協同-讀書筆記
陳春花，現任北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、華南理工大學工商管理學院教授、新華都商學院理事長、新加坡國立大學商學院客座教授。代表作：《領先之道》《激活組織》《激活個體》《共生》《經營的本質》《管理的常識》。
朱麗，中國人民大學商學院博士，丹麥奧胡斯大學商學院訪問學者（國家公派），現在北京大學國家發展研究院工作。研究聚焦於中國領先企業協同管理模式，以及網絡範式下的管理學創新。曾主持或參與中國博士後科學基金項目、國家自然科學基金面上項目、國家社會科學基金項目、教育部人文社會科學基金面上項目、科技部國家軟科學研究面上項目等。錄用和發表Leadership Quarterly、International Journal of Human Resource Management、Information Processing and Management、《管理世界》、《管理學報》、《心理學報》為代表的中英文論文30餘篇。
管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通過分工、分權、分利，帶來了勞動效率、組織效率、個人效率的提升。然而，在萬物互聯的數字化時代，外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素，企業戰略由競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵由「分」轉向「合」。協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。協同管理的關鍵構成要素包括：（1）重構企業邊界；（2）建立基於契約的信任；（3）找到組織內外協同的解決方案。在生成協同管理的過程中，更需要找到協同的價值取向，並且培養卓有成效的協同管理行為。
協同管理的基本
在萬物互聯的數字化時代，變化之迅速。「顛覆性創新」幾乎每一天都在發生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷湧現，企業越來越覺得無法獲得「穩態」。「對於所有行業和企業而言，問題不再是『我們是否被他人顛覆』，而是『顛覆會何時到來，會以什麼形式出現，對我們和我們所在的組織會產生怎樣的影響』。而我們面臨的新時代的特點是，個體自我獨立，同時萬物互聯。因此，我們要從舊的邏輯轉變為新的邏輯，注重與協同和共生。而如何「避免組織被顛覆」將成為企業管理者在巨變時代的主要挑戰。
轉變組織管理的邏輯
價值創造和價值獲取方式已經發生根本性變化，商業核心範圍已經發生根本性改變，因此，組織管理的新舊邏輯的轉變已經勢在必行。「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」正是因為戰略底層邏輯的改變，作為支撐戰略的組織系統，必須能夠確保戰略得以高效率地實施。
1、企業必須是個整體
企業是個整體，綜合才是管理的真正精髓。卡普拉指出，「我們對我們時代的主要問題研究得越多，就越認識到這些問題不可以分立地去理解。它們是系統的問題，這就是說它們相互聯繫，並且相互依存。」
因此，我們認為，「管理需要回歸到『整體論』上，按照『企業是一個整體』的視角去理解企業的經營與管理，儘可能地讓我們貼近企業的真實情形。」我們看待一家企業不能只關注它的核心優勢或者主要特徵，而是必須從整體來看待。
比如，一家成功企業，不僅僅是技術厲害，人力資源、研發、供應都很強。就來說華為，很多企業都想學習華為，如果想要學習華為人力資源成功，那麼，就要學習人力資源的整個體系，技術成功就學整套的技術系統等等。也就是說我們要完整的、全面的去研究、看待這家企業，從更深層次的底層邏輯開始，去認識理解它強大後面的整個的系統。
2、效率來源於協同而非分工
作者指出我們現在要求的管理效率不是分工帶來的效率，而是系統的整體效率（整合效率）。也就是說類似於一個「生態系統」的邏輯，複雜、多元、自組織以及演進與共生。所以，我們會看到一個與之前完全不一樣的情形出現，那就是管理的效率不僅僅來自於分工，更來自於協同，因而要求組織具備一些新能力：「強鏈接」能力、構建柔性價值網以及形成共生邏輯。
企業需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為「受啟發的個人結成的網絡」。「處在這樣一個時代，組織必須能夠整合這一切，而這無疑需要開放、整合創新的管理範式。
