公司进化论-读书笔记
作者杰弗里•摩尔，硅谷教父、高科技营销魔法之父、硅谷战略与创新咨询专家。他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。
品类生命周期
说起生命周期，一定是由一个一个阶段组成的。品类成熟生命周期可以分为五个阶段，分别是技术创新阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段、市场衰退阶段、市场消亡阶段。
技术创新阶段
说的主要是一个技术从出现到被市场接纳的过程，这里有一个专门的名词，叫技术采纳生命周期。简单来说，一项技术从出现到被市场完全接受，有一个发展过程。创新的技术往往都是从一个特定的小众需求开始切入，在满足小众需求的过程中不断完善，找到技术和市场的匹配点。
但创新的技术要想从满足小众需求发展到能满足大众需求，需要跨越一个鸿沟。之所以有这个鸿沟，是因为小众需求和大众需求有很多方面都不同。要想跨越鸿沟，一个可靠的方式是，瞄准鸿沟另一边儿的某个利基市场，解决这个利基市场里面用户的痛点需求。
比如，大疆创新在创业之初看不清市场前景，只是在“我爱模型”之类的航模爱好者论坛里兜售直升机模型需要的零配件。创业的前几年，大疆就这样以小作坊的方式运转。2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月卖出200个一种叫平衡环的零配件，95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。创始人汪滔敏锐地意识到：大疆也许应该成为一家提供商业用途成品飞行控制的厂商。凭借在过去几年积累的技术，几个月之内大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。在这个例子里，大疆就是跨越了航模爱好者的小众需求和个人飞行器使用者的大众需求之间的鸿沟。
市场成长阶段
说的是创新技术实现产品化之后，新的产品和服务会迎来一个快速增长的阶段。比如，苹果公司的 iPhone 手机2007年引入市场后迅速跨越了需求鸿沟,在2008至2014年持续实现倍数增长,销量从2007年的136万部激增至1.25亿部。
市场成熟阶段
说的是经历了一段高速增长的产品和服务的增长势头逐渐缓慢下来，竞争开始加剧。比如，苹果公司的 iPhone 手机年销量在2012至2014年间的年增长率下降到了10%。
市场衰退阶段
说的是经历了一段低速增长的产品和服务开始出现负增长。
比如，在2015至2016年间，苹果的 iPhone 手机销量下降了超过五个百分点。如果企业在市场衰退阶段不能及时进行革新，那么就会进入品类成熟生命周期的第五个阶段，也就是市场消亡阶段。
对于每个企业来说，企业提供的产品和服务应该是一个基于品类成熟生命周期的组合，这些在不同生命周期的产品和服务一起组成一个健康的生命体。
比如，在2005年，思科提供的产品品类就包括，处在技术创新阶段的虚拟数据中心业务、在市场成长阶段的无线网络业务、在市场成熟阶段的网络交换机和路由器业务，以及在市场衰退阶段的非网络协议支持业务。思科公司之所以在品类成熟生命周期各个阶段都保持一定数量的业务，是因为这些业务组合对企业实现可持续创新非常重要。
创新管理
书中主要介绍了三个阶段的创新管理，分别是：成长型市场、成熟型市场和衰退市场。这三个阶段创新管理的关键词分别是，产品领先、效率提升和品类革新。也就是说，在市场成长阶段，企业应该关注和保持产品的领先状态；在市场成熟阶段，应该从提升用户服务品质和提高运营效率入手；在市场衰退阶段，企业主要的任务是进行品类革新。
品类成长型创新管理
市场成长阶段的创新管理可以从四种子类型的创新入手，这四种子类型创新的重要性，随市场的不断成长也在不断变化。第一个子类型是技术突破性创新，就是在市场上第一次采用某种突破性技术。第二个子类型是技术应用性创新，就是在市场上第一次真正把创新技术应用于解决。
比如，液晶显示技术发明后，由于其显示效果差、色调单一，美国无线电公司并没能把这项技术应用真正利用起来。反倒是日本的手表企业“精工”把液晶显示技术用到电子表的生产，造出了液晶显示的电子表。
第三个子类型是产品创新，就是产品的性价比得到大幅度提高，得到市场的普遍认可。
比如，随着液晶显示技术的成熟，液晶屏开始应用到笔记本电脑上。1992年，IBM 公司推出了后来鼎鼎大名的 ThinkPad 笔记本电脑系列，它的第一个产品700C，就采用10.4英寸的彩色液晶显示屏。笔记本电脑的显示屏是液晶的第一个“杀手级应用”，市场一下子被引爆了。
第四个子类型是技术平台创新，就是技术已经成为市场的主流，被应用到各行各业，成为一种支持其他创新的技术平台。
比如，微软与英特尔公司重置DOS与8086微处理器，将其从IBM的个人电脑集成元件变成个人电脑复制驱动器；甲骨文将其关系数据库从微型电脑的组成元件变为普遍的企业应用软件；高通重置CDMA技术，使其从自身产品的差异化来源变为3G无线电话技术的驱动元素。
品类成熟阶段的创新管理
