俞军产品方法论-读书笔记
作者俞军，百度前产品副总裁、首席产品架构师、产品委员会主席；滴滴前高级产品副总裁。互联网产品大神级人物。他是早年百度唯一的产品经理，主持了百度搜索这款产品的无数次进化，并主持设计了百度贴吧、百度知道等世界级创新产品，后来又成为滴滴出行的产品负责人。他的“俞军产品经理十二条”，在业界广为流传，影响了一批又一批的产品新人。
“产品经理就是以产品当笔，与世界对话。”一句颇具情怀的话，道出了俞军近二十年对于产品经理的所有认知，也很好地表达了本书的主旨。这本书重新定义了产品经理这个职业，站在更高的角度来拓展产品经理的内涵和边界。
什么是产品经理
产品经理这个职业最早起源于宝洁。1926年，宝洁推出了一款叫卡玫尔的香皂，但销量一直不佳。为什么呢？原来，宝洁公司在那之前已经有了一款非常畅销的香皂，叫象牙牌，占了很大的市场份额。这样一来，负责香皂业务的市场和销售人员肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推广上，而卡玫尔香皂能够分到的内部资源非常有限，当然就做不起来。
于是艾尔洛埃提出，“一个人负责一个品牌”的理念，只有这样才能保证这个品牌获得的优先级。宝洁公司同意了他的建议。于是，艾尔洛埃就成了世界上第一个有正式“产品经理”头衔的人。从这里可以看出，最早的产品经理其实是品牌经理，他的主要职责是负责这个品牌的市场定位、营销推广、渠道建设等等。产品本身是高度同质化的，一个产品究竟是一亿量级还是十亿量级，取决于产品经理的品牌营销能力。
到了20世纪90年代，计算机软件行业蓬勃发展，出现了一批面向企业用户的软件公司。B端用户的需求相对比较明确，产品经理的主要任务，就是通过和客户的沟通，明确客户需求，然后再把客户需求转化为软件的具体功能，推动研发进度，最后实施部署。软件时代的产品经理，偏重于项目管理，具体来说就是协调资源、控制进度、准时交付。那个时代对产品的设计能力和迭代能力的要求并不那么高，60分即可，毕竟客户已经付过钱了。这也是那个时代和互联网时代的产品经理一个显著的不同。
到了2012年，移动互联网爆发，大量的人来做App，而开发和管理这些App的人，就是现在我们所说的产品经理。那么，互联网时代的产品经理又要面对哪些新的情况呢？那就是机会更多了。由于互联网天然的马太效应，一些产品在短短一两年内就能实现用户过亿，这在传统经济时代或者计算机软件时代都是难以想象的。作者估计，现在全中国应该有几百个产品经理负责过千万级用户的产品，非常难得。
其次，产品经理的入门门槛变得更低了。由于互联网产品独特的快速迭代能力，完成一个迭代的完整路径只需要几天时间，而且还可以通过AB测试和“千人千面”的算法进行快速验证和迭代。所谓“AB测试”就是用A和B两个不同的版本进行随机对照测试；所谓“千人千面”，就是根据算法对每个用户都有不同的推荐页面。即使是入行不久的新人，也可以通过这些标准化的测试工具，来逐渐加深对用户的理解，让他们做出及格线以上的产品。换句话说，标准化工具减低了新人的进入门槛。
因为出爆品的机会多了，而进入的门槛又低了，于是产品经理这一行的竞争越来越激烈了。实际上，现在工作五年以上的产品经理，大部分在产品基础层面的经验、知识、能力都差不多，如果还想继续往上走，那就要拼天赋、眼界以及知识储备的纵深了。这时候，产品经理必须突破自己的认知边界，成为各学科领域的跨界高手，尤其是汲取经济学、心理学等领域的洞见，才能够脱颖而出，成为产品大牛。反之，如果不能打破自己的认知天花板，上前一步，那么你的产品经理生涯也就这样了。
为什么互联网时代的产品经理，必须成为“跨界”高手呢？在传统经济时代，产品经理的核心能力是“品牌营销”；在计算机软件时代，产品经理的核心能力是“项目管理”；而在互联网时代，产品经理的核心能力变成了“需求洞察”。你必须从宏观层面和微观场景去深刻理解用户的真实需求，精确捕捉用户的需求，才能够做出一款真正的好产品。
