刀锋上的舞蹈-读书笔记
这本书讲的就是在2000年左右到2005年之间（也就是吉列被宝洁收购前）的一段时间，基尔茨临危受命，让百年企业从濒临破产的情况下扭亏为盈，并且成功地卖给了宝洁，给股东创造了巨大的财富。
同时，这本书告诉我们一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。本书具有一种强烈的实践风格，作者不仅以身示范如何应用各种管理原则，而且在领导、战略、人力资源、绩效、营销、库存、公关等管理领域都有独到见解。本书的核心强调企业应该抓住若干关键并且贯彻于日常，这样才能保持活力和成长。
内忧外患
作为一个即将上任，但还没有上任的候选CEO，他第一个考虑的问题就是：吉列面临的困境，来源是什么？是什么让吉列陷入了困境？在那个时候，吉列面临的就是内忧加外患。
内忧
所谓的内忧，最直接的一个来源，就是吉列在之前并购的一个品牌金霸王电池。金霸王电池在全球的市场份额占有率很高，但是在中国干不过本土的一些品牌，中国本土是南孚比较有名，市场占有率比较高，后来金霸王为了进中国拿了南孚60%的股权。
吉列并购金霸王，是从私募股权投资机构KKR买的。它买来的时候，价格相对来讲是比较贵的。虽然金霸王电池在私募股权投资机构的手里面持续快速增长了很多年，但在任何一个行业里头，任何一个成规模的企业都很难连续不断地持续高速增长，总会到一个时刻，市场占有率到了一个瓶颈，市场的供给和需求达到了一个相对比较平衡的一个状态，那增长速度就会降下来。
可是吉列在收购金霸王的时候，给金霸王未来的业绩增长做了一个过于乐观的预估，所以就导致金霸王并购回来以后没有按照预期实现增长。整个公司连续十五个季度也没有实现盈利，然后公司就有点慌乱，有一些动作就开始变形，就导致它最主要的品牌吉列——开始掉市场份额。
所以在这种情况下，吉列就陷入了一个恶性循环：市场份额和销售额在下降，为了挣钱就要砍掉一些支出，尤其是广告的费用，那砍掉广告的费用之后，品牌的认知度、美誉度和新品上市的速度都会下降——消费品很多的时候是靠广告来传播品牌的——下降的时候就会给竞争对手可乘之机，竞争对手吃掉市场份额，销售额和市场份额进一步地下降，就开始进入到不太好的恶性循环当中。
外患
那外患是什么呢？因为吉列在短期之内遭遇了这些内忧，它的市场份额急剧地下降，这个时候，作为一个上市公司，股民或者市场对它的反应是超前的。就是它的股票的价格其实是比它公司的价值更低的，换句话说——股票显得更便宜。
所以有很多私募股权机构也蠢蠢欲动，甚至有人在开始做恶意收购。什么叫恶意收购呢？就是要硬收购，对方给一个很高的一个溢价，在市场上去买公司所有的流通股，然后进入董事会。然后再通过跟一些大股东讨论或者交易，拿到控股，然后把公司控制。控制之后，通常就是大幅地削减成本、砍人，然后拆分品牌，分别卖掉。最后，公司不复存在，但是这帮投资者可以赚到不少的回报。
吉列作为一个公司，当然不希望自己陷入到这种境地之中，所以基尔茨之前的几任CEO每天考虑的事情，都是怎么样能够把杜绝这些事情。后来他们找到了一个“白骑士”，所谓的白骑士就是一个很有钱的投资方，他愿意给这公司放很多钱，然后占据很多的股票，但是他对公司没有恶意，他的目的是让公司变得更好，而不是把公司拆了卖掉。这个“白骑士”就是巴菲特，所以巴菲特才会有资格推荐基尔茨成为吉列新的CEO。
基尔茨的管理哲学
基尔茨作为一个空降的CEO，他对于怎么管好一个公司有一个非常强烈的个人认知，就是抓住关键。什么叫抓住关键呢？就是要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你可以忽略。 那么，什么叫关键？
三个原则
第一，就是你能够做到的事。能够做到的事情肯定需要跟现在的局势有关，一定是你能够做到的事，才有可能成为关键。第二，对业绩的影响非常大的事。第三，不做会出事。所以这三条合到一起，让他能够识别并在在所有可做的事情当中选出来，到底哪一些事，是他现在应该关注的关键。
