刀鋒上的舞蹈-讀書筆記
這本書講的就是在2000年左右到2005年之間（也就是吉列被寶潔收購前）的一段時間，基爾茨臨危受命，讓百年企業從瀕臨破產的情況下扭虧為盈，並且成功地賣給了寶潔，給股東創造了巨大的財富。
同時，這本書告訴我們一個真實的CEO在面臨紛繁複雜的管理問題時，心裡究竟想些什麼，究竟如何抓住關鍵。本書具有一種強烈的實踐風格，作者不僅以身示範如何應用各種管理原則，而且在領導、戰略、人力資源、績效、營銷、庫存、公關等管理領域都有獨到見解。本書的核心強調企業應該抓住若干關鍵並且貫徹於日常，這樣才能保持活力和成長。
內憂外患
作為一個即將上任，但還沒有上任的候選CEO，他第一個考慮的問題就是：吉列面臨的困境，來源是什麼？是什麼讓吉列陷入了困境？在那個時候，吉列面臨的就是內憂加外患。
內憂
所謂的內憂，最直接的一個來源，就是吉列在之前併購的一個品牌金霸王電池。金霸王電池在全球的市場份額占有率很高，但是在中國干不過本土的一些品牌，中國本土是南孚比較有名，市場占有率比較高，後來金霸王為了進中國拿了南孚60%的股權。
吉列併購金霸王，是從私募股權投資機構KKR買的。它買來的時候，價格相對來講是比較貴的。雖然金霸王電池在私募股權投資機構的手裡面持續快速增長了很多年，但在任何一個行業裡頭，任何一個成規模的企業都很難連續不斷地持續高速增長，總會到一個時刻，市場占有率到了一個瓶頸，市場的供給和需求達到了一個相對比較平衡的一個狀態，那增長速度就會降下來。
可是吉列在收購金霸王的時候，給金霸王未來的業績增長做了一個過於樂觀的預估，所以就導致金霸王併購回來以後沒有按照預期實現增長。整個公司連續十五個季度也沒有實現盈利，然後公司就有點慌亂，有一些動作就開始變形，就導致它最主要的品牌吉列——開始掉市場份額。
所以在這種情況下，吉列就陷入了一個惡性循環：市場份額和銷售額在下降，為了掙錢就要砍掉一些支出，尤其是廣告的費用，那砍掉廣告的費用之後，品牌的認知度、美譽度和新品上市的速度都會下降——消費品很多的時候是靠廣告來傳播品牌的——下降的時候就會給競爭對手可乘之機，競爭對手吃掉市場份額，銷售額和市場份額進一步地下降，就開始進入到不太好的惡性循環當中。
外患
那外患是什麼呢？因為吉列在短期之內遭遇了這些內憂，它的市場份額急劇地下降，這個時候，作為一個上市公司，股民或者市場對它的反應是超前的。就是它的股票的價格其實是比它公司的價值更低的，換句話說——股票顯得更便宜。
所以有很多私募股權機構也蠢蠢欲動，甚至有人在開始做惡意收購。什麼叫惡意收購呢？就是要硬收購，對方給一個很高的一個溢價，在市場上去買公司所有的流通股，然後進入董事會。然後再通過跟一些大股東討論或者交易，拿到控股，然後把公司控制。控制之後，通常就是大幅地削減成本、砍人，然後拆分品牌，分別賣掉。最後，公司不復存在，但是這幫投資者可以賺到不少的回報。
吉列作為一個公司，當然不希望自己陷入到這種境地之中，所以基爾茨之前的幾任CEO每天考慮的事情，都是怎麼樣能夠把杜絕這些事情。後來他們找到了一個「白騎士」，所謂的白騎士就是一個很有錢的投資方，他願意給這公司放很多錢，然後占據很多的股票，但是他對公司沒有惡意，他的目的是讓公司變得更好，而不是把公司拆了賣掉。這個「白騎士」就是巴菲特，所以巴菲特才會有資格推薦基爾茨成為吉列新的CEO。
基爾茨的管理哲學
基爾茨作為一個空降的CEO，他對於怎麼管好一個公司有一個非常強烈的個人認知，就是抓住關鍵。什麼叫抓住關鍵呢？就是要想取得商業上的成功，有些事你必須做到，而有些事你可以忽略。 那麼，什麼叫關鍵？
三個原則
第一，就是你能夠做到的事。能夠做到的事情肯定需要跟現在的局勢有關，一定是你能夠做到的事，才有可能成為關鍵。第二，對業績的影響非常大的事。第三，不做會出事。所以這三條合到一起，讓他能夠識別並在在所有可做的事情當中選出來，到底哪一些事，是他現在應該關注的關鍵。
快捷篩選法
怎樣知道什麼是真正的關鍵呢？基爾茨給了我們兩個方法。
