公司進化論-讀書筆記
作者傑弗里•摩爾，硅谷教父、高科技營銷魔法之父、硅谷戰略與創新諮詢專家。他所創立的關於技術產品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關鍵點「銷售」為切入點，把精力都集中於公司的生存和發展上。摩爾是鴻溝諮詢公司的創始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業領袖的私人顧問，幫助高科技公司化解企業策略和營銷方針上的危機，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經成為哈佛、斯坦福等許多商學院的必讀書。
這本書從創新的角度切入，把企業創新的生命周期分為五個階段，詳細分析了企業在不同階段應該採取何種創新戰略。在技術創新階段，企業應該採取技術領先戰略；在市場成長階段，企業應該採取產品創新戰略；在市場成熟階段，企業應該採取效率提升戰略；在市場衰退階段，企業應該採取品類革新戰略；在市場消亡階段，企業應該採取獲利退出戰略。
品類生命周期
說起生命周期，一定是由一個一個階段組成的。品類成熟生命周期可以分為五個階段，分別是技術創新階段、市場成長階段、市場成熟階段、市場衰退階段、市場消亡階段。
技術創新階段
說的主要是一個技術從出現到被市場接納的過程，這裡有一個專門的名詞，叫技術採納生命周期。簡單來說，一項技術從出現到被市場完全接受，有一個發展過程。創新的技術往往都是從一個特定的小眾需求開始切入，在滿足小眾需求的過程中不斷完善，找到技術和市場的匹配點。
但創新的技術要想從滿足小眾需求發展到能滿足大眾需求，需要跨越一個鴻溝。之所以有這個鴻溝，是因為小眾需求和大眾需求有很多方面都不同。要想跨越鴻溝，一個可靠的方式是，瞄準鴻溝另一邊兒的某個利基市場，解決這個利基市場裡面用戶的痛點需求。
比如，大疆創新在創業之初看不清市場前景，只是在「我愛模型」之類的航模愛好者論壇里兜售直升機模型需要的零配件。創業的前幾年，大疆就這樣以小作坊的方式運轉。2010年，大疆從一位新西蘭代理商那裡得到一條信息：她一個月賣出200個一種叫平衡環的零配件，95%的客戶都把平衡環安裝在多軸飛行器上。創始人汪滔敏銳地意識到：大疆也許應該成為一家提供商業用途成品飛行控制的廠商。憑藉在過去幾年積累的技術，幾個月之內大疆就製造出了成品，迅速占領了70%的市場份額。在這個例子裡，大疆就是跨越了航模愛好者的小眾需求和個人飛行器使用者的大眾需求之間的鴻溝。
市場成長階段
說的是創新技術實現產品化之後，新的產品和服務會迎來一個快速增長的階段。比如，蘋果公司的 iPhone 手機2007年引入市場後迅速跨越了需求鴻溝,在2008至2014年持續實現倍數增長,銷量從2007年的136萬部激增至1.25億部。
市場成熟階段
說的是經歷了一段高速增長的產品和服務的增長勢頭逐漸緩慢下來，競爭開始加劇。比如，蘋果公司的 iPhone 手機年銷量在2012至2014年間的年增長率下降到了10%。
市場衰退階段
說的是經歷了一段低速增長的產品和服務開始出現負增長。
比如，在2015至2016年間，蘋果的 iPhone 手機銷量下降了超過五個百分點。如果企業在市場衰退階段不能及時進行革新，那麼就會進入品類成熟生命周期的第五個階段，也就是市場消亡階段。
對於每個企業來說，企業提供的產品和服務應該是一個基於品類成熟生命周期的組合，這些在不同生命周期的產品和服務一起組成一個健康的生命體。