品类成熟阶段的创新管理主要发生在两个方面，一个是用户服务方面的创新，另一个是产品运营方面的创新。用户服务方面的创新包括营销创新和体验创新等等。产品运营方面的创新包括技术工程创新和生产流程创新等等。在品类成熟阶段，竞争开始变得非常激烈，仅仅靠技术方面的独特性是无法维持企业的优势地位的。所以说，企业必须进行技术创新之外的服务创新。
比如，在平板显示技术领域，日本各大企业想的都是和别人差异化，掌握独门绝技。松下和日立主攻等离子技术；佳能和东芝研发一种名为 SED 的显示技术；索尼研究场致发光技术；三洋则专攻 OLED 技术。但韩国企业在营销创新和体验创新方面更胜一筹，使得消费者在比较日韩企业平板电视的时候更倾向于选择价格便宜、体验好的韩国产品。也就是说，在竞争激烈的产业里，企业要想方设法占领某个品类在用户心智中的地位。
其次，技术工程创新和生产流程创新也非常重要。技术工程创新和生产流程创新都不属于纯粹的技术创新，而是在产业化大生产过程中边干边摸索出来的工程创新。
市场衰退阶段的创新管理
市场衰退阶段的品类革新，是有机革新和并购革新。有机革新说的是，有的企业在市场进入衰退阶段后，仍然保留着关键的技术领先能力。这些有技术领先能力的企业可以利用领先的技术能力，从衰退的品类转移到新兴的品类中。
比如，1985年发生在时任因特尔公司 COO 的安迪·格鲁夫和创始人戈登·摩尔之间的对话。当时，随着越来越多的日本厂家加入，因特尔发现自己的主业 DRAM 已经开始进入衰退阶段。格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，来了一位新 CEO，你认为他会做些什么？”摩尔毫不犹豫地回答道：“退出存储器业务!”后来，管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发与生产资源投入到芯片业务中。
并购革新是企业通过外部的并购，获得进入新兴产业的通道，从而摆脱原来所在的衰退产业。
比如，通用电气。世界上历史最为悠久的股票指数是道琼斯指数。道琼斯工业指数首次在1896年5月26日公布，它象征着美国工业中最重要的12种股票的平均数。至今为止，在这12种成份股中，只有通用电气仍然留在指数中。通用电气之所以长盛不衰，一个重要原因是这家公司不断通过并购和剥离，进入新兴业务和退出衰退业务。有“全球第一 CEO ”“美国当代最成功最伟大的企业家”等称号的杰克·韦尔奇就曾是通用电气的董事长兼 CEO 。
企业如何保持核心竞争力
我们每个人都有自己的习惯，这些习惯有可能成为我们成长的阻碍。作者把企业当作生命体来看待，认为企业在发展过程中会形成和人相似的“惯性”。如何克服企业的组织惯性，实现可持续创新呢？作者说需要从外围中提取资源以重新分配给核心。
核心与外围
核心，用我们的话来说，是让你的公司脱颖而出，创造可持续竞争优势的源泉。它植根于你赖以确立战略的创新类型。核心与外围形成鲜明对比，后者是你所做的其他所有事情。外围，包括你为了实现对股东的主要承诺、遵从国家法律和行业标准而做的大多数事情，它还包含你为了与竞争对手保持一致从而满足市场既定性能标准而做出的努力。简言之，你的生活中充满了外围，而对外围的管理占据了你大量的时间。
这就是说，如果你不创建核心，如果你不更新核心，如果你的竞争差异化遭到侵蚀，那么你的产品就不能赚取足够的利润来维持企业的运转。这就是为什么尽管外围在数量上大大超过核心，但核心的战略重要性却远远大于外围。从利润的角度来考虑，你会想要比现在花更多时间在核心上，而把更少的时间花在外围上。
比如，淘宝就是以高效的卖家和买家匹配实现商品数量最大化为核心，以物流配送等为外围。说核心与外围是动态变化的，指的是如今的外围就是过去的核心所留下的遗产。当前的核心最终会成为外围，进一步迫使企业去发明新的核心，每一个循环都会带来水涨船高，这就是公司进化的来源。
将资源重新运用于核心
从外围提取资源需要两步，第一步是从外围提取资源，第二步是把资源重新应用于核心。从外围提取资源的关键是识别应该从哪些外围提取资源。
比如，2015年，通用电气宣布了一个重组计划，包括回购多达500亿美元股票，在未来两年出售约300亿美元的地产资产，并剥离通用金融的更多业务，这意味着公司正在转型为一家“更单纯的”工业企业。通用电气总裁兼 CEO 伊梅尔特在新闻发布会上表示：这是通用电气战略的重要步骤，公司将更加专注于打造自己在高端制造业的核心竞争优势。
从外围提取资源后，就该把资源重新应用于核心了。作者认为，直接把外围的资源用来发展未来核心业务的做法有巨大的风险，很多企业都死在了转型的路上。企业从外围提取的资源中包括原来利用这些资源的人，而这些人通常是没有能力直接做企业未来核心的事儿的。于是作者提出了依次上垒的概念。这是打垒球的术语，意思是队员按照自己的位置，按顺序移动到下一个位置。也就是说，把企业的事分为，旧的核心事和旧的外围事；企业现有的人也分为两类，旧的核心人和旧的外围人。让旧的核心人来做新的核心事，让旧的外围人来做旧的核心事。
我们不应该抵触或设法摆脱这种惯性，而应扭转惯性的方向来为公司的发展服务。在对惯性渐进的重新定向过程中，我们有特定的模式可以效仿：抽取外围的资源为核心服务。管理者和员工都应该时刻保持警觉之心，来确保战略实施的成功。管理者应该抵挡住当前劳动力技能丰收的诱惑，牺牲长远的生存能力来获得短期的生产率是错误的；劳动者也不能附和这一短视的战略并沉迷于过去的成就中。