比如，我們發現企業的某個部門特別強，但是它的整體協調不強，這就會導致在競爭中出於弱勢，其根本原因是它的長板不足以彌補它的短板，發揮不了長板的優勢。因此，時代在變化，我們不僅僅需要分工更要注重於協同，構建「強鏈接」能力、構建柔性價值網以及形成共生邏輯。
3、共生是未來組織進化的基本邏輯
共生型組織是集合大家的更廣泛和更集體的智慧，通過採用「與別人合作」的共生模式，來強化企業的競爭力。「共生」選擇就是讓組織形成命運共同體，擁有集合智慧與資源的重要邏輯。
比如，不同生物之間形成的緊密互利關係，物質之間的相互依賴，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。
4、價值網絡成員彼此互為主體
我們需要尊重每一個成員都是主體，「智人統治世界，是因為只有智人能編織出互為主體的意義之網」，所以企業要有構建和融入價值網絡的能力。但是要激發價值網絡中各主體的創造力，就需要整個價值網絡中的成員互為主體。只有互為主體才能形成資源共通、價值共創、利潤共享的格局，並實現單個個體不能實現的協同價值創造。所以企業對於自己的第一個要求是，把周邊所有的夥伴看成是主體而非客體。
比如，組織和供應商的關係，只要說「供應」這個概念，組織就已經是主體了，因為對方供應給你，你決定它能不能有機會供應，這已經是主客體關係。所以想要獲得價值網絡的有效價值，第一個難題就在於能不能真讓價值網中各成員是互為主體的關係，而不是主客體關係。
因此，管理價值共同體成為當下企業構建和維護競爭力，進行持續發展的必然選擇。
轉變組織管理的基本假設
基本假設的改變，才會帶來新的調整、新的認知。無論做什麼，學習也好、創業也罷，都要做好長期的準備。不能以短期功利性的心態去對待，只有長期堅持，才能面對不確定性和變化。書中指出假設分為四個基本原理：
1、組織內和組織間協同是效率的重要來源
對於組織來說，系統整合效率是最重要的，這就要求我們在組織內、組織與組織間找到效率的來源。如果組織只有自己的內部效率，沒有能力去整合提升外部與其他組織之間的效率，其實是失去了成長的機會。
傳統企業與新興互聯網企業之間比較大的區別在於增長方式不同。增長方式的改變帶來的一個很大的不同，在於效率。協同並不僅僅是主體之間簡單的協作和溝通，更是戰略、資源、文化、制度機制、員工意識及利益的協同。這裡強調協作，絕不是拋棄「分」、忽略「分」的重要價值，而是在「分」的基礎上強調協同。
首先，必須有分工，分工是報酬遞增得以實現的基本組成部分。其次，分工對於價值貢獻的遞增曲線日趨緩慢，價值貢獻的關鍵點在於協同效率，既包括企業內部門之間的協同，也包括企業外組織間的協同。
2、內外分享機制的確定是邊界重塑的保障
企業不能再以股東利益最大化為最重要的目標，還應該服務和推動社會的進步。我們每個企業都有自己的企業宗旨，但我們對所有利益相關者都有着共同的承諾。每個利益相關者都至關重要，我們致力於為所有公司、社區和國家的未來成功創造價值。分享機制既要考慮內部的分享，保證員工、股東的分享，還要考慮外部的分享。
比如，減少售後的損耗、環境的消耗，推動社會的進步，為人類社會去謀福利。當能夠構建一個內外的分享機制時，讓組織內部和外部都能獲利、都能成長，其實就是重塑了企業的邊界。
3、建立基於契約的信任體系
賦能組織成員的關鍵在於，通過結構設計和激勵體系相結合，在高度聯接的網絡中建立基於契約的信任感。福山的一本書——《信任：社會美德與創造經濟繁榮》讓我們能更加深刻地了解信任對於經濟發展的重要性。核心觀點：在當代，只有建立人與人之間的信任，組織效率才能提高，社會才能才能構建穩定。我們必須時刻認識到，雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎，但究其根源在高度互聯的網絡關係中，人們選擇合作是因為相互信任。
4、實現從「競爭邏輯」到「共生邏輯」的戰略認知轉變
企業通過挖掘自身價值貢獻的不可替代，構建或加入「合作主體的共生系統」，在「共生空間」中協同發展。在數字化背景下，資源和產業的束縛發生了轉變，而新技術的應用改變了人、產品和行業之間的連通性，使得企業和自身利益相關者之間的關係，通過彼此滋養和相互促進的方式，拓展了生長空間，實現了由「競爭」向「共生」邏輯的轉變。
競爭邏輯圍繞的是比較優勢（比別人做得好），共生邏輯圍繞的是客戶價值（共同做好）；競爭邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創造需求（新需求）。因此，「共生邏輯」才是回歸顧客價值、創造和喚醒顧客新需求的商業底層邏輯。