比如，在2005年，思科提供的產品品類就包括，處在技術創新階段的虛擬數據中心業務、在市場成長階段的無線網絡業務、在市場成熟階段的網絡交換機和路由器業務，以及在市場衰退階段的非網絡協議支持業務。思科公司之所以在品類成熟生命周期各個階段都保持一定數量的業務，是因為這些業務組合對企業實現可持續創新非常重要。
創新管理
書中主要介紹了三個階段的創新管理，分別是：成長型市場、成熟型市場和衰退市場。這三個階段創新管理的關鍵詞分別是，產品領先、效率提升和品類革新。也就是說，在市場成長階段，企業應該關注和保持產品的領先狀態；在市場成熟階段，應該從提升用戶服務品質和提高運營效率入手；在市場衰退階段，企業主要的任務是進行品類革新。
品類成長型創新管理
市場成長階段的創新管理可以從四種子類型的創新入手，這四種子類型創新的重要性，隨市場的不斷成長也在不斷變化。第一個子類型是技術突破性創新，就是在市場上第一次採用某種突破性技術。第二個子類型是技術應用性創新，就是在市場上第一次真正把創新技術應用於解決。
比如，液晶顯示技術發明後，由於其顯示效果差、色調單一，美國無線電公司並沒能把這項技術應用真正利用起來。反倒是日本的手錶企業「精工」把液晶顯示技術用到電子表的生產，造出了液晶顯示的電子表。
第三個子類型是產品創新，就是產品的性價比得到大幅度提高，得到市場的普遍認可。
比如，隨着液晶顯示技術的成熟，液晶屏開始應用到筆記本電腦上。1992年，IBM 公司推出了後來鼎鼎大名的 ThinkPad 筆記本電腦系列，它的第一個產品700C，就採用10.4英寸的彩色液晶顯示屏。筆記本電腦的顯示屏是液晶的第一個「殺手級應用」，市場一下子被引爆了。
第四個子類型是技術平台創新，就是技術已經成為市場的主流，被應用到各行各業，成為一種支持其他創新的技術平台。
比如，微軟與英特爾公司重置DOS與8086微處理器，將其從IBM的個人電腦集成元件變成個人電腦複製驅動器；甲骨文將其關係數據庫從微型電腦的組成元件變為普遍的企業應用軟件；高通重置CDMA技術，使其從自身產品的差異化來源變為3G無線電話技術的驅動元素。
品類成熟階段的創新管理
品類成熟階段的創新管理主要發生在兩個方面，一個是用戶服務方面的創新，另一個是產品運營方面的創新。用戶服務方面的創新包括營銷創新和體驗創新等等。產品運營方面的創新包括技術工程創新和生產流程創新等等。在品類成熟階段，競爭開始變得非常激烈，僅僅靠技術方面的獨特性是無法維持企業的優勢地位的。所以說，企業必須進行技術創新之外的服務創新。
比如，在平板顯示技術領域，日本各大企業想的都是和別人差異化，掌握獨門絕技。松下和日立主攻等離子技術；佳能和東芝研發一種名為 SED 的顯示技術；索尼研究場致發光技術；三洋則專攻 OLED 技術。但韓國企業在營銷創新和體驗創新方面更勝一籌，使得消費者在比較日韓企業平板電視的時候更傾向於選擇價格便宜、體驗好的韓國產品。也就是說，在競爭激烈的產業里，企業要想方設法占領某個品類在用戶心智中的地位。
其次，技術工程創新和生產流程創新也非常重要。技術工程創新和生產流程創新都不屬於純粹的技術創新，而是在產業化大生產過程中邊干邊摸索出來的工程創新。
市場衰退階段的創新管理
市場衰退階段的品類革新，是有機革新和併購革新。有機革新說的是，有的企業在市場進入衰退階段後，仍然保留着關鍵的技術領先能力。這些有技術領先能力的企業可以利用領先的技術能力，從衰退的品類轉移到新興的品類中。
比如，1985年發生在時任因特爾公司 COO 的安迪·格魯夫和創始人戈登·摩爾之間的對話。當時，隨着越來越多的日本廠家加入，因特爾發現自己的主業 DRAM 已經開始進入衰退階段。格魯夫問摩爾：「如果我們被踢出董事會，來了一位新 CEO，你認為他會做些什麼？」摩爾毫不猶豫地回答道：「退出存儲器業務!」後來，管理層下定決心，毅然退出存儲器業務，把研發與生產資源投入到芯片業務中。
