10人以下小團隊管理手冊-讀書筆記
初為管理者，你是不是有這樣的困惑：不敢放權，事事都想親自上手，導致自己身心疲憊。下屬個性不同，有的不喜歡聽話照做，有的卻需要詳細指示，該如何平衡？團隊氛圍差，缺乏工作積極性，如何激勵下屬完成目標？其實，帶團隊重要的是掌握科學的方法！本書從管人和管事兩個維度，為你提供了8個工具，全面覆蓋主管工作的全過程，助你輕鬆帶團隊。
什麼是主管
到底什麼是主管？怎麼定義主管？書裡面給了一個定義：通過下屬實現經營者的目標的人。
定義
換句話說就是：你有下屬，有人直接匯報給你，而你直接管着他，這樣才叫一個團隊的主管。第二是「實現經營者的目標」。你如果在一個大一點的公司，在你做一個小團隊的主管的時候，你要達到的目標往往不是你自己定的，而是你的上級領導或者整個組織分配給你的，而你要做的是把下屬調動起來，把他們培養起來，去實現組織交給整個團隊的經營目標或者任務。
主管的職責
那麼，對主管而言，職責是什麼呢？第一條叫帶團隊，第二條叫派任務，第三條叫定方向。
第一個是帶團隊，就是你不再是那個直接解決問題的人，而要讓別人去解決問題。很多剛做主管的人在這個方面很難做出改變，為什麼？因為從一個業務骨幹變成一個團隊的主管，是因為我們業務做得好，我們擅長做這個。而一下子讓你從一個特別擅長的角色，變成一個你不太擅長的角色，你會不自覺地回到原來的那種模式，尤其當遇到的問題是你用擅長的方式可以解決的時候，你會說「放着我來，這個你不會，這個我懂，這個我做比你快」。
如果你是思維不轉變得話，你的下屬閒得沒事幹，而你自己會累個半死，最後大家還不認你的好，不認為你是一個好的領導者，認為你只是一個好的業務骨幹。既然不認為你是一個好的領導，那下一次晉升的時候，可能也就沒你的份了，你整個的管理職能就不會有一個特別好的發展。所以作為主管，你的第一項職責，就是帶團隊。
第二，派任務。就是領導來確定你「做什麼」和「為什麼要做」，而你作為主管要負責翻譯成「怎麼做」「誰去做」「在哪兒做」「什麼時候做完」和「做到什麼程度」。所以，對一個主管而言，不要是只做傳聲筒，而是要去指導下屬完成工作。
作為一個團隊的主管，你不但要像原來一樣服務好領導，現在還多了一堆下屬，而且還多了一堆你原來沒有做過的事，就是怎麼去分配、怎麼去管。
第三是，定方向。就是我們到底要做什麼、不做什麼，這是圍繞着目標來的，也比較容易跟團隊達成一致。難的是什麼呢？難的是我們的價值觀。一個團隊如果要有凝聚力、戰鬥力，那它必須是一個「團隊」，而不能僅僅是一個「團體」，團體可以沒有共同目標，但是團隊必須是朝一個方向使勁的，必須要大家一起精誠合作，才能產生一加一大於二的效果。
所以對一個主管來講，一個很重要的定方向的任務，就是留下那些價值觀和團隊相符的，去除掉那些雖然能力強但價值觀不一樣的。如果我們把所有的員工、下屬按照能力和價值觀進行區分的話，我們會得出四種結果。
最好的結果就是，這人能力也強價值觀也好，他是團隊的骨幹，他會帶着大家一起走，團隊裡有他特別好，這種人我們肯定是要留住的；那第二種就是特別不好的，就是能力也不行價值觀也不行，這樣的其實也好處理，把他「幹掉」就行了；那第三種和第四種就是一個好、一個不好，一種人是能力特別強但是價值觀跟團隊可能不相符，還有一種就是價值觀雖然很相符，但是能力確實不怎麼樣的。
如果在團隊當中碰上這兩種情況怎麼辦？針對這些能力不強但是價值觀非常一致的，我們還是要想辦法去幫助他，提升他的能力。給他培訓也好，或者是「傳幫帶」也好，還是要讓他的能力提高，因為他願意給團隊作出貢獻，團隊也認可他的價值取向。所以，如果他能跟上的話，對整個團隊是特別好的。
但也有一種可能就是教不出來，人是個好人，但腦子真是不行。那碰上這種情況怎麼辦呢？有兩種方式。一種方式是較為溫和的，還是在團隊裡面找一些他力所能及的事情，讓他幫大家處理一些簡單、重複的事情，雖然價值沒有那麼大，但是需要花時間，讓他來承擔這部分的工作。那還有一種就是要請出團隊。
那對最後一種能力強但是價值觀不符的人，我們應該怎麼辦？可以用，但要時刻關注由於價值觀不同而給團隊帶來的負面影響，這個負面的影響既包括情緒上或行為上的衝突，也包括由於不合群給團隊帶來的績效的降低。
