創造知識的企業-讀書筆記
《創造知識的企業》，追求基業長青是所有企業的理想，要實現這個理想，就要重視德魯克所說的「今天唯一重要的資源」——知識，充分萃取、沉澱、標準化、分享、組合、更新和再造知識，為企業的持續發展積累可復用的無形資產。本書是「知識創造理 論之父」野中郁次郎關於知識管理的奠基之作，也是該領域被引次數最多的一本著作。在本書中，作者提出了SECI模型，就知識創造的過程做了闡述，並結合日美企業藉助知識創造稱霸汽車和電子工業的案例，告訴我們如何將知識創造應用於提升產品創新和技術創新能力，獲得持續的競爭優勢。
知識創造的本質
作者認為，知識可以分為兩種，一種是所謂的「顯性知識」，也就是可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可以用計算機進行處理的，或儲存在數據庫內的知識。還有一種知識是所謂的「隱性知識」，它們往往屬於個人體驗，比較難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。作者認為所謂的顯性知識，是那些已經沉澱下來的教條和信息，它們在一段時間內是靜止的，是沒有生命的，我們靠死記硬背或許就可以掌握。而隱性知識是有生命的，光靠書面傳遞是沒用的，必須結合大量的實踐，去感悟，去體會，去建立所謂的手感。其實，你也可以這麼去理解：隱性知識是某種更深層次的訣竅，以及更加寶貴的實踐經驗。作者還特別強調指出，隱性知識其實還包括了認知和視野——也就是看問題的角度、理解問題、認識世界的方法。這種智慧其實更難傳遞、也更有價值。那麼在過去，人們認為：作為企業，可能只能玩轉顯性知識，知識單純地等於信息，所謂創造知識就是生產信息、處理信息、組合信息。而作者強調：從隱性知識到顯性知識，再從顯性知識返回到隱性知識，在這個過程之後，屬於企業自己的知識才被真正創造出來，這才是知識創造的本質。這個過程包括了四個步驟。
第一步，從一個人的隱性知識到另一個人的隱性知識。輸出隱性知識的那個人，可能是企業內外的技術大牛，也可能是企業的客戶。轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去悟。
比如，松下電器公司一位軟件工程師接到命令：改進松下公司製造的烤麵包機，原因是松下的烤麵包機生產出的麵包沒有特色，總是沒有麵包師傅做出來的好吃。於是，這位工程師走訪大阪、東京的各大西餐店、麵包房，並且拜大飯店的首席麵包師為師傅。通過觀察、模仿、體悟、親身製作等過程，終於學習到了麵包師傅們自己都無法說清的製作麵包的技巧。
第二步，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。這一步是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。轉化的方式可以是數據、概念或模型。
比如，松下的那位工程師把學習到的麵包製作訣竅編寫成機器語言，並製造出不一樣的烤麵包機；可以是比喻或類比，比如，德國化學家凱庫勒夢見一條蛇咬住自己的尾巴，就在睡夢中發現了苯的結構簡式，就是藉助比喻完成了隱性知識向顯性知識的轉化過程。
第三步，從局部顯性知識到全局顯性知識。把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。關鍵是把顯性知識在團隊、企業層面廣泛傳播、擴散。轉化的方式是：手冊、說明書、報告、多種形式的分享。
比如，松下的那位工程師把她學習、開發新烤麵包機的過程、設計的機器語言詳細記錄下來，形成知識手冊，歸檔，並在松下研發部門分享，就建立了松下整個企業關於新烤麵包機開發的企業知識庫。
第四步，是從企業的顯性知識，再次回歸個人的隱性知識。這裡面的關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。轉化的方式，主要是邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
比如，松下電器新加入的員工可以通過使用之前保留下來的知識手冊，快速學習怎樣開發新的烤麵包機。其他部門像廚房用具、電視機和白色家電等部門的員工在制定類似的質量標準時也在實現隱性知識的轉移。
知識創造的條件
作者強調：企業完全可以主動創造知識，主動改變環境。作者認為：知識創造應該有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。這5個專業名詞其實就是兩個關鍵詞：動力條件和能力條件。
動力條件
也就是說，每個人要首先願意把自己的隱性知識貢獻出來。為了調動個人對創造知識的奉獻精神，企業要明確知識發展意圖，依照共同的願景選擇開發哪些知識，把對哪些知識的培育納入到管理體系。比如，日本電氣股份有限公司（NEC）利用「共有技術」的概念統一在通信、計算機、半導體三個領域的研發工作，調動了每一領域貢獻核心技術的積極性。
