光环效应-读书笔记
作者罗森维，沃顿商学院博士，瑞士洛桑国际管理学院战略及国际管理教授，拥有25年商业及学术经验，主要研究领域为全球战略制定、跨国企业组织设计、行业分析和竞争、客户服务。曾在惠普任职七年，并在哈佛商学院执教六年，为微软、戴姆勒-奔驰、雷诺等著名企业提供顾问服务。本书以包括思科、IBM、诺基亚在内的诸多国际顶尖企业为例，条理清晰地列举了经常蒙蔽我们的很多假象，还在最后给出了具体的建议和解决方法。
为什么会受光环效应的影响
什么是光环效应呢？光环效应是我们的一种主观印象，就是以点概面或以偏概全。这种效应会在多大程度上影响我们呢？
举个例子：
第一次世界大战期间，美国的一位心理学家做了一个研究，让上级军官评价下属。这个研究要求军官从智力、体力、领导力和性格等多个方面给下属打分。军官们一致认为，那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵，肯定射击也是百发百中，个人品德更高尚，意志力也更强。简单来说就是，一个人一方面表现优秀，在旁人看来，他就似乎拥有了一个强大的光环。
作者认为，这个现象一点都不偶然，实际上在很多时候，人们对外界事物的判断，总会受到光环效应的影响。
比如，2001年，在“9·11”袭击发生后，美国发动了伊拉克战争，这个国防政策在当时受到了民众的广泛支持，美国总统小布什的支持率大幅度提升。美国公众一致支持他们的总统，这并不让人意外。然而，赞成总统调控经济的人数比例也从47%上升至60%。那为什么人们支持总统国防政策的同时，还会支持他的经济政策呢？原因就是人们受到了光环效应的影响。
美国民众给总统套上一个光环，从而在各方面对他都有良好印象。毕竟，对许多人来说，认为总统在国家安全方面多谋善断，却对经济调控束手无策，这样的想法令人有些难以接受。最容易接受的方式是，要幺小布什是一个好总统，什么政策都是明智的；要么他就是个不合格的总统，什么政策都有问题。这样才能维持自己判断的一致性。
到2005年，公众对伊拉克战争的支持率开始下降。与此同时，关于总统各项指标的支持率都开始出现明显的下降，甚至连“领导才能”这种短期内不可能发生变化的指标，也在2个月内从原来的54%降到了45%。这足以表明各项指标其实都是互相依存的。人们普遍认为，一方面表现好，那么整体都好；一方面表现差，那么整体都差。这其实就是受到了光环效应的影响。
那光环效应和商业理论有什么关系呢？作者认为，很多商业著作都是利用企业业绩优秀这个光环来对读者施加影响的。一家公司优不优秀，判断依据是公司的财务数据。公司赢利了，就说是公司的管理水平先进，团队凝聚力强，企业战略目标清晰。我们就会认为，这些公司的方法是对的，我们应该向它们学习。如果亏损了，那一定就是管理者缺乏战略眼光，公司的管理跟不上时代等等。我们要避免成为这样的公司。真是这样吗？ 作者认为，这其中没有必然的联系。这只不过是人们受到了光环效应的影响，强行给财务数据好的公司找出的原因罢了。我们来看一个案例。
思科是著名的上市公司，2000年，它的市值达到了5500亿美元，成为当时市值最高的公司。思科的CEO约翰·钱伯斯在当时可以说是所有商业人士的榜样。于是各大商业媒体和商业作家开始分析，思科成功的原因到底是什么。比如思科的成功取决于CEO钱伯斯的管理，高超的销售技巧，还有一系列令人的战略收购。我们应该学习思科的哪些方面呢？比如先进的管理理念和战略眼光，以用户为中心等等。但到2001年，思科的股价大规模滑坡，从80美元降到了不到14美元。一年的时间，4000多亿美元的市值就蒸发了。接着商业评论家和商业作者又总结了一套思科失败的原因，比如思科不注重用户体验，盲目收购和扩张，钱伯斯缺乏战略眼光等等。所有值得学习的地方突然就变成了应该引以为戒的地方，所有成功的原因也突然变成了导致失败的原因。
这反映出了一个更深层次的问题，好公司真正成功的原因也许根本没有人知道，我们只是习惯找一些简单的规律，来解释发生的一切罢了。媒体和专家研究大量的数据资料，结果无非也就是将各种光环叠加。所以说如果我们要分析研究一家公司，首先就要认识到光环效应的影响。
我们受什么蒙蔽
在书中，作者为我们列出了9种假象。我们来看一下其中两种，分别是因果关系的假象、长盛不衰的假象，和光环效应一样，这些假象也会干扰我们的判断力。
因果关系
在商业问题中，我们经常想要弄清一家公司业绩优秀的原因到底是什么。除了避免光环效应以外，其中还有一个明显的逻辑错误，就是没有搞清其中的因果关系，我们经常受到因果关系的迷惑。
什么是因果关系的迷惑呢？就是分不清什么是因，什么是果。这里面分两种情况，一种是，看起来一件事是促成另外一件事的原因，实际上很可能它只是结果。还有一种情况是，两件事之间看上去是原因和结果，但实际上只有关联性，不是真正的因果关系。
