创造知识的企业-读书笔记
《创造知识的企业》，追求基业长青是所有企业的理想，要实现这个理想，就要重视德鲁克所说的“今天唯一重要的资源”——知识，充分萃取、沉淀、标准化、分享、组合、更新和再造知识，为企业的持续发展积累可复用的无形资产。本书是“知识创造理 论之父”野中郁次郎关于知识管理的奠基之作，也是该领域被引次数最多的一本著作。在本书中，作者提出了SECI模型，就知识创造的过程做了阐述，并结合日美企业借助知识创造称霸汽车和电子工业的案例，告诉我们如何将知识创造应用于提升产品创新和技术创新能力，获得持续的竞争优势。
知识创造的本质
作者认为，知识可以分为两种，一种是所谓的“显性知识”，也就是可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可以用计算机进行处理的，或储存在数据库内的知识。还有一种知识是所谓的“隐性知识”，它们往往属于个人体验，比较难以用语言、图表、数据等明确表示，进行交流、教授时也较为困难。作者认为所谓的显性知识，是那些已经沉淀下来的教条和信息，它们在一段时间内是静止的，是没有生命的，我们靠死记硬背或许就可以掌握。而隐性知识是有生命的，光靠书面传递是没用的，必须结合大量的实践，去感悟，去体会，去建立所谓的手感。其实，你也可以这么去理解：隐性知识是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。作者还特别强调指出，隐性知识其实还包括了认知和视野——也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种智慧其实更难传递、也更有价值。那么在过去，人们认为：作为企业，可能只能玩转显性知识，知识单纯地等于信息，所谓创造知识就是生产信息、处理信息、组合信息。而作者强调：从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正创造出来，这才是知识创造的本质。这个过程包括了四个步骤。
第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识。输出隐性知识的那个人，可能是企业内外的技术大牛，也可能是企业的客户。转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去悟。
比如，松下电器公司一位软件工程师接到命令：改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机生产出的面包没有特色，总是没有面包师傅做出来的好吃。于是，这位工程师走访大阪、东京的各大西餐店、面包房，并且拜大饭店的首席面包师为师傅。通过观察、模仿、体悟、亲身制作等过程，终于学习到了面包师傅们自己都无法说清的制作面包的技巧。
第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识。这一步是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息。转化的方式可以是数据、概念或模型。
比如，松下的那位工程师把学习到的面包制作诀窍编写成机器语言，并制造出不一样的烤面包机；可以是比喻或类比，比如，德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构简式，就是借助比喻完成了隐性知识向显性知识的转化过程。
第三步，从局部显性知识到全局显性知识。把个人产生的显性知识，与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队、企业知识。关键是把显性知识在团队、企业层面广泛传播、扩散。转化的方式是：手册、说明书、报告、多种形式的分享。
比如，松下的那位工程师把她学习、开发新烤面包机的过程、设计的机器语言详细记录下来，形成知识手册，归档，并在松下研发部门分享，就建立了松下整个企业关于新烤面包机开发的企业知识库。
第四步，是从企业的显性知识，再次回归个人的隐性知识。这里面的关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。转化的方式，主要是边干边学，在实践中不断摸索、领悟。
比如，松下电器新加入的员工可以通过使用之前保留下来的知识手册，快速学习怎样开发新的烤面包机。其他部门像厨房用具、电视机和白色家电等部门的员工在制定类似的质量标准时也在实现隐性知识的转移。
知识创造的条件
作者强调：企业完全可以主动创造知识，主动改变环境。作者认为：知识创造应该有5个所谓促进条件：意图、自主管理、波动和创造性混沌、冗余、必要的多样性。这5个专业名词其实就是两个关键词：动力条件和能力条件。
动力条件
也就是说，每个人要首先愿意把自己的隐性知识贡献出来。为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。比如，日本电气股份有限公司（NEC）利用“共有技术”的概念统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，调动了每一领域贡献核心技术的积极性。
企业还可以主动打破每个员工所习惯的、感到自在的状态，增强危机感，刺激人们自我反思、重新检讨，提高人们知识创造的动力。比如，富士通前社长小林大佑就说过：“在安逸的环境下，个人几乎不可能进行深刻的思考。智慧是从站立在悬崖绝境、挣扎求生的人头脑里挤出来的……如果没有这种挣扎奋斗的精神，我们永远也不可能追赶上 IBM 。”
能力条件
能力条件的关键要搭建一个具有创造知识能力的团队。作者把这种团队，叫“自组织团队”，这种团队通常由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。怎样搭建这样的团队呢？作者建议，要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性——换句话说，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。比如，本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员，共同组成新车型研发小组。
知识贡献靠个人，知识创造靠团队，那么企业干什么去啦？作者认为，企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所。作者在书中说，促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，在日语里有个专有名词叫做“Ba”，这个“Ba”就是成员互动的场所。
比如，本田公司的新车研发小组成员，很多时候在远离办公地点的酒馆里，一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，这个酒馆就是“Ba”。
类似“Ba”这样，由企业主动搭建促进知识创造的平台，具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中，应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿的有价值的隐性知识，转化成企业的知识，为企业所用，让更多的个体、普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体依靠平台能够快速成长；离开平台，个体的知识创造价值大大下降。也就是说，在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大，赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。
那么，对于创业企业来说，也要这么做吗？作者认为，答案也是肯定的。一位著名的企业家曾经说过，一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。从创业开始就要建立知识创造平台，把核心成员的技能、经验、办事方式和思维方式这些隐性知识变成企业的显性知识，为企业的持续发展打下基础。
知识创造的落地
作者认为：知识创造的落地，关键要充分发挥中层管理者的作用。在这一点上，作者的这个观点，也是极大地更新了过去的认知。
作者认为，要从中层入手。中层管理者熟悉技术、市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要。作者认为，中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，一面粘着基层员工。高管们负责“做梦”，中层管理者们负责“解梦”，也就是把高管提出的战略，分解转化成一线员工听得懂还能做得到的具体目标。对于一线员工来说，这些员工天天面对着现实，中层管理者就主要负责“圆梦”。那么中层管理者怎么保证知识创造落地呢？中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。作者认为，中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来设计新知识，提出可落地的新概念。
比如，松下电器的“人性电子”这个大梦想，通过那位领头的工程师提出的“简单而丰富”的烤面包新概念变成了现实。中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。 比如，佳能公司当时的高管造了这样一个梦：“超越照相机业务、创建卓越企业”，要发明低价但牛掰的复印机。高管只是表达了一个强烈愿望，并不实际参与知识创造过程；佳能的部门经理把“佳能梦”变成了“易于维修”的微型复印机这个新概念，然后搭建自组织团队，团队成员提更具体的方案，实现目标。在这个过程里，部门经理带着研发人员喝茶、聚餐、开会，脑洞大开，促进知识创造。日本人管这种交流叫“酒流”，通过喝酒来交流。你看，是不是和我们的酒桌文化比较像啊，只是人家在酒桌上是聊产品开发的。
怎样培养或选拔这样的中层管理者呀？你只要关注他们的能力结构就行了，中层管理者要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；有方法，精通各种知识创造的方法论，比如什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话、甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。如果没有中层管理者，比如说那些创业团队，他们怎么办呢？作者认为，谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就该承担起中层管理者所承担的角色。判断每个人的能力，匹配对应的角色，承担对应的责任，企业的知识创造就能产生。