除了洞察用户需求，互联网时代的产品经理还必须对用户体验高度敏感。好的产品就是“需求与体验碰撞在一起，形成了双击效应。”为什么用户体验这么重要呢？还是由互联网的规模效应引起的。在你只拥有几万用户的时候，追求极致的用户体验是不现实的，因为投入的成本太高而收益有限。但是，当你的产品有上千万、上亿用户的时候，用户体验的每一点小改进，都能给你带来巨大的回报，这时候就要求产品经理具有更小颗粒度的用户洞察能力。
产品经理掌握的模型
作者说，好的产品经理需要掌握两种模型，分别是：用户模型和交易模型。
用户模型
什么是用户模型呢？就是指用户的个人偏好和行为反应模式。这里没有一个通用的公式或者算法，因为每个用户的认知、偏好都不一样，不可能有单一的用户画像；而同一个用户在不同应用、不同场景下的行为模式也是不一样的。所以，用户模型是一个经验的集合而不是抽象的公式。作者说：“用户不是人，而是需求的集合”。
比如，微信有多少用户？假设11亿。现在如果把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公众号、小程序等都去掉，只保留即时通讯功能，微信的用户还是11亿，但它的商业估值还一样吗？可能直接从2000亿美元缩水为200亿美元。为什么同样是11亿用户，估值却完全不同呢？因为它能满足的用户需求变了。一个产品，如果能满足用户在更多场景中的细分需求，就能增加用户使用产品的次数，也就相当于获得了更多的用户，实现了用户增长。在微信的例子里，按需求计算的用户数是远远超过11亿的。 再比如，如果问一个APP有多少注册用户，如果按需求来计算，它的真实用户往往会缩少一半。如一个滴滴专车的用户，他在100次打车场景中，只有50次用了滴滴专车，而其他50次用了别的打车软件，那么他就只能算滴滴的半个用户。
也就是说，产品经理脑子里的用户概念，不应该是自然人，而是一个个具体需求的集合。对于同一个用户，你熟悉他在这款产品上的需求和行为，不代表你也理解他在另一款产品上的需求和行为。所以，在作者看来，积累用户模型时，无论是以人群来思考还是以单个用户来思考。最理想的状态，是基于每个场景、每个行为背后的每次需求来思考，然后基于需求进行深度的样本积累和分类，这样总结出的用户模型才是可靠的。
交易模型
作者认为，“掌握一个领域的用户模型”是产品经理的合格线，而产品经理的进阶之路，就是要进一步去研究交易模型。什么是交易模型呢？交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。我们可以把交易模型拆解为“利益创造”和“利益分配”。
第一，搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失。说到交易，我们一般只想到单一角色用户，但实际上大多数产品都不止涉及一个利益相关方。比如，滴滴出行，就至少涉及乘客和司机两个主要利益相关方。
第二，就是创造有利可图的用户价值。这里涉及两个词，一个是“有利可图”，一个是“用户价值”。所谓用户价值，就是你的产品为用户提供的效用组合，作者在书里用了一个简单的公式来概括：用户价值=新体验-旧体验-替换成本。从这里可以看出，新旧体验之间的落差非常重要，很多时候直接决定了用户价值。
比如，作者在多年前就预言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值钱，为什么呢？因为美国传统商业已经相当发达，电商创造的体验落差就相对有限；而那时中国的传统商业还比较落后，电商给人们带来的体验冲击就非常大。所以，想要提升用户价值，就要尽可能为用户提供落差大的新体验，并降低替换成本。
那用户价值越大越好吗？比如，QQ音乐。如果我们想提供“最大”的用户价值，那你的产品必须具备：完全免费、无任何广告、超高音质、可搜到全球所有音乐。能做到吗？且不说技术是否可行，关键是这样的交易是铁定赔本的。
