高績效教練-讀書筆記
本書以GROW教練模型 [ 目標（goal）, 現狀（reality）, 選擇（option）, 意願（will）] 為教練邏輯，引用職場及運動場上的例子，清晰闡述了教練的理念和技巧。對於促進企業界開始運用的「教練型領導」，本書將是最佳的範例，甚至對於學校的教師和孩子的家長而言都十分有益。
優秀的領導者都有「教練」特質：
教練就是釋放人的潛能，使他們呈現最佳表現；教練幫助他們學習，而非教導他們。教練方法要獲得成功，就必須採取比平時更樂觀的態度，去看待人們還在沉睡中的潛能。教練工作的重點是培養客戶的覺察力（感知、觀察能力）、責任感（有權做選擇）和自信心。一個人如果不覺察自己應該負責，就不會產生高績效。要提升覺察力、責任感和自信心，最好的方法就是對人們「提出有效的問題」。
為什麼企業需要高績效教練?
企業需要高績效教練有兩個原因,第一個原因,績效教練之路是一條真正能夠激活員工、實現低投入高產出且無公害的道路。第二個原因企業可以通過學習、練習和身體力行教練方式來提升自身的領導力。
激活員工
績效=潛力-干擾、教練=開發潛能+減少干擾=提升績效。
教練方式和相互依賴的企業績效文化能夠挖掘出企業已有員工的內在潛能、實現自主責任感，形成一種業績、員工和企業三贏的可持續高績效發展之路。
激活自身
通過績效教練方式來提升自身的領導力。教練的本質是將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態。重點是幫助人們學習而不是給他們授課。
如何通過高績效提升領導力
教練和高績效的前提是自我覺察和責任擔當。要實現這個前提目標，需要基礎教練技能如強有力的問題和積極傾聽 。
強有力的問題
教練型領導風格的一個關鍵特徵就是能夠提出強有力的問題，來聚焦注意力並產生清晰感；問題要能夠提升教練對象的自信和自我激勵；問題要能夠幫助教練對象（學員）學習、成長和取得成功。而告知或提出封閉式的問題，人們就不會去主動思考；提出開放式的問題，人們自然會思考。
1.開放式問題
開放式問題要求描述性的答案，從而提升覺察，而封閉式問題則是要求絕對準確的回答，這「是」與「否」的答案關閉了進一步探索細節的大門。
例如：你想要完成什麼？ 此刻發生了什麼？ 什麼能幫助你？ 可能會有什麼問題？
2.專注細節
開始的提問應該寬泛，然後逐漸聚焦於細節。這種對細節的關注可以讓教練對象（學員）專心致志、保持興趣。
例如：查看1平方英尺地毯，在觀察完紋理、顏色、圖案，可能還有一個斑點或是污點後，觀察者就不會再對那塊地毯給予更多的關注和興趣了，他的注意力會開始轉移到更有意思的事情上。但給他一個放大鏡，他會在失去興趣前更深入地、長時間地再看一遍。一個放大鏡會將那一小片地毯變為一個充滿形狀、質地、顏色、微生物甚至活生生的昆蟲的迷人世界，足以讓觀察者長時間地目瞪口呆。
這同樣適用於教練。教練需要更加深入地探索細節，並讓教練對象（學員）意識到那些比較模糊的因素可能非常重要。
積極傾聽
教練意味着要充分關注教練對象（學員）對問題的回答——包括關注其表達的內容和傳遞的感受。如果這種關注不發生，信任就會消失，教練也就不會知道接下來的好問題是什麼。
以下是傾聽技巧：
GROW模型
無論是在一個正式的教練會談還是在一個非正式的教練對話中，我們提問順序都應該遵循以下四個階段。
a.目標設定(Goal)
當我想做的時候，我的表現會比我不得不做時更好，我想做是為了自己，我不得不做是為了你，自我激勵來自自我選擇。 （包含本次教練對話的目標，以及設定教練的短期目標和長期目標。）
有關目標的問題需要區分終極目標和績效目標。終極目標應該能夠被績效目標所支持。終極目標促進長期思維，並鼓舞人心，而績效目標定義了具體內容，令關鍵結果可以測量，並且需要符合以下原則。
SMART原則：
具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、 一致同意的（Agreed）、 現實的（Realistic）、有時限的（Timeframed）
PURE原則：
正向的陳述（Positively stated）、能被理解的（Understood）、相關的（Relevant）、道德的（Ethical）
CLEAR原則：
挑戰性的（Challenging）、合法的（Legal）、環保的（Environmentally sound）、適宜的（Appropriate）、被記錄的（Recorded）
b.現狀分析（Reality）
探索當前的狀況。當現狀變得清晰，目標就會清晰。客觀性+描述性（不評判）
「什麼因素影響了你的決定？」會帶來一個比 「你為什麼那麼做？」更加準確的回答。
教練應該使用，並儘可能地鼓勵教練對象（學員）使用描述性的詞語，而不是評判性的詞語。這有助於保持一種抽離和客觀的狀態，減少扭曲的、起反作用的自我批判。
c.方案選擇（Options）
