麥肯錫結構化戰略思維-讀書筆記
本書作者根據自己在麥肯錫工作的經驗，首次體系化地從思考、交流到實施全流程，介紹了結構化戰略思維，拆解了其方法論，着重講了「結構化思維4大原則」「新麥肯錫5步法」和「培養結構化戰略思維需要養成的10個習慣」，同時把12個知識要點用圖解的方式做了直觀呈現，以幫助我們學習並掌握「自上而下」的結構化戰略思維方式和方法，讓我們在複雜、多變、模糊而不確定的時代衝破專業與經驗的禁錮，以數字和邏輯為工具，自信地面對和分解任何問題與挑戰，並能快速提出高效而有創造性的解決方案，逐漸成長為解決問題的高手。
什麼是結構化戰略思維
什麼是結構化戰略思維？作者在書中給出的定義是：一種學習如何學習的認知方法，是批判性思維的一種存在形態，也是一套以數字和邏輯為基礎的理性科學方法論和實用技巧。通俗地說，就是通過一系列的方法和手段，來幫助企業獲得長期維持可持續競爭優勢設定的重要方針和計劃，而不是短期制勝的商戰技巧。
比如，我們耳熟能詳的「田忌賽馬」。作者認為，田忌之所以會贏，是贏在了「術」，但如果從戰略的角度來講，他的賽馬團隊已經輸的一塌糊塗。為什麼這麼說呢？因為對方每一匹馬都比田忌相同檔次的馬匹精良且跑得快。也就是說，田忌的對手團隊其實擁有無可非議的可持續競爭優勢。田忌的聰明舉措只能在信息不對稱的特殊場景下出奇制勝，一旦遊戲規則有所改變，田忌則必輸無疑。
因此，作者說，現在的企業或者個人，需要的是這種戰略思維，而這種思考過程就是專家經常用到的思考方式。戰略思維並不關注學習靜態的知識，也超越了戰術層面的小聰明，而是幫助企業或個體在面對不確定的未來時，以嚴謹邏輯和數字為支撐，做出理性的方向性選擇，以避免大量無謂的南轅北轍式的資源浪費。
結構化戰略思維可以分解為兩部分：「結構化」是手段，「戰略」則是問題的屬性和高度。當企業面對至難的企業戰略問題的時候，我們就可以運用結構化戰略思維整體框架來解決。接下來我們先來了解一下結構化戰略思維的核心概念。「切」名詞和「MECE」原則。
「切」與「MECE」原則
什麼是「切」呢？「切」是結構化拆分的通俗叫法，是結構化戰略思維的基本功。結構化拆分是指自上而下分析問題時，把問題逐層分解成更細節的部分，每次拆分都遵循「MECE」原則。結構化拆分的最終呈現形式往往是樹狀的邏輯結構。那什麼是「MECE」原則？「MECE原則」來自麥肯錫諮詢公司，MECE原則要求結構化切分後要達到2個要求。
（1）子分類相互獨立無重疊；
（2）子分類加起來窮盡全部可能。
簡單來說，就是各個要素之間要保證不能有交叉，也不能有遺漏，也就是「不重不漏」。
比如，公司開會討論新遊戲的目標用戶，儘可能把所有用戶定位都列出來。男人、小孩、成年人、老人、女白領、宅男、二次元少女等等。這些拼圖看上去很豐富，但明顯違反了MECE原則，因為他們不可能一張不多、一張不少的拼出用戶畫像。
那如果用結構化拆分，把問題逐層分解並符合「MECE」原則是什麼樣的呢？我們可以通過維度來進行切分。
比如，一家企業如何轉型？我們可以從3個層面看這個問題：人、系統和流程。然後通過「切」分，還可以再做細分：「人」按人力資源管理角度可分為人才的招聘、培訓和成長、激勵等；「系統」可以按系統功能拆分成客戶管理、項目管理、財務管理等系統；「流程」可以按產品生命周期分為研發流程、生產流程、銷售流程和售後服務流程等。
再比如，我們單獨把「人」這個維度拎出來。那麼如果以「性別」來切分人類，那麼就可以分為男人和女人兩類，這種分類就符合「MECE」原則。首先，子分類「男人」和「女人」相互之間在邏輯上是沒有重疊的。也就是說，每個人不是男人就是女人，不能既是男人又是女人。
其次，男人加上女人應該是人類的總和，也就是兩個子分類在一起已經窮盡了人類以性別維度來切分的可能性，除了男人和女人之外沒有第三種性別。