併購革新是企業通過外部的併購，獲得進入新興產業的通道，從而擺脫原來所在的衰退產業。
比如，通用電氣。世界上歷史最為悠久的股票指數是道瓊斯指數。道瓊斯工業指數首次在1896年5月26日公布，它象徵着美國工業中最重要的12種股票的平均數。至今為止，在這12種成份股中，只有通用電氣仍然留在指數中。通用電氣之所以長盛不衰，一個重要原因是這家公司不斷通過併購和剝離，進入新興業務和退出衰退業務。有「全球第一 CEO 」「美國當代最成功最偉大的企業家」等稱號的傑克·韋爾奇就曾是通用電氣的董事長兼 CEO 。
企業如何保持核心競爭力
我們每個人都有自己的習慣，這些習慣有可能成為我們成長的阻礙。作者把企業當作生命體來看待，認為企業在發展過程中會形成和人相似的「慣性」。如何克服企業的組織慣性，實現可持續創新呢？作者說需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。
核心與外圍
核心，用我們的話來說，是讓你的公司脫穎而出，創造可持續競爭優勢的源泉。它植根於你賴以確立戰略的創新類型。核心與外圍形成鮮明對比，後者是你所做的其他所有事情。外圍，包括你為了實現對股東的主要承諾、遵從國家法律和行業標準而做的大多數事情，它還包含你為了與競爭對手保持一致從而滿足市場既定性能標準而做出的努力。簡言之，你的生活中充滿了外圍，而對外圍的管理占據了你大量的時間。
這就是說，如果你不創建核心，如果你不更新核心，如果你的競爭差異化遭到侵蝕，那麼你的產品就不能賺取足夠的利潤來維持企業的運轉。這就是為什麼儘管外圍在數量上大大超過核心，但核心的戰略重要性卻遠遠大於外圍。從利潤的角度來考慮，你會想要比現在花更多時間在核心上，而把更少的時間花在外圍上。
比如，淘寶就是以高效的賣家和買家匹配實現商品數量最大化為核心，以物流配送等為外圍。說核心與外圍是動態變化的，指的是如今的外圍就是過去的核心所留下的遺產。當前的核心最終會成為外圍，進一步迫使企業去發明新的核心，每一個循環都會帶來水漲船高，這就是公司進化的來源。
將資源重新運用於核心
從外圍提取資源需要兩步，第一步是從外圍提取資源，第二步是把資源重新應用於核心。從外圍提取資源的關鍵是識別應該從哪些外圍提取資源。
比如，2015年，通用電氣宣布了一個重組計劃，包括回購多達500億美元股票，在未來兩年出售約300億美元的地產資產，並剝離通用金融的更多業務，這意味着公司正在轉型為一家「更單純的」工業企業。通用電氣總裁兼 CEO 伊梅爾特在新聞發布會上表示：這是通用電氣戰略的重要步驟，公司將更加專注於打造自己在高端製造業的核心競爭優勢。
從外圍提取資源後，就該把資源重新應用於核心了。作者認為，直接把外圍的資源用來發展未來核心業務的做法有巨大的風險，很多企業都死在了轉型的路上。企業從外圍提取的資源中包括原來利用這些資源的人，而這些人通常是沒有能力直接做企業未來核心的事兒的。於是作者提出了依次上壘的概念。這是打壘球的術語，意思是隊員按照自己的位置，按順序移動到下一個位置。也就是說，把企業的事分為，舊的核心事和舊的外圍事；企業現有的人也分為兩類，舊的核心人和舊的外圍人。讓舊的核心人來做新的核心事，讓舊的外圍人來做舊的核心事。
我們不應該牴觸或設法擺脫這種慣性，而應扭轉慣性的方向來為公司的發展服務。在對慣性漸進的重新定向過程中，我們有特定的模式可以效仿：抽取外圍的資源為核心服務。管理者和員工都應該時刻保持警覺之心，來確保戰略實施的成功。管理者應該抵擋住當前勞動力技能豐收的誘惑，犧牲長遠的生存能力來獲得短期的生產率是錯誤的；勞動者也不能附和這一短視的戰略並沉迷於過去的成就中。