如果在一個團隊裡面，大家一致認為某個人和其他人的價值觀不一樣的話，那麼建議還是儘早地把他請走。因為當能力和價值觀有衝突的時候，對主管來講，最關鍵的就是要守住底線。不能由於這個人的存在而破壞了團隊的團結，否則就不是一個團隊了，他會讓整個團隊存在的根基受到影響。
主管的工作如何開展
書裡面給了一個整體的模型，就是PDCA循環。。主管的職責就是以此為基礎在日常工作中推動「PDCA循環」，即「計劃PLAN→執行DO→檢查CHECK→糾正ACTION」。在每一個步驟裡面都包括兩件事：一個事是業務管理，一個事是人員管理。我們重點來看一下如何管好人。
計劃
首先在計劃的步驟，我們要介紹一個工具，叫執行力金字塔。就是說，當你管理一個團隊或者剛接手一個團隊的時候，要首先判斷出來，團隊當中的每個人的執行力是屬於執行力金字塔當中的哪一個層級，這樣你才可以把合適的工作交給他做，才可以選取合適的方式去進行管理。金字塔一共分成六級，從下到上，代表着執行力的不同層級。
最下面層級，叫「服從」，就是聽話。你讓他做這個，他就給你做這個。他不會說這件事我怎麼做會更好，而是說，你讓他擦桌子他就去擦，也不看到底擦沒擦乾淨。所以如果有這樣的下屬，那麼他的定位就是在最底下這一層，服從。
第二層，叫「勤奮」，什麼叫勤奮呢？就是有一點主動性，願意干，但還是得你推着他，還是得告訴他幹什麼。比如你讓他擦桌子，你說去拿洗衣粉把桌子擦一遍，然後再用清水擦一遍。
第三層，叫「專業技能」。在這個層次的人，他除了會聽從你的安排去幹活，他還具備把這些活搞定的專業技能。比如你跟他說「我要招待客戶，幫我們泡泡茶」，他懂茶藝，讓你們聊得特別開心。
第四層，叫「主動性」。主動性是什麼呢？就不是等活幹了，他自己眼裡有活，他自己會想：我們團隊的最終目標是什麼？分配給我的任務是什麼？我要做哪些事才能把任務很好地完成？或者我做哪些事能夠讓目標更好地達到？他有主動性，他開始去思考。
第五層，叫「有創造力」。就是在主動性的基礎上，他還有能力去開發一些新的方法，嘗試一些新的維度，去更好地解決這個問題。
最上面層次，叫「熱情」，就是你不讓他干他都收不住手。因為他感覺這個事特別有意思，他就是想把它干好，而且他有創造力，有主動性。
熱情、與創造力和有主動性這3類人，我們可以給他可以給他授權。因為他有主動性，他可以創造性地完成一個工作，他有熱情，所以你可以授權，讓他去把這項工作管理好。
所以，當我們知道了我們的下屬分別位於執行力金字塔當中的哪一層的時候，我們至少可以做兩件事：第一件事就是，知道分配什麼樣的工作給他；第二件事就是，知道怎麼去管理好。那接下來就是要把他們往上提升。
第二，FFS（五因素和壓力模型）。它的英文是Five Factors & Stress。它把所有在工作場合所能夠遇到的人或者事的類型分成了五種，代表不同性格的人或者不同類型的事。在我們知道了下屬分別擅長哪種類型的事的時候，我們就可以更好地把要做的這些事安排給他們，給他們安排自己更擅長的這些角色。
五種因素分別指：A凝聚性、B接納性、C辨別性、D擴展性和E保全性。作者在書中有一個測試表，可以幫助我們了解他們屬於什麼類型的人。感興趣大家可以去看一下。
這個測試表的目的是告訴我們每個人的特點，是凝聚性強的人，還是接納性強的人。那作為一個辨別性強的人，具備的特徵是什麼呢？是冷靜分析情況，做出合理判斷，這是我願意去做的事，或者說擅長做的事。
那麼我能夠做哪些或者擅長做哪些事呢？我傾向於迅速判斷自己所處的內部和外部的環境，以及它的合理性。然後能夠冷靜地分析情況，做出合理的判斷，具有善於分析和理性的特點等等。
當然，這每個因素裡面都有一個要素：壓力。也就是FFS中的S。我們每個人在承受壓力的時候，反應是不一樣的，這個跟類型有關，也跟我們每一個人的承壓能力有關。當超越了壓力承受的極限之後，不同類型的人會有不同的典型反應。
比如，辨別性強的人，在壓力適中的情況下，會有一種積極的表現形式，這種積極的表現形式就是理性、分析、條理。但如果承受的壓力過大，就會有什麼樣的反應呢？會開始詭辯，給自己找藉口；會開始變得機械，嚴格地按照步驟走，不去想它是不是合理，這些都是消極的表現。