作者說，使用MECE原則切分時，尤其是在商業戰略類問題的討論中，要求衡量的維度滿足「具體可衡量」的客觀標準。不能用模稜兩可的方式進行判斷，比如「好和壞」的道德標準就是一種模稜兩可的判斷標準。為什麼這麼說呢？
比如，我們判斷一個人是好人還是壞人，首先要明確以哪套道德標準為界定的基礎。世界上存在很多道德標準，甚至有些道德標準相互矛盾。統一道德標準背景後，還要把具體的行為標準提煉出來。例如，如果公益捐贈是個好的行為，那麼什麼頻率或金額才算達標？是否跟個人財富總額成比例？如果是，比例應該是多少？除了捐贈還有其他類似的行為，它們之間關係如何？各種具體問題接踵而至，都需要我們進行進一步商討。
由此，我們可以看出，這種評判標準十分複雜，所以作者說，在分析和解決問題的時候，衡量的維度一定要「具體可衡量」。
「切」問題
前面我們了解了「切」這個概念。接下來我們說說什麼是「切」問題。「切」問題跟主觀本能的快速思考相反，是「不自然」的思考方式，需要我們有意識地強迫啟動。
《思考，快與慢》的作者丹尼爾·卡尼曼曾提到，我們大腦有兩個系統，系統1和系統2。系統1以直覺和感性為基礎，稱為快速思考；系統2以理性的為基礎，稱為慢速思考。
我們面對問題，尤其是熟悉或相對簡單的問題的時候，我們的本能反應是會用系統1來進行解決，也就是以直覺和感性來判斷。因為這種思考方式會給我們一種莫名的認知舒適感。
但如何想要解決「切」問題，我們就需要強制啟用理性思考系統2來進行慢思考，這也意味着會給我們帶來難度。「切」問題雖然要比「切」名詞更複雜，但所遵循的同樣是MECE原則，和「切」名詞並沒有本質差別。在符合MECE原則的基礎上，「切」問題主要有4種方法：公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法。
公式法是利用已有的商業運算公式進行切分，比如收入等於單價乘以數量；子目錄列舉法最為常用，切分名詞的列舉大多數是這種方法。流程法是按照流程來細分問題，比如產品流程基本由研發、生產、銷售和服務等構成；邏輯框架法是利用約定俗成的邏輯，比如內與外、主觀與客觀等來做切分。
假設我們需要解決的問題是，如何提高企業淨利？也就是企業如何能賺更多的錢？」對於這個問題我們運用公式法和子目錄法進行結構化拆分。
作者說，任何淨利問題，都可以從「開源節流」為起點進行討論。 「開源節流」是解決淨利問題的公理，因為它源於經典工商管理領域利潤的計算公式：利潤=收入-成本。在這個公式里，要提升等號左邊的利潤項無非有兩種方法：要麼在成本不變的情況下提升收入（開源），要麼在收入不變的情況下降低成本（節流）。「收入」和「成本」是利潤構成的「相互獨立不重疊」的兩個要素，兩者的減法構成了利潤的定義，符合「全部」的要求。提高淨利的問題被分為兩個符合MECE原則的支脈：增加銷售收入和降低成本。這構成了第一層的問題分解。
第二層，先看「增加銷售收入」這個支脈，銷售收入的計算又可借用公式：銷售收入=單價×銷售數量。從「開源」的角度，這個支脈可再次分為「增加銷售數量」和「提升產品單價」。銷售數量和產品單價「相互獨立不重疊」，相乘就是「收入」的全部，也就是「收入」的定義。
再沿着第二個支脈「增加銷售數量」，藉助經典的子目錄列舉法，銷售數量的提升有哪幾個核心貢獻因素？根據經典4P營銷理論，銷售數量的提升因素除了價格之外還有產品、渠道和推廣三大因素。
4P營銷理論也符合MECE原則，產品、價格、渠道和推廣加起來是營銷的窮盡組成部分，且相互獨立不重疊。這樣就套用了經典理論完成了「增加銷售數量」支脈在第三層深度的分解。
接下來再一層層分析，就可以接着拆分「提升產品單價」這個支脈。由於篇幅問題，我就不在這詳細說明，建議大家去看一下書。
總的來說，結構化「切」的高要求是遵循「3-3原則」，即面對任何問題，都能用維度準確「切」分，然後再縱向深入「挖」到至少第三層的細節。
