协同-读书笔记
陈春花，现任北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院客座教授。代表作：《领先之道》《激活组织》《激活个体》《共生》《经营的本质》《管理的常识》。
朱丽，中国人民大学商学院博士，丹麦奥胡斯大学商学院访问学者（国家公派），现在北京大学国家发展研究院工作。研究聚焦于中国领先企业协同管理模式，以及网络范式下的管理学创新。曾主持或参与中国博士后科学基金项目、国家自然科学基金面上项目、国家社会科学基金项目、教育部人文社会科学基金面上项目、科技部国家软科学研究面上项目等。录用和发表Leadership Quarterly、International Journal of Human Resource Management、Information Processing and Management、《管理世界》、《管理学报》、《心理学报》为代表的中英文论文30余篇。
管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。协同管理的关键构成要素包括：（1）重构企业边界；（2）建立基于契约的信任；（3）找到组织内外协同的解决方案。在生成协同管理的过程中，更需要找到协同的价值取向，并且培养卓有成效的协同管理行为。
协同管理的基本
在万物互联的数字化时代，变化之迅速。“颠覆性创新”几乎每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断涌现，企业越来越觉得无法获得“稳态”。“对于所有行业和企业而言，问题不再是‘我们是否被他人颠覆’，而是‘颠覆会何时到来，会以什么形式出现，对我们和我们所在的组织会产生怎样的影响’。而我们面临的新时代的特点是，个体自我独立，同时万物互联。因此，我们要从旧的逻辑转变为新的逻辑，注重与协同和共生。而如何“避免组织被颠覆”将成为企业管理者在巨变时代的主要挑战。
转变组织管理的逻辑
价值创造和价值获取方式已经发生根本性变化，商业核心范围已经发生根本性改变，因此，组织管理的新旧逻辑的转变已经势在必行。“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”正是因为战略底层逻辑的改变，作为支撑战略的组织系统，必须能够确保战略得以高效率地实施。
1、企业必须是个整体
企业是个整体，综合才是管理的真正精髓。卡普拉指出，“我们对我们时代的主要问题研究得越多，就越认识到这些问题不可以分立地去理解。它们是系统的问题，这就是说它们相互联系，并且相互依存。”
因此，我们认为，“管理需要回归到‘整体论’上，按照‘企业是一个整体’的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。”我们看待一家企业不能只关注它的核心优势或者主要特征，而是必须从整体来看待。
比如，一家成功企业，不仅仅是技术厉害，人力资源、研发、供应都很强。就来说华为，很多企业都想学习华为，如果想要学习华为人力资源成功，那么，就要学习人力资源的整个体系，技术成功就学整套的技术系统等等。也就是说我们要完整的、全面的去研究、看待这家企业，从更深层次的底层逻辑开始，去认识理解它强大后面的整个的系统。
2、效率来源于协同而非分工
作者指出我们现在要求的管理效率不是分工带来的效率，而是系统的整体效率（整合效率）。也就是说类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。所以，我们会看到一个与之前完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。
企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络”。“处在这样一个时代，组织必须能够整合这一切，而这无疑需要开放、整合创新的管理范式。
比如，我们发现企业的某个部门特别强，但是它的整体协调不强，这就会导致在竞争中出于弱势，其根本原因是它的长板不足以弥补它的短板，发挥不了长板的优势。因此，时代在变化，我们不仅仅需要分工更要注重于协同，构建“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。
3、共生是未来组织进化的基本逻辑
共生型组织是集合大家的更广泛和更集体的智慧，通过采用“与别人合作”的共生模式，来强化企业的竞争力。“共生”选择就是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与资源的重要逻辑。
比如，不同生物之间形成的紧密互利关系，物质之间的相互依赖，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。
4、价值网络成员彼此互为主体
我们需要尊重每一个成员都是主体，“智人统治世界，是因为只有智人能编织出互为主体的意义之网”，所以企业要有构建和融入价值网络的能力。但是要激发价值网络中各主体的创造力，就需要整个价值网络中的成员互为主体。只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局，并实现单个个体不能实现的协同价值创造。所以企业对于自己的第一个要求是，把周边所有的伙伴看成是主体而非客体。
比如，组织和供应商的关系，只要说“供应”这个概念，组织就已经是主体了，因为对方供应给你，你决定它能不能有机会供应，这已经是主客体关系。所以想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就在于能不能真让价值网中各成员是互为主体的关系，而不是主客体关系。
因此，管理价值共同体成为当下企业构建和维护竞争力，进行持续发展的必然选择。
转变组织管理的基本假设
基本假设的改变，才会带来新的调整、新的认知。无论做什么，学习也好、创业也罢，都要做好长期的准备。不能以短期功利性的心态去对待，只有长期坚持，才能面对不确定性和变化。书中指出假设分为四个基本原理：
1、组织内和组织间协同是效率的重要来源
对于组织来说，系统整合效率是最重要的，这就要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。如果组织只有自己的内部效率，没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率，其实是失去了成长的机会。
传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同，在于效率。协同并不仅仅是主体之间简单的协作和沟通，更是战略、资源、文化、制度机制、员工意识及利益的协同。这里强调协作，绝不是抛弃“分”、忽略“分”的重要价值，而是在“分”的基础上强调协同。
