光環效應-讀書筆記
作者羅森維，沃頓商學院博士，瑞士洛桑國際管理學院戰略及國際管理教授，擁有25年商業及學術經驗，主要研究領域為全球戰略制定、跨國企業組織設計、行業分析和競爭、客戶服務。曾在惠普任職七年，並在哈佛商學院執教六年，為微軟、戴姆勒-奔馳、雷諾等著名企業提供顧問服務。本書以包括思科、IBM、諾基亞在內的諸多國際頂尖企業為例，條理清晰地列舉了經常蒙蔽我們的很多假象，還在最後給出了具體的建議和解決方法。
為什麼會受光環效應的影響
什麼是光環效應呢？光環效應是我們的一種主觀印象，就是以點概面或以偏概全。這種效應會在多大程度上影響我們呢？
舉個例子：
第一次世界大戰期間，美國的一位心理學家做了一個研究，讓上級軍官評價下屬。這個研究要求軍官從智力、體力、領導力和性格等多個方面給下屬打分。軍官們一致認為，那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵，肯定射擊也是百發百中，個人品德更高尚，意志力也更強。簡單來說就是，一個人一方面表現優秀，在旁人看來，他就似乎擁有了一個強大的光環。
作者認為，這個現象一點都不偶然，實際上在很多時候，人們對外界事物的判斷，總會受到光環效應的影響。
比如，2001年，在「9·11」襲擊發生後，美國發動了伊拉克戰爭，這個國防政策在當時受到了民眾的廣泛支持，美國總統小布什的支持率大幅度提升。美國公眾一致支持他們的總統，這並不讓人意外。然而，贊成總統調控經濟的人數比例也從47%上升至60%。那為什麼人們支持總統國防政策的同時，還會支持他的經濟政策呢？原因就是人們受到了光環效應的影響。
美國民眾給總統套上一個光環，從而在各方面對他都有良好印象。畢竟，對許多人來說，認為總統在國家安全方面多謀善斷，卻對經濟調控束手無策，這樣的想法令人有些難以接受。最容易接受的方式是，要么小布什是一個好總統，什麼政策都是明智的；要麼他就是個不合格的總統，什麼政策都有問題。這樣才能維持自己判斷的一致性。
到2005年，公眾對伊拉克戰爭的支持率開始下降。與此同時，關於總統各項指標的支持率都開始出現明顯的下降，甚至連「領導才能」這種短期內不可能發生變化的指標，也在2個月內從原來的54%降到了45%。這足以表明各項指標其實都是互相依存的。人們普遍認為，一方面表現好，那麼整體都好；一方面表現差，那麼整體都差。這其實就是受到了光環效應的影響。
那光環效應和商業理論有什麼關係呢？作者認為，很多商業著作都是利用企業業績優秀這個光環來對讀者施加影響的。一家公司優不優秀，判斷依據是公司的財務數據。公司贏利了，就說是公司的管理水平先進，團隊凝聚力強，企業戰略目標清晰。我們就會認為，這些公司的方法是對的，我們應該向它們學習。如果虧損了，那一定就是管理者缺乏戰略眼光，公司的管理跟不上時代等等。我們要避免成為這樣的公司。真是這樣嗎？ 作者認為，這其中沒有必然的聯繫。這只不過是人們受到了光環效應的影響，強行給財務數據好的公司找出的原因罷了。我們來看一個案例。
思科是著名的上市公司，2000年，它的市值達到了5500億美元，成為當時市值最高的公司。思科的CEO約翰·錢伯斯在當時可以說是所有商業人士的榜樣。於是各大商業媒體和商業作家開始分析，思科成功的原因到底是什麼。比如思科的成功取決於CEO錢伯斯的管理，高超的銷售技巧，還有一系列令人的戰略收購。我們應該學習思科的哪些方面呢？比如先進的管理理念和戰略眼光，以用戶為中心等等。但到2001年，思科的股價大規模滑坡，從80美元降到了不到14美元。一年的時間，4000多億美元的市值就蒸發了。接着商業評論家和商業作者又總結了一套思科失敗的原因，比如思科不注重用戶體驗，盲目收購和擴張，錢伯斯缺乏戰略眼光等等。所有值得學習的地方突然就變成了應該引以為戒的地方，所有成功的原因也突然變成了導致失敗的原因。
這反映出了一個更深層次的問題，好公司真正成功的原因也許根本沒有人知道，我們只是習慣找一些簡單的規律，來解釋發生的一切罷了。媒體和專家研究大量的數據資料，結果無非也就是將各種光環疊加。所以說如果我們要分析研究一家公司，首先就要認識到光環效應的影響。
我們受什麼蒙蔽
在書中，作者為我們列出了9種假象。我們來看一下其中兩種，分別是因果關係的假象、長盛不衰的假象，和光環效應一樣，這些假象也會干擾我們的判斷力。
因果關係
在商業問題中，我們經常想要弄清一家公司業績優秀的原因到底是什麼。除了避免光環效應以外，其中還有一個明顯的邏輯錯誤，就是沒有搞清其中的因果關係，我們經常受到因果關係的迷惑。
什麼是因果關係的迷惑呢？就是分不清什麼是因，什麼是果。這裡面分兩種情況，一種是，看起來一件事是促成另外一件事的原因，實際上很可能它只是結果。還有一種情況是，兩件事之間看上去是原因和結果，但實際上只有關聯性，不是真正的因果關係。