完成一次完整分解之後，能跳出已有的邏輯框架從全新的維度再做兩次或以上類似的「切」和「挖」的練習，總共建造3個或以上不同的邏輯樹，每個邏輯樹都有至少三層細節。
多維度思考
前面我們說完了單一維度的思考， 接下來我們說說從單一維度到多維度的思考。維度「切」和「MECE」原則是結構化戰略思維的基本功。我們在練好基本功之後，就需要把思考的深度和廣度提升到一個全新的層級。作者說，在實際解決問題的過程中，我們需要進行真正意義上的多維度切分，同時運用兩個或兩個以上的維度思考和分析問題。這就需要我們學會製作多維圖譜。
多維圖譜如果切分適當，可以比餅圖、柱狀圖、流程圖等單維度的圖譜更能展現出作者思維的深度和廣度；可以幫助我們簡化問題、提升溝通效率，協助我們碰撞出新的商業洞見。比如，BCG矩陣。
「波士頓矩陣」由美國波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森發明。「波士頓矩陣」把一個公司所有的業務分為四類，比如微軟：Windows業務，市場份額高、而增長潛力低，這叫現金牛業務；雲計算業務Azure，市場份額較高、增長潛力也高，這叫明星業務；智能硬件業務，市場份額低、但增長潛力較高，屬於問題業務；而曾經涉足的手機業務，市場份額低、增長潛力也低，屬於瘦狗業務。對這四類業務，現金牛業務、明星業務、問題業務和瘦狗業務，你可以分別採取四類不同的策略：要麼保持現狀、要麼追加投資、要麼收割套現、要麼直接放棄。
如何運用結構化戰略思維
結構化思維戰略也可以稱為新麥肯錫五步法。這個方法與《麥肯錫方法》《金字塔原理》中提到的方法和框架同源。麥肯錫五步法從項目管理的角度，串起戰略項目解決從開始到交付的5個關鍵步驟：定義問題、結構化分析、提出假設、驗證假設和交付。
定義問題
定義問題就是把問題的定義和邊界弄明白，回答「我們到底在解決什麼問題」，這幾乎是所有問題解決方法論的第一步，也是最重要的困難一步。定義問題要多問幾個為什麼，並要定義正確的問題。
比如，你老婆十分喜歡名牌包。當你老婆看上了同款但不同顏色的包包問你選哪個的時候，你應該怎麼解決？假設「兩個包買哪個」是要解決的問題，我們在腦海中快速地分析了所有可能性，發現這是個無解的問題！問題答案排列組合無非是「A包」「B包」「A和B都買」以及「都不買」。實踐證明，所有答案都有「後遺症」，沒有一個答案是完美的。顯然，「兩個包買哪個」並不是真正的問題。因為定義問題要求我們控制住立刻解決問題的衝動，試圖去探究和理解表層問題背後的其他深層次的動因。
那麼我們接着分析，老婆的財務世界裡，可能錢分為：「自己的錢」和「別人的錢」。對於自己的錢，她在消費上十分有規劃且自律，但對別人的錢，處置起來就比較隨意。
這個時候我們就可以看出，你的錢在老婆的眼裡就是「別人的錢」。那真正要解決的問題到底是什麼？不是「買哪個包」，而是「如何讓老婆認為你的錢就是她自己的錢」。當問題被重新定義，解法也就相對簡單：上交工資卡或合併賬戶等。
作者介紹了一個定義工具箱，包括6個方面：
1.背景（摸清問題的大背景，如市場需求、競爭模式等）；
2.成功標準（可以是財務指標）；
3.邊界；4.限制條件，比如，要解決「三年內收入增長100%」的問題，除了企業本身的自然增長，能否通過收購等方法利用資本槓桿提升收入；
5.相關人和責任人；
6.資源，資源分為內部資源和外部資源。這個工具遵循具體、可衡量、能落地、強相關和時間性強的SMART原則。
結構化分析
分析問題時要有嚴謹的思維邏輯。作者提到，「切」問題是結構化分析的核心，前面我們已經說過，在這裡就不重複說明了。「切」問題分為4種主要的方法：子目錄列舉法、公式法、流程法和邏輯框架法。不管是對名詞還是對問題進行結構化拆分，遵循的原則都是MECE原則，並沒有本質差別。
比如，SWOT分析。S（Strength：優勢）與W（Weakness：劣勢）、O（Opportunity：機會）與T（Threat：威脅）分別組成兩軸，構成一個2×2的矩陣。