作为产品经理，你必须在资源有限的条件下，决定优先满足哪些用户需求、创造哪些用户价值。产品每增加一个属性，每调整一个功能，其实都是在权衡取舍，哪一类用户优先，哪一类情景优先。换句话说，产品经理不是追求“用户价值最大化”，而是有选择地创造“有利可图”的用户价值。所以，高阶的产品经理，在洞察用户需求的同时，还要考虑成本和收益；反过来，在考虑成本和收益的同时，重视用户利益和长期发展。
产品经理的成长路线图
作者认为，产品经理的职业生涯大致可分为两个阶段，前五年是从新人到熟手的成长期，如果前五年基础打得好，那么五年之后可以进入高阶阶段。
成长期
在前五年的成长期，应该注意什么？如果你是行业新人，是选择加入大公司的成熟产品好，还是选择一个刚刚起步的新产品？作者说，应该选择新产品。因为新产品有大量的迭代，我们有机会从这些迭代中获得一手认知，不断验证和反思自己的想法，充分理解用户、洞察人性，建立自己的用户模型，这些经验对于一个新人来说是最为宝贵的。反之，如果是一款成熟产品，它的形态已经基本定型，团队也缺少创新热情，新人进来只能做一些装饰润色的工作，这样根本学不到什么东西。
而且对产品新人来说，公司的大平台和大老板，其实对你没那么重要，真正重要的是你每天直接汇报工作的上级和你身边天天和你讨论问题的小伙伴。如果你直接上级的产品能力很强，团队小伙伴们也很有产品热情，这就是一个很好的成长环境。总之，对一个新人的成长来说，重要性排序应该是：带你的人>业务>平台。
如果有机会，新人还应该有意识地去练习不同的产品能力，比如“从0到1”的能力，把一个细分场景做深做透的能力，以及兼顾各条产品、做宽做杂的能力等等。对于新人来说，要在入行的头5年尽可能多地积累产品经验、打牢产品基础，而不要着急着去带团队、做管理。对产品经理来说，过早地做管理其实是减分项，而不是加分项。
迈入高阶产品经理
五年之后，如果基础打牢了，那么就可以迈入高阶产品经理的行列。产品经理的职业现状是：五年产品经理进入量产期，大量优秀新人涌入；高阶产品经理岗位有限，无新产品，增量骤减；高阶产品经理的空降迁移成本高，流动性低。这种情况下，高阶产品经理该怎么规划自己的职业之路呢？按作者的说法，大概有这么几种出路，你可以根据自己的情况来选择。
如果你确信自己有极高的产品天赋，那么就继续走专业路线，深挖用户模型和交易模型，真正的产品高手始终是稀缺资源。作者建议，如果你是顶尖的产品高手，不要去创业，因为你的机会成本太高。相反，你应该选择加入那些已经进入C轮或D轮的业务，把业务价值从十亿美元带到百亿美元，而没有必要去重复“从0到1”的过程。
如果你的产品天赋一般，机会成本小，可以自己创业或者走管理路线，带团队。产品经理这个职业是知识型人才做创造性工作，不能仅仅学习传统管理方法中的计划、组织、领导、协调，产品经理做管理工作的关键是识人用人，要找到优秀人才放到关键岗位上，并不断帮助他成长，让优秀下属来做产品决策。
如果你专业天赋一般，管理能力也一般，那么可以找一个可以长期发展的业务，扎根下去一干十年，做这个细分领域的专家。当然，To C产品的淘汰率极高，基本上是一将功成万骨枯，想长期干也干不了，所以最好选择To B的业务领域去长期耕耘，成功率比较高。
作者认为，产品经理是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科。一个具备人文逻辑的产品经理，最重要是拥有批判性思维，其次是愿意并能够理解人和世界。
产品经理的工作是找到真的用户价值，想做到这一点，需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。产品经理应该在实践中理解用户模型和交易模型，让交易更多地发生，以创造“有利可图”的用户价值。