首先，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分。其次，分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢，价值贡献的关键点在于协同效率，既包括企业内部门之间的协同，也包括企业外组织间的协同。
2、内外分享机制的确定是边界重塑的保障
企业不能再以股东利益最大化为最重要的目标，还应该服务和推动社会的进步。我们每个企业都有自己的企业宗旨，但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。每个利益相关者都至关重要，我们致力于为所有公司、社区和国家的未来成功创造价值。分享机制既要考虑内部的分享，保证员工、股东的分享，还要考虑外部的分享。
比如，减少售后的损耗、环境的消耗，推动社会的进步，为人类社会去谋福利。当能够构建一个内外的分享机制时，让组织内部和外部都能获利、都能成长，其实就是重塑了企业的边界。
3、建立基于契约的信任体系
赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度联接的网络中建立基于契约的信任感。福山的一本书——《信任：社会美德与创造经济繁荣》让我们能更加深刻地了解信任对于经济发展的重要性。核心观点：在当代，只有建立人与人之间的信任，组织效率才能提高，社会才能才能构建稳定。我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但究其根源在高度互联的网络关系中，人们选择合作是因为相互信任。
4、实现从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变
企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代，构建或加入“合作主体的共生系统”，在“共生空间”中协同发展。在数字化背景下，资源和产业的束缚发生了转变，而新技术的应用改变了人、产品和行业之间的连通性，使得企业和自身利益相关者之间的关系，通过彼此滋养和相互促进的方式，拓展了生长空间，实现了由“竞争”向“共生”逻辑的转变。
竞争逻辑围绕的是比较优势（比别人做得好），共生逻辑围绕的是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的是创造需求（新需求）。因此，“共生逻辑”才是回归顾客价值、创造和唤醒顾客新需求的商业底层逻辑。
如何提高效率
组织管理通过“分”到“合”的演进，以获得系统整体效率的最大化。而书中提出的组织管理研究最重要的一个问题就是如何提高效率。
分工提高劳动效率最大化
劳动生产效率问题是《科学管理原理》解决的中心问题，解决之道就是科学的分工，即泰勒提出的四条科学管理原理：找出科学的方法以避免经验方法的低效，科学地挑选工人并通过教育帮助其成为人才，设法与员工密切合作以确保科学方法得以实施，管理者和员工双方应各负其责。分工就是让不同的劳动力专门从事自己擅长的部分，通过劳动力的划分与独立性来提升效率。泰勒着重指出最大限度提高工人劳动生产率，是企业要解决的首要问题。劳动效率最大化的手段就是“分工”
举个例子：
海尔之所以能够在竞争白热化的家电行业中冲出来并参与国际分工，与其自身劳动效率有非常大的关系。海尔的基本理念就是行动，将分工明确落实到每个人，并针对每个人提出具体要求。
在海尔有一个著名的管理理念即成为智能终端。苹果“日事日毕，日清日高”，这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上，所以海尔转化出一个管理模式，叫作OEC管理模式。
这个管理模式的要求是，“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作质量都有一点（1%）提高。”因此，海尔的CEO管理模式，即把事情分到每一个人身上，对每一个提出要求，从而极大地提升了海尔的劳动效率。
分权使组织效率最大化
仅依靠分工得到的效率提升是有极限的，于是马克斯·韦伯和亨利·法约尔为了使得组织效率最大化，提出了行政组织理论，我们从仅仅关注劳动效率，转向关注组织效率。韦伯认为合理、合法的权力是组织的基础，没有一定形式的权力，任何组织都不可能达到自身的目标。韦伯以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念，并指出当权力和职位相结合的时候就要求人具备专业能力，因此，组织要想获得高效率：
第一是需要具备很强的专业能力；
第二是要依据责任把权力分配下去，只有两者相结合，组织效率才能达到最高；
我们今天组织内的层级制，就是因为分权而产生的。当我们认为组织效率不够时，原因要么是专业化水平不够，要么没有分权。
分利提升了人的效率
在泰勒分工理论出现之后，就已展开研究，而我们把这个话题归入第三阶段，是以人力资源管理理论被确认来界定的。在这个阶段，激励人、发展人、挖掘人的潜能得到了重视，其中最重要的是什么呢？就是让员工的价值创造与他的收益相匹配，所以我们看到了分享利益的计划。以上的三个‘分’可以说是传统的百年组织管理理论的核心——分工、分权、分利，或叫责、权、利，这三个‘分’带来了管理效率的最大化。
协同使系统效率最大化
数字化时代，我们提到了变化给组织管理带来的挑战。比如强个体、强链接、绩效影响因素由内部转移到外部等，如果仅仅做好了内部的责、权、利对等，是远远不够的。因为，如果我们的效率全在内部，而有人通过数字网络整合了外部的效率，相当于是跨界打击。
比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店，工厂把货物配送到商店，我们再从商店把东西买回家。但现在从线上下单，工厂或者库房直接配送到家，门店的成本就节约了。
提高各个环节的内部效率，和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率，是完全不一样的。我们要获得系统效率，就必须要进行高效的价值创造，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利。因此，管理由‘分’走向‘合’。这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。系统效率最大化的方式就是协同。
价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身，在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。这就将我们带入了一个崭新的“认知世界”，需要我们转变为具有类似“生态系统”的认知逻辑，既要能够包容复杂性、多元化，还需要时刻进行自组织、自演化，从而能和生态系统内其他主体实现共生。
契约的构成要素：
- 经济契约
- 心理契约
- 社会契约
契约信任的基本原则：
- 持有个主体平等协作的理念
- 技术穿透保障契约机制
- 各主体在感情和精神上紧密相连
- 设计柔性系统的契约体系
- 确保各主体的价值创造、评价与分配
