俞軍產品方法論-讀書筆記
作者俞軍，百度前產品副總裁、首席產品架構師、產品委員會主席；滴滴前高級產品副總裁。互聯網產品大神級人物。他是早年百度唯一的產品經理，主持了百度搜索這款產品的無數次進化，並主持設計了百度貼吧、百度知道等世界級創新產品，後來又成為滴滴出行的產品負責人。他的「俞軍產品經理十二條」，在業界廣為流傳，影響了一批又一批的產品新人。
「產品經理就是以產品當筆，與世界對話。」一句頗具情懷的話，道出了俞軍近二十年對於產品經理的所有認知，也很好地表達了本書的主旨。這本書重新定義了產品經理這個職業，站在更高的角度來拓展產品經理的內涵和邊界。
什麼是產品經理
產品經理這個職業最早起源於寶潔。1926年，寶潔推出了一款叫卡玫爾的香皂，但銷量一直不佳。為什麼呢？原來，寶潔公司在那之前已經有了一款非常暢銷的香皂，叫象牙牌，占了很大的市場份額。這樣一來，負責香皂業務的市場和銷售人員肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推廣上，而卡玫爾香皂能夠分到的內部資源非常有限，當然就做不起來。
於是艾爾洛埃提出，「一個人負責一個品牌」的理念，只有這樣才能保證這個品牌獲得的優先級。寶潔公司同意了他的建議。於是，艾爾洛埃就成了世界上第一個有正式「產品經理」頭銜的人。從這裡可以看出，最早的產品經理其實是品牌經理，他的主要職責是負責這個品牌的市場定位、營銷推廣、渠道建設等等。產品本身是高度同質化的，一個產品究竟是一億量級還是十億量級，取決於產品經理的品牌營銷能力。
到了20世紀90年代，計算機軟件行業蓬勃發展，出現了一批面向企業用戶的軟件公司。B端用戶的需求相對比較明確，產品經理的主要任務，就是通過和客戶的溝通，明確客戶需求，然後再把客戶需求轉化為軟件的具體功能，推動研發進度，最後實施部署。軟件時代的產品經理，偏重於項目管理，具體來說就是協調資源、控制進度、準時交付。那個時代對產品的設計能力和迭代能力的要求並不那麼高，60分即可，畢竟客戶已經付過錢了。這也是那個時代和互聯網時代的產品經理一個顯著的不同。
到了2012年，移動互聯網爆發，大量的人來做App，而開發和管理這些App的人，就是現在我們所說的產品經理。那麼，互聯網時代的產品經理又要面對哪些新的情況呢？那就是機會更多了。由於互聯網天然的馬太效應，一些產品在短短一兩年內就能實現用戶過億，這在傳統經濟時代或者計算機軟件時代都是難以想象的。作者估計，現在全中國應該有幾百個產品經理負責過千萬級用戶的產品，非常難得。
其次，產品經理的入門門檻變得更低了。由於互聯網產品獨特的快速迭代能力，完成一個迭代的完整路徑只需要幾天時間，而且還可以通過AB測試和「千人千面」的算法進行快速驗證和迭代。所謂「AB測試」就是用A和B兩個不同的版本進行隨機對照測試；所謂「千人千面」，就是根據算法對每個用戶都有不同的推薦頁面。即使是入行不久的新人，也可以通過這些標準化的測試工具，來逐漸加深對用戶的理解，讓他們做出及格線以上的產品。換句話說，標準化工具減低了新人的進入門檻。
因為出爆品的機會多了，而進入的門檻又低了，於是產品經理這一行的競爭越來越激烈了。實際上，現在工作五年以上的產品經理，大部分在產品基礎層面的經驗、知識、能力都差不多，如果還想繼續往上走，那就要拼天賦、眼界以及知識儲備的縱深了。這時候，產品經理必須突破自己的認知邊界，成為各學科領域的跨界高手，尤其是汲取經濟學、心理學等領域的洞見，才能夠脫穎而出，成為產品大牛。反之，如果不能打破自己的認知天花板，上前一步，那麼你的產品經理生涯也就這樣了。
為什麼互聯網時代的產品經理，必須成為「跨界」高手呢？在傳統經濟時代，產品經理的核心能力是「品牌營銷」；在計算機軟件時代，產品經理的核心能力是「項目管理」；而在互聯網時代，產品經理的核心能力變成了「需求洞察」。你必須從宏觀層面和微觀場景去深刻理解用戶的真實需求，精確捕捉用戶的需求，才能夠做出一款真正的好產品。