如何提高效率
組織管理通過「分」到「合」的演進，以獲得系統整體效率的最大化。而書中提出的組織管理研究最重要的一個問題就是如何提高效率。
分工提高勞動效率最大化
勞動生產效率問題是《科學管理原理》解決的中心問題，解決之道就是科學的分工，即泰勒提出的四條科學管理原理：找出科學的方法以避免經驗方法的低效，科學地挑選工人並通過教育幫助其成為人才，設法與員工密切合作以確保科學方法得以實施，管理者和員工雙方應各負其責。分工就是讓不同的勞動力專門從事自己擅長的部分，通過勞動力的劃分與獨立性來提升效率。泰勒着重指出最大限度提高工人勞動生產率，是企業要解決的首要問題。勞動效率最大化的手段就是「分工」
舉個例子：
海爾之所以能夠在競爭白熱化的家電行業中衝出來並參與國際分工，與其自身勞動效率有非常大的關係。海爾的基本理念就是行動，將分工明確落實到每個人，並針對每個人提出具體要求。
在海爾有一個著名的管理理念即成為智能終端。蘋果「日事日畢，日清日高」，這就是被業界普遍稱頌的「海爾管理之劍」。由於管理最後必須轉換到行動和指令上，所以海爾轉化出一個管理模式，叫作OEC管理模式。
這個管理模式的要求是，「全方位地對每個人每天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質量都有一點（1%）提高。」因此，海爾的CEO管理模式，即把事情分到每一個人身上，對每一個提出要求，從而極大地提升了海爾的勞動效率。
分權使組織效率最大化
僅依靠分工得到的效率提升是有極限的，於是馬克斯·韋伯和亨利·法約爾為了使得組織效率最大化，提出了行政組織理論，我們從僅僅關注勞動效率，轉向關注組織效率。韋伯認為合理、合法的權力是組織的基礎，沒有一定形式的權力，任何組織都不可能達到自身的目標。韋伯以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念，並指出當權力和職位相結合的時候就要求人具備專業能力，因此，組織要想獲得高效率：
第一是需要具備很強的專業能力；
第二是要依據責任把權力分配下去，只有兩者相結合，組織效率才能達到最高；
我們今天組織內的層級制，就是因為分權而產生的。當我們認為組織效率不夠時，原因要麼是專業化水平不夠，要麼沒有分權。
分利提升了人的效率
在泰勒分工理論出現之後，就已展開研究，而我們把這個話題歸入第三階段，是以人力資源管理理論被確認來界定的。在這個階段，激勵人、發展人、挖掘人的潛能得到了重視，其中最重要的是什麼呢？就是讓員工的價值創造與他的收益相匹配，所以我們看到了分享利益的計劃。以上的三個『分』可以說是傳統的百年組織管理理論的核心——分工、分權、分利，或叫責、權、利，這三個『分』帶來了管理效率的最大化。
協同使系統效率最大化
數字化時代，我們提到了變化給組織管理帶來的挑戰。比如強個體、強鏈接、績效影響因素由內部轉移到外部等，如果僅僅做好了內部的責、權、利對等，是遠遠不夠的。因為，如果我們的效率全在內部，而有人通過數字網絡整合了外部的效率，相當於是跨界打擊。
比如新零售與傳統零售的區別。原來購物要去商店，工廠把貨物配送到商店，我們再從商店把東西買回家。但現在從線上下單，工廠或者庫房直接配送到家，門店的成本就節約了。
提高各個環節的內部效率，和整合工廠、物流後節約某個環節所提升的整體效率，是完全不一樣的。我們要獲得系統效率，就必須要進行高效的價值創造，在萬物互聯的環境下去與外部協同，而非僅僅關注內部的責、權、利。因此，管理由『分』走向『合』。這個過程是為了使得整體的系統效率最大化。系統效率最大化的方式就是協同。
價值再也不由企業單獨創造，而是由顧客和企業共同參與創造。顧客更加關注自身的體驗，更加關注消費過程的價值創造，而不僅僅是關注擁有的產品或是服務本身，在這種新的觀念下，顧客和企業是聯繫在一起的，整個價值鏈都是一個強鏈接的關係，全過程價值創造決定了價值鏈成員必須是共生協同的關係。這就將我們帶入了一個嶄新的「認知世界」，需要我們轉變為具有類似「生態系統」的認知邏輯，既要能夠包容複雜性、多元化，還需要時刻進行自組織、自演化，從而能和生態系統內其他主體實現共生。
契約的構成要素：
- 經濟契約
- 心理契約
- 社會契約
契約信任的基本原則：
- 持有個主體平等協作的理念
- 技術穿透保障契約機制
- 各主體在感情和精神上緊密相連
- 設計柔性系統的契約體系
- 確保各主體的價值創造、評價與分配