所以，要了解我們的員工到底是什麼類型的人，他擅長解決什麼樣的事，平時的表現大概是怎麼樣的；同時我們要知道，當超過他能夠承受的壓力極限的時候，他會有一些什麼樣的不好的表現。作為一個主管，你要時刻地觀察你的下屬，觀察每一個人的行為。
執行
那麼，到了執行的步驟，我們怎麼樣能夠讓執行變得更好呢？我們所有的執行的結果是由三個因素所決定的：
第一個因素就是能力，就這事你能不能做？有沒有能力去把它搞定？如果沒有能力搞定，執行的效果一定不好。
第二個因素叫意願，就這事我有能力搞，但是我不願意，我不想干，那還是幹不了。
如果是能力不行，意願也不行。這種人怎麼管？一個維度是怎麼管事，一個維度是怎麼對人。怎麼管事呢？就是我們給予指導的詳細程度的高低。當一個下屬進行執行的時候，他可能會需要主管進行指導，那麼他需要指導的詳細程度的高低，由他的能力和意願組合所決定。
怎麼對人，就是我們對下屬的人文關懷的程度到底是低還是高？這既是我們每一個主管自己的風格，也是我們面對不同能力意願的下屬最好的一種選擇的依據。
對於這種意願也不高，能力也不行的人，就是命令。就是詳細指導程度高，人文關懷程度低。換句話說就是：你既然意願也很低，能力也很低，那我就給你詳細的指導，來彌補你能力低的不足。
第二：我能力確實比較低，但是我意願很高，我願意干。我們要用指導式的方式來進行管理。就是你的指導詳細程度要高，在人文關懷的這個維度要給予他更多的人文關懷。
第三：高意願，高能力，又願意做，能力又強，自己能搞定。這個時候可以授權。你不需要給詳細的指導，詳細指導程度非常低，也不需要給太多的人文關懷，因為人家自己能搞定。
第四：意願很低，但其實有能力。這個時候應該是鼓勵。鼓勵意味着你的詳細指導程度低，不需要給下屬太多的指導，因為他知道怎麼幹，他有能力，你需要做的是提高人文關懷程度。人文關懷的目的是什麼呢？是明白他為什麼做這件事的意願低，然後想辦法，讓他有意願去做事。
檢查
檢查要包含全過程：分為事先、事中和事後的檢查。換句話說，就是一個事前的反饋，叫前饋。就是要提前預估有可能發生的情景，並根據有可能發生的情景，要麼制定預案，要麼調整策略或者是行為。所以前饋具體怎麼做呢？
第一就是一定要「清楚地告知期望和交付標準」，就是你一定要讓下屬知道你的期望，和要求他做到什麼樣的程度，這樣他才有目標，才有標杆。
第二就是一定要「詢問和討論方案」。就是了解下屬是否明白這件事是怎麼回事，知不知道到底應該怎麼做。把控下屬到底能不能做好。
第三「提前約定規則」。就是得告訴下屬，「這事交給你做了，我知道你能力很強，但是我得知道進度，我得知道事情發生的情況。所以，你要定時向我匯報工作，然後檢查一下工作。
第四就是要「提前約定里程碑和關鍵節點」。
其次，是事中管理。就是定好了要做什麼，而且下屬能力也很強，意願也很高。但並不一定就會有好結果。因為環境會發生變化，當可能環境發生變化，原來的方案就未必是解決問題最好的方案了。
所以在事中的時候，我們需要關注什麼東西發生變化了，包括外部的環境和內部的環境。當這些環境發生變化的時候，我們要去想：這些變化對我們做這件事、完成這個任務有沒有影響？如果有影響，就要做事中的檢查步驟，看看到底這事還能不能幹成，確定需不需要進行調整。
最後，事後反饋。看數據說話，事實勝於雄辯。在這種情況下，要有一個目標合理、期望明確，而且有足夠的指導和支持的事實，我們才能夠做出正確的判斷。
糾正
大多數人想象中的糾正，可能是在反饋之後告訴下屬該怎麼做，糾正他的錯誤做法。但是作者提出，我們作為主管，第一個要糾正的還不是下屬的行為，第一個要糾正的是我們自己的行為。就是我們自己在做主管的時候，有沒有做到位？是不是用正確的方式在做一個好的主管？作者給了一個工具叫「四行日記」。
第一，就是「陳述事實」，回顧你當天發生的最重要的事，用最簡短的文字陳述事實。
第二，「發現」，就是記錄下你的靈感，就是你在事實當中偶然感悟的法則，或者普遍的原理和原則。
第三，「教訓」，發生的這件事給你的啟發，你以後需要注意的事情。比如今天你情緒不好，發脾氣了，下次就要注意你的情緒。
最後，「宣言」。「我要控制好自己的情緒，再也不對下屬隨便發火」。