除了洞察用戶需求，互聯網時代的產品經理還必須對用戶體驗高度敏感。好的產品就是「需求與體驗碰撞在一起，形成了雙擊效應。」為什麼用戶體驗這麼重要呢？還是由互聯網的規模效應引起的。在你只擁有幾萬用戶的時候，追求極致的用戶體驗是不現實的，因為投入的成本太高而收益有限。但是，當你的產品有上千萬、上億用戶的時候，用戶體驗的每一點小改進，都能給你帶來巨大的回報，這時候就要求產品經理具有更小顆粒度的用戶洞察能力。
產品經理掌握的模型
作者說，好的產品經理需要掌握兩種模型，分別是：用戶模型和交易模型。
用戶模型
什麼是用戶模型呢？就是指用戶的個人偏好和行為反應模式。這裡沒有一個通用的公式或者算法，因為每個用戶的認知、偏好都不一樣，不可能有單一的用戶畫像；而同一個用戶在不同應用、不同場景下的行為模式也是不一樣的。所以，用戶模型是一個經驗的集合而不是抽象的公式。作者說：「用戶不是人，而是需求的集合」。
比如，微信有多少用戶？假設11億。現在如果把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公眾號、小程序等都去掉，只保留即時通訊功能，微信的用戶還是11億，但它的商業估值還一樣嗎？可能直接從2000億美元縮水為200億美元。為什麼同樣是11億用戶，估值卻完全不同呢？因為它能滿足的用戶需求變了。一個產品，如果能滿足用戶在更多場景中的細分需求，就能增加用戶使用產品的次數，也就相當於獲得了更多的用戶，實現了用戶增長。在微信的例子裡，按需求計算的用戶數是遠遠超過11億的。 再比如，如果問一個APP有多少註冊用戶，如果按需求來計算，它的真實用戶往往會縮少一半。如一個滴滴專車的用戶，他在100次打車場景中，只有50次用了滴滴專車，而其他50次用了別的打車軟件，那麼他就只能算滴滴的半個用戶。
也就是說，產品經理腦子裡的用戶概念，不應該是自然人，而是一個個具體需求的集合。對於同一個用戶，你熟悉他在這款產品上的需求和行為，不代表你也理解他在另一款產品上的需求和行為。所以，在作者看來，積累用戶模型時，無論是以人群來思考還是以單個用戶來思考。最理想的狀態，是基於每個場景、每個行為背後的每次需求來思考，然後基於需求進行深度的樣本積累和分類，這樣總結出的用戶模型才是可靠的。
交易模型
作者認為，「掌握一個領域的用戶模型」是產品經理的合格線，而產品經理的進階之路，就是要進一步去研究交易模型。什麼是交易模型呢？交易模型是指產品經理發現和設計的合理機制，它能促成用戶做出某種行為（即交易），且可持續（生態是平衡的）。我們可以把交易模型拆解為「利益創造」和「利益分配」。
第一，搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失。說到交易，我們一般只想到單一角色用戶，但實際上大多數產品都不止涉及一個利益相關方。比如，滴滴出行，就至少涉及乘客和司機兩個主要利益相關方。
第二，就是創造有利可圖的用戶價值。這裡涉及兩個詞，一個是「有利可圖」，一個是「用戶價值」。所謂用戶價值，就是你的產品為用戶提供的效用組合，作者在書里用了一個簡單的公式來概括：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。從這裡可以看出，新舊體驗之間的落差非常重要，很多時候直接決定了用戶價值。
比如，作者在多年前就預言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值錢，為什麼呢？因為美國傳統商業已經相當發達，電商創造的體驗落差就相對有限；而那時中國的傳統商業還比較落後，電商給人們帶來的體驗衝擊就非常大。所以，想要提升用戶價值，就要儘可能為用戶提供落差大的新體驗，並降低替換成本。