第一，「快捷篩選排除法」。不拘泥於細節，定性地回答幾個核心問題，然後快速就能判斷，到底這個事靠譜不靠譜，或者該不該做。
比如，吉列收購了金霸王，金霸王電池在被收購之後，連續15個季度業績不達預期，那這個時候怎麼辦？對於金霸王的這個品牌怎麼處理？不同的人就開始給意見，包括內部和外部的，很多人給他打電話，給他提建議。
有人說金霸王電池應該被賣掉，搞不定就賣了得了，賣了還能換現金，有了現金之後還可以用現金再投入干別的，把其他品牌保住。有的人建議金霸王乾脆降價，打價格戰。因為金霸王其實技術不差，質量也很好，打價格戰肯定能占據市場份額，扭虧為盈。
還有的人認為吉列是以刮鬍刀起家的，所以就別搞其他有的沒的了，乾脆把其他品牌全賣了，就做刮鬍刀。把其他的賣了以後，不僅有錢，而且有70%的刮鬍刀的市場份額，這樣也算是一個特別好的公司了。
那麼基爾茨怎麼去做篩選的呢？他就是簡單、定性地問幾個問題，就篩選出了什麼靠譜，什麼不靠譜。
比如，建議把金霸王電池賣掉的。他就分析：賣掉總得有一個買家，可是往市場上一看，過去幾年從來沒有人透露過要買金霸王電池這個品牌，沒有這項業務的買家。所以在短期之內，這壓根就不可行，你想賣是你的事，可是只要沒有人買，那就賣不出去。他會一一進行分析。
專注於基本要素
什麼叫基本要素？其實就是能驅動公司業績增長的三到五個要素。首先就是看損益表。公司最後要的是什麼？利潤。那利潤從哪兒來呢？就是收入減掉開支。整個損益表的頂部就是公司的收入，一方面你要開源，增加頂部的收入；另一方面就是節流，在損益表的中部，控制所有的不必要的成本，或者是說減少成本，讓它變得更有效。
同時，你不能光控成本，你還要有選擇地增加投入，增加投入的目的是為了獲得更高的回報。所以在研發、營銷、品牌支持等等這些方面，可能要有選擇地去增大投入，而不是一味地去降低成本。
那麼最後的結果，就是損益表的底部，你的收入減去各種各樣的成本和開支，最後剩下來的就是利潤。所以一個好的CEO必然對於數字是特別敏感的，他必然非常清楚怎麼去閱讀整個的財務報表。
管理者的四大關鍵
在基爾茨退休之後，回顧整個職業生涯的時候，給我們的管理者幾個忠告。就是管理者的四大的關鍵，成為一個好的領導，不可或缺的必備的特徵。
理智誠實
在商業環境裡面，我們很多的時候其實做不到誠實。為什麼？不是我們有意去欺騙別人，而是我們自己被矇騙了。
比如，在基爾茨加入吉列之前的一段時間，管理者面對着市場持續下滑和業績始終達不到預期時候，他們給到董事會的一些反饋是什麼呢？刀片業務下滑的時候，他們說「不要緊，我們還有70%的市場份額，所以這只是市場的一個小波動而已」。當金霸王併購之後，沒有辦法達到預期，他們說「這是過渡期，等我們穩定之後，情況就會好轉」。而當經銷商來抱怨說「你們提供的太多產品銷路不好」的時候，他們的反應居然是「只有這樣，零售商才會想辦法賣出去更多的商品，我如果給你的產品都是自然特別好賣的，你就不會努力了」。
就是這一點一點的誤判，或者一點一點的裝作看不見，讓這個企業慢慢地滑向深淵，無法自拔。所以，所謂的誠實理智，除了說堅持符合道德和公平這些基本的行為規範之外，作為領導者，還有一個很重要的要求，就是能夠認清並且願意絕對誠實地看待組織真實的狀況。
熱情
基爾茨所謂的熱情是什麼呢？就是給整個組織灌輸目的感和使命感，要有信念和承諾。體現在行動上，就是整個組織上下一致地、堅持地、努力地破除一切困難去做某一件事。
持久的熱情必須是從價值觀開始，必須是從認知開始，然後落腳到某一個或者某兩個大家從上到下一起堅持不懈地去做的事。基爾茨在吉列選擇的這件事是什麼呢？就是控制成本。他提出了一個概念，叫「ZOG」，「一般管理費用零增長」。
我們都知道一個公司的費用分好幾種：生產產品所必須的材料的費用；生產的費用；公司管理的費用——這些費用叫「一般管理費用」，就是跟生產無關的，跟銷售關聯不大的，生產或者不生產，銷售或者不銷售，都得花的錢。
比如，公司養的財務職能的人，養的人力資源的人，辦公室的投入，所有的成本，包括IT，所有的軟件、硬件的這些成本。