比如，員工滿意度高的公司能創造出優秀業績的想法聽起來合乎邏輯。畢竟，對公司滿意的員工會更願意努力超時工作，也更在意如何讓顧客滿意，更有責任心。但這真的是公司創造出優秀業績的原因嗎？也許是。不過也有可能是因為公司的業績好了，福利待遇、升遷空間、工作環境都會得到優化，那員工的滿意度自然就高了。 再比如，2006年，著名諮詢公司貝恩宣布，在1980年到2004年，標準普爾500指數增長了15倍，而貝恩的客戶業績增長了60倍。言外之意就是，只要聽從了貝恩的建議，公司業績就能比市場平均值高出好多。但是稍微仔細思考就會發現，數據顯示的是25年內的增長值，而大多數諮詢合約不過幾年，絕對不可能達到25年這麼久。也就是說，時間長度不一樣，不具有可比性。或者說，也許貝恩公司確實讓很多客戶的業績高於市場平均值。但是其中的原因也有可能是，只有那些業績好的大公司才請得起貝恩，而一般的公司根本請不起他們。
貝恩的諮詢服務和公司業績之間也許只有簡單的相關性，根本不構成任何的因果聯繫，而相關性能說明的問題極其有限。所以我們在平時看到任何商業理論時，可以想想作者提出的觀點和案例之間有沒有因果關係。
長盛不衰
在光環效應的影響下，我們還會產生很多錯覺，最典型的就是基業長青的錯覺。讓自己的公司永久地存續下去，也許是每個經營者的願望。
比如，商業暢銷書《基業長青》，就總結了一系列讓公司永葆活力的辦法。不過作者認為，所謂的基業長青也許就是人們美好的想象。不管那本書里的論據多充分，看起來研究多縝密，他們的數據來源其實已經被光環效應污染了。因為他們只列出最好的公司的數據，而無視那些已經不存在的公司。 我們來看一組數據。著名的商業諮詢公司麥肯錫做過一個研究，他們統計了從1957年到1997年之間的上市公司，這些公司都是標準普爾500指數榜上有名的公司。只有74家公司在榜單上。也就是說另外的426家都隨風而逝了。它們要麼被市場淘汰，要麼被收購。而剩下的74家中又有幾家的業績高於標準普爾500指數的水平呢？只有12家。其他的公司雖然還活着，但是日子並不好過。
那怎麼解釋這種現象呢？其實很簡單，這就是市場規律。企業發展的原動力就是創新，而新企業創新的結果就是不斷淘汰舊的企業。奧地利經濟學家熊彼特說，資本世界中最基礎的競爭力就是創新。不管是產品、服務還是經營方式，創新的本質就是降低同類產品或服務的價格。但是這種能顛覆自己以往商業模式、不斷創新的公司，實在是少之又少。
如果從更廣闊的角度來看，那些失敗的公司也在市場中貢獻了他們的價值，某個公司輝煌之後走向平庸也是符合市場規律的。所有的規律都在表明，一個公司在市場上的競爭力是很難持久的。也就是說那些能讓公司基業長青的經驗，別的公司很難複製。當然，也有極少數的企業能做到一直持續的發展，不過這樣的企業太少了。
如何學習優秀企業的成功經驗
我們應該如何向優秀的企業學習，對於這個問題，作者給出了兩方面的建議。
運用批判性思維看待商業理論
每年市場上都會湧現出大量的商業書籍，怎麼創新、怎麼打造企業文等等的書籍都有。作者說，要用懷疑的思維模式思考讀和看到的東西。因為市面上有很多濫竽充數的理論。所以面對各種各樣的商業理論，帶着批判性的思維去看，就會變得尤為重要。怎麼訓練自己的批判性思維呢？
那就是多向自己提問。我們看到一個新的觀點的時候，不要急着去否定它，也不要急着全盤接受，而是先問問自己，這個觀點的來源是哪裡，作者的意圖是什麼，論據是否充足，論證是否合理，有沒有受到前面所說的光環效應的影響，等等。
擁抱商業世界的不確定性
商業世界天然帶有不確定性，這和科學是完全不同的。我們學習其他公司的成功經驗的時候，很多時候會忽略它們成功的偶然性。作者認為，也許根本沒有什麼神奇的公式或是確定的方法，能解釋一個公司的成功。商業世界充滿了不確定性，好的決策不一定能帶來好結果，不好的結果也不一定就是錯誤決策的產物。
因此我們要接受這種不確定性，抵制僅僅根據結果劃分功過的傾向。任何出色的戰略都有風險。也許在一家公司行之有效的方法，放在另一家公司就會有完全不同的結果。在商業世界中，機遇、運氣與好的戰略和執行，同樣重要。優秀的管理者會把自己的成功大部分歸功於外部的形勢，而很少歸功於自己的能力。
那麼怎麼去擁抱不確定呢？就是用概率思維去思考問題。什麼是概率思維呢？就是尊重事情的複雜性和模糊性，在決策的時候充分考慮收益與風險，儘可能地把各種因素都考慮進來，再計算每個決策成功的概率。用這種思考方式做判斷，不能保證你的每個決策都一定是正確的，但是能大大提高你做出好決策的成功率。
我們的商業思維被一系列假象左右，作者希望我們能帶着批判的眼光閱讀商業書籍，不被假象左右，他們內心深處的幻想和天真的希望能被現實沖淡。