SWOT分析法告訴我們，制定戰略，首先要評估企業自身的優勢和劣勢，找出自己的獨特競爭力所在；同時，還要評估企業外部環境中的機會和威脅，找出成功的關鍵因素。制定戰略，就是把企業的自身能力和外部條件進行匹配的過程。
提出假設
從功能上看，結構化分析過程要提供問題解決的基本邏輯框架，而提出假設旨在生成相關假設，為後面驗證假設做驗證的標靶。「結構化分析」和「提出假設」往往同時發生，因為提出假設是建立在結構化分析的基礎之上的。
結構化分析側重於外部溝通，主要用來確認方向性思路，如「團隊將用什麼方法或思路框架來解決問題」。而提出假設環節產出的一系列假設主要用於團隊內部討論和協作的「半成品」，為第四步驗證假設的實地調研做充分準備。提出假設可以運用頭腦風暴來進行。頭腦風暴要遵循3個原則：差異、平等和發散。
「差異」是對假設本身的要求，同時也是對頭腦風暴參與者的要求。頭腦風暴鼓勵不同的視角，因此，迥異的背景直接帶來思考角度的多樣性。如果參與者有相似的背景，就會導致思考同質化嚴重，群體討論和個人思考的結果就會趨同，因而失去了一起討論「風暴」的意義。
「平等」能保證頭腦風暴參與者破除壁壘，不受限制地闡述自己的看法。
頭腦風暴要有創造性。提出的假設可以是天馬行空「發散」思維，越是盒外思維就越能挑戰已有的固化思維，帶來突破性創新的可能。
其中要注意的是，頭腦風暴的時候，杜絕專家過早參與。因為提出假設是自上而下思維方式的體現，它與以經驗為導向的自下而上的思維方式截然不同，如果沒有足夠的經驗來平衡，就會產生激烈的衝突。
專家如果沒有經過體系化的結構化戰略思維訓練，勢必會習慣於「專家思維」，也就是習慣性地跳過新麥肯錫五步法的前四步，而直接給出他的所謂「正確」答案。
驗證假設
驗證假設需要收集的信息量很大。為信息收集而做的驗證假設調研工作分為兩種：案頭調研和實地調研。
案頭調研一般關注的是客戶已有的書面資料、互聯網公共信息、專業期刊等，然後通過調研進行總結提出假設。實地調研是指在實驗室或圖書館之外的地方實地收集一手客觀數據，用嚴謹的邏輯驗證之前假設的真偽，是結構化戰略思維和實踐奉行者必備的基本功。
實地調研在戰略項目中包括很多具體甚至瑣碎的工作，有訪談、調查和實驗等。例如，調研問卷的投放和收集、各種相關人群的篩選與訪談（如消費者、競爭對手等）、實地觀察和產品或服務體驗等。後期的數字分析和洞見提取也至關重要。
這裡要強調一點，在調研的時候，儘管案頭調研非常詳盡，但是還是需要通過實地調研進行認真核實。因為，我們需要的是以一手資料為主，二手資料為輔。所以，我們要儘量驗證來源的真實性和可靠性。
交付
交付的時候，項目負責人和團隊成員要一遍又一遍地仔細審視。首先，項目本身的問題定義要明確、故事線要清晰、論述邏輯要嚴謹、每個支持的數據點要經得起推敲。
其次，嚴肅對待溝通方式並制定溝通計劃。在正式的交付會議前，項目負責人要與核心決策人員溝通解決方案的大致方向，並得到相應反饋；要預測溝通過程中決策人員可能的態度，對可能受到的挑戰和阻力作相應的準備，並制訂應急備用計劃。最後，交付的形式和流程要完美。項目負責人要精心安排匯報展示的PPT及其他輔助材料，並經過多次排練確保萬無一失。
就好比我們看一部電視劇，交付就是最好的大結局，如果大結局完美，那麼對於我們來說就是最好的結果。對於客戶來說，最後的結果是他們最期待的。
所以，我們在交付結果的時候，要進行高效溝通。要做到高效溝通就需要我們大道至簡。 「至簡」就是在保證高效的前提下將內容的複雜度降到最低，這也是商務交流的指導原則，而能夠化繁為簡是思辨者在高效溝通中必須具備的核心能力。「至簡原則」要求通過換位思考、提煉和清晰闡述3個要素，全面、細緻地探究商務溝通的核心和本質。
作者在書中為我們介紹了很多高效溝通的技巧，比如金字塔原則、化繁為簡、SCP敘述框架、故事線5W2H分析法等等。在這裡我就不加以闡述了。