那麼基爾茨提出的「一般管理費用零增長」是什麼意思呢？就是不允許增長，現在是多少不管，但是不允許比這個更高。哪怕公司未來業績變好，未來業務再蓬勃發展，都不允許一般管理費用增長。後來稍微調整了一下，變成百分比不許增長，這個可能更合理一些。但是他在看吉列的財務報表的時候，認為吉列的成本太高了。
在跟所有的管理層溝通的時候，他問「大家覺不覺得公司的成本高」，所有人都說確實成本很高，可是當他問「你們誰覺得自己部門的成本高」的時候，沒有一個人舉手。大家都覺得「是別的部門搞的，我部門這個成本那是應該的，我們做了很多的事 ，我們的錢都是緊着花的」。可是整個公司費用放在一起，所有人都覺得成本太高了，所以大家都沒有看到，在這個困境當中，自己應當承擔什麼樣的責任，而是一味地把責任放在別人的身上。
所以在這個過程當中，基爾茨提到：既然大家都認為一般管理費用零增長是一件正確的事，那就要把全部的熱情投入進去，要專注在這件事上。所以，不分你我，哪怕大家都認為自己部門的成本是合理的，也都要去降成本。
行動
就是要把想到的這以及正確的事落到行動上，可是在一個大的企業裡面，要做一些改變或採取一些行動是極其困難的。為什麼？因為當一些改變被提出來的時候，所有人都會覺得你說得對，但是真的要讓他行動的時候，他就會有很多的顧慮。
比如，基爾茨提到公司產品的種類太多。描述產品種類，有一個專有詞彙叫SKU，就是最小庫存單位。什麼意思呢？比如說一張紙，這張紙如果單張賣的話，它就是一個SKU；如果除了有單張賣的紙，同樣的紙賣100張紙一包，那就是第二個SKU；500張紙一包，那就是第三個SKU。所以它跟產品本身沒有關係，它跟包裝有關係，你換一個包裝，它就是一個單獨的SKU，因為你要單獨去生產它，而且在系統裡面，它肯定是不同的編號。 那麼，在他加入吉列的時候，吉列有多少個SKU呢？吉列一共只有5個核心的品牌，但它卻有20000個SKU。這是什麼概念？如果大家到街上的便利店看一看，一個差不多60平米左右的便利店，店裡面的所有SKU加到一起，大概是3000~4000個。而一個一般的超市，大概是10000~20000個SKU。只有像沃爾瑪、家樂福這種大型的超市，才會有30000~40000個SKU。
基爾茨對員工說：「你們還是這個委員會，但是我現在給你們兩條路，一條路就是你們一周之內拿出一個方案，在未來的3個月減掉50%的最小存貨單位，而且一定要讓它發生。第二條路是你們都滾蛋，我自己來幹這件事。」結果是什麼？結果是一周之內真的拿出了方案，3個月之後，50%的SKU被砍掉了。
做正確的事
那什麼是正確的做法呢？基爾茨就說：「我們是一個做品牌的公司，我們有很好的產品，我們要讓品牌在市場上的認知度以及產品本身的性能和客戶體驗能夠一致。」所以對於金霸王，最正確的事是什麼呢？就是要投入到品牌建設當中，要把它在市場上的知名度、美譽度跟它本身的產品匹配起來，這才是正確的事。
那還有正確的事是什麼呢？就是不要隨波逐流，不要去追隨在市場上偶爾出現的風靡一時的熱潮，或者是流行一時的這種理念，而應該回歸到產品的根本。
吉列產品的根本是幹什麼的刮鬍子，對于吉列而言，做正確的事，就是回到你的刮鬍刀的研發上，持續地研發出更好、更適合人類使用的刮鬍刀，把這件事做到極致，那才是根本。所以這才是對于吉列而言，最正確的事。
詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業瀕於危難之際，他臨危受命，成功使它們從谷底跨越巔峰。
基爾茨上任前的吉列：零增長，連續15個季度沒實現盈利預期，市場份額急劇下滑，股價在兩年的時間裡下跌了62％，市值縮水近400億美元。
基爾茨上任後的吉列：連續13個季度實現增長，銷售額的複合年增長率達到9％，市場份額創歷史新高，股價幾乎翻了一番，創造了260億美元的股東價值。在其任內，基爾茨成功促成了吉列和寶潔的合併。你看，這就是一個好的領導者。
