個，它是不是有一個完成期限，它的時間線是不是清楚。
這個目標管理原則在80年代的時候，幫助通用電氣贏得了市場地位，贏得了很好的價值回報。但是後來，這東西還是有問題。為什麼有問題呢？就是在80年代後期大家就發現，通用電器裡面每一個部門都在應用這種方式方法來設定目標，但不是每一個部門都能發展得好。
雖然有的部門，他自己也用這種方式來設定目標，來管理這個企業，但他還是做得不好。那怎麼辦呢？這個時候，通用電氣又做一些分析。最後，傑克·韋爾奇說，除了這個目標管理原則之外，我們還必須要設立一個延展目標。
延展目標就是管理者無法描述應該如何實現的目標。我有一個目標，但是我自己不知道怎麼實現，所以他沒有辦法變成一個具體的、可衡量的、有時間線的這麼一個目標。
比如傑克·韋爾奇在給他的飛機引擎工廠設定延展目標的時候，飛機引擎工廠自己設定了一個目標說，明年我們要把引擎的故障率降低25%，成品的引擎故障率降低25%。這其實是一個挺了不起的目標。傑克·韋爾奇說，不行。因為我能看到這個目標怎麼去實現，我能夠看到你現在的工作計劃是可以實現這個目標的。所以它是一個目標管理原則目標，它不是一個延展目標。那什麼是延展目標呢？給你們三年時間，降低設備缺陷率70%。怎麼實現？不知道。這才是一個延展目標。
那麼為什麼還要有這麼一個延展目標呢？我們介紹一個概念，叫作認知閉合需求。認知閉合需求，就是對人的本性而言，我們是不喜歡混亂和不確定性的，我們喜歡有一個決定，我們喜歡有一個判斷。就是任何一件事，我不管這個判斷是對還是錯，我要有一個判斷，這就叫作認知閉合需求。就是我要把它關閉掉，它不是一個開放的、懸而未決的事，它是有結論的，哪怕這結論是錯的，我也要有一個結論。
那麼目標管理原則在某種程度上，實際上是激發了大家的這種認知閉合需求。為什麼呢？就是你一定要給出一個具體的、可衡量的、可以達到的、有意義的、有時間線的這麼一個目標，這不恰恰就是我們對於認知閉合需求的一個滿足嗎？所以對一個企業而言，光有目標管理原則目標是不夠的，必須有一個延展性的目標來指引每一個目標管理原則所對應的方向。換句話說就是，延展性目標它更像一個遠期的規劃，指引着方向，而目標管理原則的目標更像是怎麼在當下用更細的計劃去實現它。
掌控力
那麼我們設定了目標之後，這個組織是不是就真的能夠變得更有效了呢？並不是的。這個裡面還有一個文化的關聯，我們再看一個案例。
比如，通用汽車在一段時間，它的生產效率是比較低下的。其中有一個工廠，在加利福尼亞州的費利蒙市。這個城市的通用汽車的工廠特別糟糕，是全美所有的汽車廠當中效率最低的，所以通用就把它給關掉了。關掉之後，那些工人就遣散了。但是因為美國《勞工法》的存在，這些工人還是屬於一種待業的狀態。所以當後來通用汽車跟日本豐田汽車合資，成立新聯合汽車公司的時候，其中有一個要求，就是你這個新的公司所招聘的員工，必須有80%或者以上是這個工廠之前遣散的員工，就是用原來的人。
其中有一個人叫作馬德里，失業了然後他再就業，他去面試。然後面試他的是豐田的人，豐田的人就問他說，你對以前的公司有什麼意見建議。馬德里因為他被辭退了，所以他就抱怨了原來在通用工廠的時候所遭遇的一些事。他說以前這個公司這個也不好，那個也不好，生產線不能停，搞得大家都跟機器人一樣。有的時候為了效率提高，我自己說我要做一個什麼工具，也沒人理我，也沒人給我做。我的操作是在左邊，但我所有的工具都在右邊，我得轉一圈才能拿這個工具去幹活。抱怨了一大堆。
當他面試完了以後，回家就剩下忐忑不安，因為抱怨了一通，他不知道人家是不是還願意去聘用他。第二天，這個日本的經理給他打電話說，我們還是聘用你，我們認為你提的這些意見是很有意義、很有價值的。入職之後，他被送到日本去進行培訓，按照豐田的生產體系去進行培訓。他就覺得都是裝車，這能有多大區別呢？他又看到了那個熟悉的裝配線，他自己的工位，就類似的這個工位。他自己的工作，就是把這個螺絲打到那個車門的安裝架構里，把車門裝上，打螺絲。
然後他就在那個地方看，他發現有一個人，打螺絲的時候打偏了。這種事其實經常發生，在那種裝配的過程當中螺絲打偏了。那麼他之前，通用汽車的做法是什麼呢？偏了就偏了。因為生產線不能停，所以他們會在這個地方拿筆畫一個圈，等這個車下線了，就所有東西全都裝好了以後，會有質量工程師來看，這車上哪兒畫圈了，然後把這兒拆了再重裝。而他驚訝地發現，在豐田的這個生產線，這個工人裝錯了螺絲之後，拉了一根燈繩，「咔嚓」一拉，整個生產線就停了，然後它這個上面的紅燈就開始閃，也發出聲音。然後就發現那個工長端了一盤工具，跑過來，然後跟他一起去解決這個問題。他就把那個裝錯的螺絲卸下來，打磨，然後拿新的螺絲裝上去。都好了以後，他再一拉那個燈，生產線恢復運行。
馬德里就特別驚訝，他說你們怎麼會讓生產線停下來呢？生產線停1分鐘，在通用看來，它會損失1萬5千美金，你們會怎麼會讓這個生產線停下來呢？他不理解。然後緊接着，他又看到了另外一件事。就是有一個工人向他的上司說，這個工具用得不太順手，我想把這個工具改一下，改成這個樣子可能會更快。然後這個上司就把這個工具拿到工具房去，15分鐘之後，就按照他描述拿了一個新的工具來，這個工人使用得非常順手，確實是比以前效率更高。第二天他發現，在每一個類似工種的工位上，都出現了這麼一個新的工具。這個時候，他去問帶他培訓的日本的經理，為什麼會是這樣。
日本的經理告訴他，這是豐田生產的一個系統，豐田生產系統是後來的精益生產系統的前身，它的核心的概念叫作把決策權下放到基層。就是說，一線工人往往是最先發現問題的，他也是最了解情況的，同時他也是最能夠提出有效解決方法的。所以當他們把決策權放到第一基層，所有的問題都在基層解決,然後所有的這些管理者都是在為基層的員工服務的時候，他們發現整個組織的效率提高了。為什麼會是這樣？那是因為在這種情況下，員工有掌控力。
當你做決策的時候，是動力產生的源泉，是效率產生的源泉。那麼豐田就是用這種方法，把效率和動力產生的源泉壓到一線，讓每一個人都成為這個公司效率產生的源泉，這個公司效率自然就會更高。
從企業文化的角度，我們怎麼樣能夠讓這個組織變得更有效呢？就是要給予一線員工掌控力。我們真正地把掌控力給到一線的員工，給到每一個人，來激發他們做事的動力，來激發他們本身的效能，就能讓整個的組織的效能達到一個比較高的程度。