比如，员工满意度高的公司能创造出优秀业绩的想法听起来合乎逻辑。毕竟，对公司满意的员工会更愿意努力超时工作，也更在意如何让顾客满意，更有责任心。但这真的是公司创造出优秀业绩的原因吗？也许是。不过也有可能是因为公司的业绩好了，福利待遇、升迁空间、工作环境都会得到优化，那员工的满意度自然就高了。 再比如，2006年，著名咨询公司贝恩宣布，在1980年到2004年，标准普尔500指数增长了15倍，而贝恩的客户业绩增长了60倍。言外之意就是，只要听从了贝恩的建议，公司业绩就能比市场平均值高出好多。但是稍微仔细思考就会发现，数据显示的是25年内的增长值，而大多数咨询合约不过几年，绝对不可能达到25年这么久。也就是说，时间长度不一样，不具有可比性。或者说，也许贝恩公司确实让很多客户的业绩高于市场平均值。但是其中的原因也有可能是，只有那些业绩好的大公司才请得起贝恩，而一般的公司根本请不起他们。
贝恩的咨询服务和公司业绩之间也许只有简单的相关性，根本不构成任何的因果联系，而相关性能说明的问题极其有限。所以我们在平时看到任何商业理论时，可以想想作者提出的观点和案例之间有没有因果关系。
长盛不衰
在光环效应的影响下，我们还会产生很多错觉，最典型的就是基业长青的错觉。让自己的公司永久地存续下去，也许是每个经营者的愿望。
比如，商业畅销书《基业长青》，就总结了一系列让公司永葆活力的办法。不过作者认为，所谓的基业长青也许就是人们美好的想象。不管那本书里的论据多充分，看起来研究多缜密，他们的数据来源其实已经被光环效应污染了。因为他们只列出最好的公司的数据，而无视那些已经不存在的公司。 我们来看一组数据。著名的商业咨询公司麦肯锡做过一个研究，他们统计了从1957年到1997年之间的上市公司，这些公司都是标准普尔500指数榜上有名的公司。只有74家公司在榜单上。也就是说另外的426家都随风而逝了。它们要么被市场淘汰，要么被收购。而剩下的74家中又有几家的业绩高于标准普尔500指数的水平呢？只有12家。其他的公司虽然还活着，但是日子并不好过。
那怎么解释这种现象呢？其实很简单，这就是市场规律。企业发展的原动力就是创新，而新企业创新的结果就是不断淘汰旧的企业。奥地利经济学家熊彼特说，资本世界中最基础的竞争力就是创新。不管是产品、服务还是经营方式，创新的本质就是降低同类产品或服务的价格。但是这种能颠覆自己以往商业模式、不断创新的公司，实在是少之又少。
如果从更广阔的角度来看，那些失败的公司也在市场中贡献了他们的价值，某个公司辉煌之后走向平庸也是符合市场规律的。所有的规律都在表明，一个公司在市场上的竞争力是很难持久的。也就是说那些能让公司基业长青的经验，别的公司很难复制。当然，也有极少数的企业能做到一直持续的发展，不过这样的企业太少了。
如何学习优秀企业的成功经验
我们应该如何向优秀的企业学习，对于这个问题，作者给出了两方面的建议。
运用批判性思维看待商业理论
每年市场上都会涌现出大量的商业书籍，怎么创新、怎么打造企业文等等的书籍都有。作者说，要用怀疑的思维模式思考读和看到的东西。因为市面上有很多滥竽充数的理论。所以面对各种各样的商业理论，带着批判性的思维去看，就会变得尤为重要。怎么训练自己的批判性思维呢？
那就是多向自己提问。我们看到一个新的观点的时候，不要急着去否定它，也不要急着全盘接受，而是先问问自己，这个观点的来源是哪里，作者的意图是什么，论据是否充足，论证是否合理，有没有受到前面所说的光环效应的影响，等等。
拥抱商业世界的不确定性
商业世界天然带有不确定性，这和科学是完全不同的。我们学习其他公司的成功经验的时候，很多时候会忽略它们成功的偶然性。作者认为，也许根本没有什么神奇的公式或是确定的方法，能解释一个公司的成功。商业世界充满了不确定性，好的决策不一定能带来好结果，不好的结果也不一定就是错误决策的产物。
因此我们要接受这种不确定性，抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。任何出色的战略都有风险。也许在一家公司行之有效的方法，放在另一家公司就会有完全不同的结果。在商业世界中，机遇、运气与好的战略和执行，同样重要。优秀的管理者会把自己的成功大部分归功于外部的形势，而很少归功于自己的能力。
那么怎么去拥抱不确定呢？就是用概率思维去思考问题。什么是概率思维呢？就是尊重事情的复杂性和模糊性，在决策的时候充分考虑收益与风险，尽可能地把各种因素都考虑进来，再计算每个决策成功的概率。用这种思考方式做判断，不能保证你的每个决策都一定是正确的，但是能大大提高你做出好决策的成功率。
我们的商业思维被一系列假象左右，作者希望我们能带着批判的眼光阅读商业书籍，不被假象左右，他们内心深处的幻想和天真的希望能被现实冲淡。