那用戶價值越大越好嗎？比如，QQ音樂。如果我們想提供「最大」的用戶價值，那你的產品必須具備：完全免費、無任何廣告、超高音質、可搜到全球所有音樂。能做到嗎？且不說技術是否可行，關鍵是這樣的交易是鐵定賠本的。
作為產品經理，你必須在資源有限的條件下，決定優先滿足哪些用戶需求、創造哪些用戶價值。產品每增加一個屬性，每調整一個功能，其實都是在權衡取捨，哪一類用戶優先，哪一類情景優先。換句話說，產品經理不是追求「用戶價值最大化」，而是有選擇地創造「有利可圖」的用戶價值。所以，高階的產品經理，在洞察用戶需求的同時，還要考慮成本和收益；反過來，在考慮成本和收益的同時，重視用戶利益和長期發展。
產品經理的成長路線圖
作者認為，產品經理的職業生涯大致可分為兩個階段，前五年是從新人到熟手的成長期，如果前五年基礎打得好，那麼五年之後可以進入高階階段。
成長期
在前五年的成長期，應該注意什麼？如果你是行業新人，是選擇加入大公司的成熟產品好，還是選擇一個剛剛起步的新產品？作者說，應該選擇新產品。因為新產品有大量的迭代，我們有機會從這些迭代中獲得一手認知，不斷驗證和反思自己的想法，充分理解用戶、洞察人性，建立自己的用戶模型，這些經驗對於一個新人來說是最為寶貴的。反之，如果是一款成熟產品，它的形態已經基本定型，團隊也缺少創新熱情，新人進來只能做一些裝飾潤色的工作，這樣根本學不到什麼東西。
而且對產品新人來說，公司的大平台和大老闆，其實對你沒那麼重要，真正重要的是你每天直接匯報工作的上級和你身邊天天和你討論問題的小夥伴。如果你直接上級的產品能力很強，團隊小夥伴們也很有產品熱情，這就是一個很好的成長環境。總之，對一個新人的成長來說，重要性排序應該是：帶你的人>業務>平台。
如果有機會，新人還應該有意識地去練習不同的產品能力，比如「從0到1」的能力，把一個細分場景做深做透的能力，以及兼顧各條產品、做寬做雜的能力等等。對於新人來說，要在入行的頭5年儘可能多地積累產品經驗、打牢產品基礎，而不要着急着去帶團隊、做管理。對產品經理來說，過早地做管理其實是減分項，而不是加分項。
邁入高階產品經理
五年之後，如果基礎打牢了，那麼就可以邁入高階產品經理的行列。產品經理的職業現狀是：五年產品經理進入量產期，大量優秀新人湧入；高階產品經理崗位有限，無新產品，增量驟減；高階產品經理的空降遷移成本高，流動性低。這種情況下，高階產品經理該怎麼規劃自己的職業之路呢？按作者的說法，大概有這麼幾種出路，你可以根據自己的情況來選擇。
如果你確信自己有極高的產品天賦，那麼就繼續走專業路線，深挖用戶模型和交易模型，真正的產品高手始終是稀缺資源。作者建議，如果你是頂尖的產品高手，不要去創業，因為你的機會成本太高。相反，你應該選擇加入那些已經進入C輪或D輪的業務，把業務價值從十億美元帶到百億美元，而沒有必要去重複「從0到1」的過程。
如果你的產品天賦一般，機會成本小，可以自己創業或者走管理路線，帶團隊。產品經理這個職業是知識型人才做創造性工作，不能僅僅學習傳統管理方法中的計劃、組織、領導、協調，產品經理做管理工作的關鍵是識人用人，要找到優秀人才放到關鍵崗位上，並不斷幫助他成長，讓優秀下屬來做產品決策。
如果你專業天賦一般，管理能力也一般，那麼可以找一個可以長期發展的業務，紮根下去一干十年，做這個細分領域的專家。當然，To C產品的淘汰率極高，基本上是一將功成萬骨枯，想長期干也幹不了，所以最好選擇To B的業務領域去長期耕耘，成功率比較高。
作者認為，產品經理是一個用科學方法研究複雜且非科學的人性，並轉化為可執行的商業方案的實踐驗證學科。一個具備人文邏輯的產品經理，最重要是擁有批判性思維，其次是願意並能夠理解人和世界。
產品經理的工作是找到真的用戶價值，想做到這一點，需要長期積累海量用戶樣本，以及一個正確的思考框架。產品經理應該在實踐中理解用戶模型和交易模型，讓交易更多地發生，以創造「有利可圖」的用戶價值。