企業還可以主動打破每個員工所習慣的、感到自在的狀態，增強危機感，刺激人們自我反思、重新檢討，提高人們知識創造的動力。比如，富士通前社長小林大佑就說過：「在安逸的環境下，個人幾乎不可能進行深刻的思考。智慧是從站立在懸崖絕境、掙扎求生的人頭腦里擠出來的……如果沒有這種掙扎奮鬥的精神，我們永遠也不可能追趕上 IBM 。」
能力條件
能力條件的關鍵要搭建一個具有創造知識能力的團隊。作者把這種團隊，叫「自組織團隊」，這種團隊通常由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。怎樣搭建這樣的團隊呢？作者建議，要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性——換句話說，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。比如，本田公司選擇銷售、工程設計和開發部門的人員，共同組成新車型研發小組。
知識貢獻靠個人，知識創造靠團隊，那麼企業幹什麼去啦？作者認為，企業最主要的工作就是提供有利於知識創造的外部環境或場所。作者在書中說，促進成員間分享彼此經歷和隱性知識的場所，在日語裡有個專有名詞叫做「Ba」，這個「Ba」就是成員互動的場所。
比如，本田公司的新車研發小組成員，很多時候在遠離辦公地點的酒館裡，一邊喝酒一邊討論理想的轎車是什麼樣的，這個酒館就是「Ba」。
類似「Ba」這樣，由企業主動搭建促進知識創造的平台，具有重大的意義，也是企業在知識創造過程中，應該盡到的責任和義務。建立知識創造平台，保證企業不依靠核心員工、技術大拿，把核心員工、技術大拿的有價值的隱性知識，轉化成企業的知識，為企業所用，讓更多的個體、普通員工成為核心員工、技術大拿。新加入的個體依靠平台能夠快速成長；離開平台，個體的知識創造價值大大下降。也就是說，在知識創造的過程中，企業要做到個體因為企業而偉大，而非企業因為個體而偉大，贏得持續競爭優勢，也就解決了我們開頭的時候提到的創業公司的困境。
那麼，對於創業企業來說，也要這麼做嗎？作者認為，答案也是肯定的。一位著名的企業家曾經說過，一個企業，從一開始做事就應該規範，哪怕犧牲一點發展速度。從創業開始就要建立知識創造平台，把核心成員的技能、經驗、辦事方式和思維方式這些隱性知識變成企業的顯性知識，為企業的持續發展打下基礎。
知識創造的落地
作者認為：知識創造的落地，關鍵要充分發揮中層管理者的作用。在這一點上，作者的這個觀點，也是極大地更新了過去的認知。
作者認為，要從中層入手。中層管理者熟悉技術、市場，實際影響着資源分配，在知識創造的作用上更加重要。作者認為，中層管理者其實就是雙面膠，一面粘着高管，一面粘着基層員工。高管們負責「做夢」，中層管理者們負責「解夢」，也就是把高管提出的戰略，分解轉化成一線員工聽得懂還能做得到的具體目標。對於一線員工來說，這些員工天天面對着現實，中層管理者就主要負責「圓夢」。那麼中層管理者怎麼保證知識創造落地呢？中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。作者認為，中層管理者是知識工程師，最重要的工作是重塑現實，按照企業的願景來設計新知識，提出可落地的新概念。
比如，松下電器的「人性電子」這個大夢想，通過那位領頭的工程師提出的「簡單而豐富」的烤麵包新概念變成了現實。中層管理者還要在個人、團隊、企業之間促進隱性知識顯性化，再由顯性知識回到隱性知識，實現知識創造的螺旋放大。 比如，佳能公司當時的高管造了這樣一個夢：「超越照相機業務、創建卓越企業」，要發明低價但牛掰的複印機。高管只是表達了一個強烈願望，並不實際參與知識創造過程；佳能的部門經理把「佳能夢」變成了「易於維修」的微型複印機這個新概念，然後搭建自組織團隊，團隊成員提更具體的方案，實現目標。在這個過程里，部門經理帶着研發人員喝茶、聚餐、開會，腦洞大開，促進知識創造。日本人管這種交流叫「酒流」，通過喝酒來交流。你看，是不是和我們的酒桌文化比較像啊，只是人家在酒桌上是聊產品開發的。
怎樣培養或選拔這樣的中層管理者呀？你只要關注他們的能力結構就行了，中層管理者要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；有方法，精通各種知識創造的方法論，比如什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。如果沒有中層管理者，比如說那些創業團隊，他們怎麼辦呢？作者認為，誰占據了企業內部縱向和橫向信息流的交匯點，誰就該承擔起中層管理者所承擔的角色。判斷每個人的能力，匹配對應的角色，承擔對應的責任，企業的知識創造就能產生。