快捷筛选法
怎样知道什么是真正的关键呢？基尔茨给了我们两个方法。
第一，“快捷筛选排除法”。不拘泥于细节，定性地回答几个核心问题，然后快速就能判断，到底这个事靠谱不靠谱，或者该不该做。
比如，吉列收购了金霸王，金霸王电池在被收购之后，连续15个季度业绩不达预期，那这个时候怎么办？对于金霸王的这个品牌怎么处理？不同的人就开始给意见，包括内部和外部的，很多人给他打电话，给他提建议。
有人说金霸王电池应该被卖掉，搞不定就卖了得了，卖了还能换现金，有了现金之后还可以用现金再投入干别的，把其他品牌保住。有的人建议金霸王干脆降价，打价格战。因为金霸王其实技术不差，质量也很好，打价格战肯定能占据市场份额，扭亏为盈。
还有的人认为吉列是以刮胡刀起家的，所以就别搞其他有的没的了，干脆把其他品牌全卖了，就做刮胡刀。把其他的卖了以后，不仅有钱，而且有70%的刮胡刀的市场份额，这样也算是一个特别好的公司了。
那么基尔茨怎么去做筛选的呢？他就是简单、定性地问几个问题，就筛选出了什么靠谱，什么不靠谱。
比如，建议把金霸王电池卖掉的。他就分析：卖掉总得有一个买家，可是往市场上一看，过去几年从来没有人透露过要买金霸王电池这个品牌，没有这项业务的买家。所以在短期之内，这压根就不可行，你想卖是你的事，可是只要没有人买，那就卖不出去。他会一一进行分析。
专注于基本要素
什么叫基本要素？其实就是能驱动公司业绩增长的三到五个要素。首先就是看损益表。公司最后要的是什么？利润。那利润从哪儿来呢？就是收入减掉开支。整个损益表的顶部就是公司的收入，一方面你要开源，增加顶部的收入；另一方面就是节流，在损益表的中部，控制所有的不必要的成本，或者是说减少成本，让它变得更有效。
同时，你不能光控成本，你还要有选择地增加投入，增加投入的目的是为了获得更高的回报。所以在研发、营销、品牌支持等等这些方面，可能要有选择地去增大投入，而不是一味地去降低成本。
那么最后的结果，就是损益表的底部，你的收入减去各种各样的成本和开支，最后剩下来的就是利润。所以一个好的CEO必然对于数字是特别敏感的，他必然非常清楚怎么去阅读整个的财务报表。
管理者的四大关键
在基尔茨退休之后，回顾整个职业生涯的时候，给我们的管理者几个忠告。就是管理者的四大的关键，成为一个好的领导，不可或缺的必备的特征。
理智诚实
在商业环境里面，我们很多的时候其实做不到诚实。为什么？不是我们有意去欺骗别人，而是我们自己被蒙骗了。
比如，在基尔茨加入吉列之前的一段时间，管理者面对着市场持续下滑和业绩始终达不到预期时候，他们给到董事会的一些反馈是什么呢？刀片业务下滑的时候，他们说“不要紧，我们还有70%的市场份额，所以这只是市场的一个小波动而已”。当金霸王并购之后，没有办法达到预期，他们说“这是过渡期，等我们稳定之后，情况就会好转”。而当经销商来抱怨说“你们提供的太多产品销路不好”的时候，他们的反应居然是“只有这样，零售商才会想办法卖出去更多的商品，我如果给你的产品都是自然特别好卖的，你就不会努力了”。
就是这一点一点的误判，或者一点一点的装作看不见，让这个企业慢慢地滑向深渊，无法自拔。所以，所谓的诚实理智，除了说坚持符合道德和公平这些基本的行为规范之外，作为领导者，还有一个很重要的要求，就是能够认清并且愿意绝对诚实地看待组织真实的状况。
热情
基尔茨所谓的热情是什么呢？就是给整个组织灌输目的感和使命感，要有信念和承诺。体现在行动上，就是整个组织上下一致地、坚持地、努力地破除一切困难去做某一件事。
持久的热情必须是从价值观开始，必须是从认知开始，然后落脚到某一个或者某两个大家从上到下一起坚持不懈地去做的事。基尔茨在吉列选择的这件事是什么呢？就是控制成本。他提出了一个概念，叫“ZOG”，“一般管理费用零增长”。
我们都知道一个公司的费用分好几种：生产产品所必须的材料的费用；生产的费用；公司管理的费用——这些费用叫“一般管理费用”，就是跟生产无关的，跟销售关联不大的，生产或者不生产，销售或者不销售，都得花的钱。