是指可供選擇的策略或行動方案。在選擇階段的目的不是為了找到「對的」答案，而是要創造出和羅列出儘可能多的可供選擇的方案，然後在眾方案中選擇最優方案。當教練對象（學員）陷入負面假設的時候，一個好的教練應該通過提問，讓教練對象（學員）想象在各種條件下該怎麼處理問題。
d.該做什麼（What）
何時（When），誰做（Who）以及這樣做的意願（Will）。維持續學習創造條件是績效改進的關鍵。教練的談話的重點從討論轉為決策——該做什麼，什麼時候做，誰來做，這是誰的意願。在這一階段，將形成一個計劃，並直接推進行動。這裡的行動包括了時間、地點、人物等要素。這個階段，教練的提問通常是：你要做什麼？你打算什麼時候去做？這個行動會實現你的目標嗎？等等。
教練的特定應用
正式的一對一教練（高管教練）
正式的教練是指在指定的時間周期內進行1:1的教練，需要在開始的時候搭建教練框架。無論你是組織內部的教練還是組織外部的教練。
1、正式周期
正式教練：6個月（最低）
正式教練訓練周期一般的時間為6個月，保證有足夠的時間關注於學員的個人發展和可持續行為改變。
激光教練：60分鐘/每次，共3次
此外還有一種短期的教練方式「激光教練」，通過虛擬的教練技術，每次60分鐘，總共3次，着重於學員所面臨的的某些特定挑戰。
2、三種形式
a.面對面教練
例如，為期6個月，每月1次，共6次，每次120分鐘。
b.電話或虛擬教練
例如，為期6個月，每兩周1次，共12次，每次60分鐘。
c.混合式教練
例如，1次60分鐘的面對面教練，再加上12次每次45分鐘的電話教練，大約每2周一次，最後一次為60分鐘的面對面教練。
團隊績效教練
團隊是相互依賴的、協同合作。教練需要了解學員的身份感，並幫助團隊加強這種身份感。真正的團隊①有明確的邊界；②為了某種共同的目的而相互依賴；③有穩定的成員關係，給予團隊成員足夠的時間和機會來學習如何相互合作。團隊的發展階段分為四階段：
a.包容
這個階段的團隊成員的關注點會放在情感需求和擔憂上，會感到無措。這個時候教練需要做的是設定基調和榜樣很重要，使其成為團隊的規範。同時好的領導者會努力解決問題，打消成員的顧慮。
b.主張
一旦大多數團隊成員感受到被包容，另一種力量就出現了，即個人主張。此時的團隊內部競爭會非常激烈，這時好的領導者需要鼓勵團隊成員承擔責任，滿足他們表達個人主張的需求。
c.合作
一些企業領導者對於在此時提及情感感到茫然，所以，稱之為合作，但這不意味着甜蜜和輕鬆。合作階段的潛在危險是過分強調團隊整體發展，不允許出現異議。最有生產力的團隊是高度合作，但同時保持一定的動態張力的團隊。教練必須有這個覺察。 這時當團隊成員遇到困難時，其他人應團結起來支持他。
d.共創
共創階段需要創造安全的空間表達恐懼、不適合需要，這有助於培養團隊的韌性、力量、自我照顧能力和共同責任。教練需要讓團隊成員覺察這個階段，並必須對自身負責。
精益績效教練
精益的本質在於通過學習來實現持續改進，這就要求人們有意識地不斷走出他們慣常所處的「舒適區」，進入更接近他們潛能極限的「學習區」。 可以運用PDCA循環來跟進反饋。
安全績效教練
教練可以採用探索的方式來進行。它幫助你找尋到對自己最有效的完成任務的方式。這使得我們去探尋潛能和可能性，而不是固守着現有的方法。在此過程中，教練方式能幫助增強自信：當找到屬於自己的方式並看到進步時，自信會悄然而生。這也是一種更加有愉悅感的學習方式，也意味着會更容易來複製已有的表現。
帶來的好處
1.提升績效和生產力
2.改善職業發展
3..改善關係和敬業度
4..提高工作滿意度和員工保留率
5.領導者擁有更多的時間
6.更多的創新
7.更好的利用員工和知識
8.人們願意付出額外的努力
9.更好的敏捷性和適應性
10.高績效的文化
11.生活的技能
GROW模型工具包
目標
（1）對話的目的。
在這次對話中，你想要獲得什麼？
聽起來你有兩個目標，你想先集中在哪一個？
在我們對話結束時，你認為最有幫助的事情是什麼？
如果有一根魔杖，對話結束的時候你希望它帶你去哪裡？
（2）針對問題的目標。
想象3個月後，所有的障礙都被掃清，你已經實現了你的目標：
——你看到/聽到/感覺到什麼？
——具體是什麼樣的？
——人們對你說了什麼？
——你感覺如何？
——有哪些新的元素？
——有哪些不同？
可以確定哪些里程碑？關於它們的時間規劃又如何？你需要什麼樣的行為才能達成這個目標？
現狀
目前正在發生什麼？
你在做的哪些事情支持你實現自己的目標？
你在做的哪些事情阻礙你的目標的達成？
有什麼內部阻力阻止你採取行動？
你已經擁有哪些資源（技能、時間、熱情、支持、金錢等）？
選擇
你有什麼選擇？
還有別的什麼嗎？
如果還有其他，會是什麼？
過去的經驗證明什麼是可行的？
意願
階段1：責任擔當的設定——確定行動、時限和成就的衡量方法。
你具體打算什麼時候開始？
你需要什麼支持？從誰那裡能獲得支持？
你下一步要做什麼？
你如何知道它可行？
你會做些什麼來確保這一切發生？
階段2：跟進和反饋——回顧事情的進展，進行反饋並總結學習。