比如，公司养的财务职能的人，养的人力资源的人，办公室的投入，所有的成本，包括IT，所有的软件、硬件的这些成本。
那么基尔茨提出的“一般管理费用零增长”是什么意思呢？就是不允许增长，现在是多少不管，但是不允许比这个更高。哪怕公司未来业绩变好，未来业务再蓬勃发展，都不允许一般管理费用增长。后来稍微调整了一下，变成百分比不许增长，这个可能更合理一些。但是他在看吉列的财务报表的时候，认为吉列的成本太高了。
在跟所有的管理层沟通的时候，他问“大家觉不觉得公司的成本高”，所有人都说确实成本很高，可是当他问“你们谁觉得自己部门的成本高”的时候，没有一个人举手。大家都觉得“是别的部门搞的，我部门这个成本那是应该的，我们做了很多的事 ，我们的钱都是紧着花的”。可是整个公司费用放在一起，所有人都觉得成本太高了，所以大家都没有看到，在这个困境当中，自己应当承担什么样的责任，而是一味地把责任放在别人的身上。
所以在这个过程当中，基尔茨提到：既然大家都认为一般管理费用零增长是一件正确的事，那就要把全部的热情投入进去，要专注在这件事上。所以，不分你我，哪怕大家都认为自己部门的成本是合理的，也都要去降成本。
行动
就是要把想到的这以及正确的事落到行动上，可是在一个大的企业里面，要做一些改变或采取一些行动是极其困难的。为什么？因为当一些改变被提出来的时候，所有人都会觉得你说得对，但是真的要让他行动的时候，他就会有很多的顾虑。
比如，基尔茨提到公司产品的种类太多。描述产品种类，有一个专有词汇叫SKU，就是最小库存单位。什么意思呢？比如说一张纸，这张纸如果单张卖的话，它就是一个SKU；如果除了有单张卖的纸，同样的纸卖100张纸一包，那就是第二个SKU；500张纸一包，那就是第三个SKU。所以它跟产品本身没有关系，它跟包装有关系，你换一个包装，它就是一个单独的SKU，因为你要单独去生产它，而且在系统里面，它肯定是不同的编号。 那么，在他加入吉列的时候，吉列有多少个SKU呢？吉列一共只有5个核心的品牌，但它却有20000个SKU。这是什么概念？如果大家到街上的便利店看一看，一个差不多60平米左右的便利店，店里面的所有SKU加到一起，大概是3000~4000个。而一个一般的超市，大概是10000~20000个SKU。只有像沃尔玛、家乐福这种大型的超市，才会有30000~40000个SKU。
基尔茨对员工说：“你们还是这个委员会，但是我现在给你们两条路，一条路就是你们一周之内拿出一个方案，在未来的3个月减掉50%的最小存货单位，而且一定要让它发生。第二条路是你们都滚蛋，我自己来干这件事。”结果是什么？结果是一周之内真的拿出了方案，3个月之后，50%的SKU被砍掉了。
做正确的事
那什么是正确的做法呢？基尔茨就说：“我们是一个做品牌的公司，我们有很好的产品，我们要让品牌在市场上的认知度以及产品本身的性能和客户体验能够一致。”所以对于金霸王，最正确的事是什么呢？就是要投入到品牌建设当中，要把它在市场上的知名度、美誉度跟它本身的产品匹配起来，这才是正确的事。
那还有正确的事是什么呢？就是不要随波逐流，不要去追随在市场上偶尔出现的风靡一时的热潮，或者是流行一时的这种理念，而应该回归到产品的根本。
吉列产品的根本是干什么的刮胡子，对于吉列而言，做正确的事，就是回到你的刮胡刀的研发上，持续地研发出更好、更适合人类使用的刮胡刀，把这件事做到极致，那才是根本。所以这才是对于吉列而言，最正确的事。
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危受命，成功使它们从谷底跨越巅峰。
基尔茨上任前的吉列：零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62％，市值缩水近400亿美元。
基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。在其任内，基尔茨成功促成了吉列和宝洁的合并。你看，这就是一个好的领导者。
