原则-读书笔记

瑞·达利欧，桥水基金创始人，“投资界的乔布斯”。他曾被美国《时代》杂志评选为全球100位最有影响力的人物之一，也曾经入选《福布斯》世界前100名富豪。目前，桥水基金已经超越金融大鳄索罗斯的量子基金，成为历史上最赚钱的对冲基金，也是世界上当前资产规模最大的对冲基金。达利欧在本书中分享了自己40多年的生活和工作原则。大大小小的原则加起来有几百条，内容涵盖为人处世和公司管理两大方面，浓缩了达利欧的人生智慧和管理哲学。

本书可谓是一本经典中的经典，我们通过学习本书将会学习到很多的人生智慧，因此，我把这本书推荐给大家，书中的内容较多，我会分开总结书中的精华，今天分享的是生活的原则 ，希望可以对大家有所帮助。这本书的创作要追溯到上世纪80年代，当时，达利欧会记录一些投资方面的心得，因为做投资的不确定性很大，经常会遇到很多新问题、新情况。

他后来发现，与其每次碰到新情况手忙脚乱，还不如静下心来好好思考总结一下，是不是可以针对同一类型的情况和问题，总结出某种行为准则，来应对每次遇到的新问题。达利欧开始做投资后，会把每一笔投资的交易逻辑记录下来，然后总结规律，提炼投资规则和标准，为以后的交易做准备。这本书的精髓：要想达成目标，最重要的是拥有一种以原则为基础的工作和生活方式，用绝对理性的态度来应对这个复杂的世界。

拥抱现实，应对现实

生活原则这一部分包含了很多小原则，核心内容就是如何用绝对理性的态度去认识这个世界，换句话说，就是要做到真正地面对现实。

做一个超级现实的人

作者指出理解现实，接受现实，处理现实问题，既是务实的，也是美妙的。包括严酷的现实，并开始鄙视不现实的理想主义。当然实现梦想是很重要的，生命中最美好的事情就是实现梦想。追求梦想让生活有了韵味。要强调的是，创造伟大事物的人不是空想者，而是彻底地扎根于现实。做一个超级现实的人将帮助你明智地选择自己的梦想并实现它。梦想+现实+决心=成功的生活，我们每个人都应该决定对自己而言什么是成功，并选择实现它的路径。

观察自然，学习现实规律

不要固守对事物“应该”是什么样的看法，这将使我们无法了解真实的情况。不要让偏见阻碍我们保持客观。想要取得好结果，我们需要冷静而不是情绪化。

从更高的层次俯视机器

人生是需要规划的，有规划与没有规划的人生是大不相同的，每个人都应该对自己的人生负责，我们必须站到更高的维度去思考设计基于蓝图效应的规划，去塑造自己理想的人生。这个原则可以更好的帮助我理解意识和潜意识，理性和感性的关系，不要被感性的自己轻易打败，让大脑不要轻易的被情绪所控，就会抽离出来，去检视自己的不足。

作者说不管你设计得有多好，你的机器总会出问题，打开机器盖子来诊断其根源。如果不能从更高的视角看待机器，并且看到所有部件的情况，以及如何协同运作，你一定诊断不出问题，失去潜在可能。要把结果和目标进行对照，其进行评估。

我们要思考自己追求的目标是否符合自己的特性。不管自己的特性是什么，总是有很多条道路适合，所以不要固守一条道路。如果一条特定的道路走不通，你只需要找到另一条适合自己特性的好道路。大多数人缺乏用勇气克服自身弱点，无法做出改变和做出抉择 ，归根到底，我们要做的是五项抉择：

1．不要混淆你的愿望和事实。

2．不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。

3．不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。

4．不要让痛苦妨碍进步。

5．不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。

实现人生愿望的五步流程法

为了更理性地思考和行动，达利欧总结了“达成目标的五个步骤”。他认为不论想要达成什么目标，都要经过五个步骤，分别是：设定目标、认识问题、诊断问题、设计解决方案和执行解决方案。

设定目标

1．排列优先顺序。

尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。

2．不要混淆目标和欲望。

合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。欲望通常是直接结果。

例如，你的目标也许是体形健美，而你的欲望是吃好吃但不健康的食物。假如你想成为一个整天吃零食、看电视的人，那也可以。你的目标你自己定。但如果你不想成为那样的人，最好不要打开那包薯片。

3．调和你的目标和欲望。

明确你在生活中真正想要的东西。以激情为例。没有激情的生活枯燥乏味，你不会愿意过，但关键在于如何处理自己的激情。是让激情消耗你，驱使你做出不理性的行为，还是你驾驭激情，从而得到动力来追求你真正的目标？如果你把欲望和目标这两个层面都处理好，你最终就能得到充实。

4．不要把成功的装饰误认为成功本身。

有追求成就的方向感是很重要的。有的人痴迷于一双1200美元的鞋或一辆时髦的汽车，这样的人很少会感到快乐，因为他们不知道自己真正想要的是什么，因而也不知道什么能满足他们。

5．永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。

你要放心大胆地去做。总有一条最好的道路，你要做的是找到它，鼓起勇气沿着它前进。

认识问题

1．把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。

刚开始会很痛苦，但是我们必须把问题摆在桌面上来 ，因为成功人士必须这么做。

2．不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。

承认自己的弱点 ，当问题的原因是自身缺乏某种天赋或技能时，大多数人会感到羞愧。要克服这种羞愧。承认你的弱点并不是向弱点投降，而是克服弱点的第一步。

3．要精准地找到问题所在。

应该找准问题，因为不同的问题有不同的解决方案。如果问题的原因是技能不足，你也许应当再多练习；如果问题的原因是某种固有的弱点，你也许需要寻求他人的帮助，或者改变你扮演的角色。

比如，如果你不擅长会计事务，就聘请一个会计。如果问题的原因是某个其他人的弱点，那么必要时就用擅长的人替换他。事情就是这样。

4．不要把问题的某个原因误认为问题本身。

“我无法得到充足的睡眠”不是一个问题，而是一个问题的潜在原因（或者可能是问题的结果）。为了清晰地思考，你应该先确认不良的结果是什么。

比如“我的工作表现很差劲”。这个问题也许是睡眠不足造成的，也许是别的因素造成的，但为了确定这一点，你必须清楚地知道问题是什么。

5．区分大问题和小问题。

你的时间和精力有限，确保你正将其用于探寻大问题，即一旦解决便能带来最大回报的问题。但同时，留出足够多的时间来探寻小问题，以确保这些小问题不是更大问题的征兆。

6．找出一个问题之后，不要容忍问题。

必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻。

诊断问题

1．先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。

一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误。战略思考既需要诊断也需要规划。一次良好的诊断通常需要15—60分钟，取决于诊断的效率和问题的复杂性。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。

2．区分直接原因和根本原因。

直接原因通常是导致问题的行动（或不行动），通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。根本原因是更深层的原因，通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。只有消除根本原因才能真正解决问题，为此你必须区分症状和疾病本身。

3．认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。

如果想让周围的人都拥有你想要的特性，就必须克服自己的犹豫不决，对人做出评估。这也适用于你自己。

设计解决方案

1．前进之前先回顾。

回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。

2．把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。

通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。

3．谨记实现你的目标通常有很多途径。

只需要找出一条有效途径。

4．把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。

先草拟一个大概的方案（如“招聘到人才”），然后改进。

5．把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。

方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。

6．规划一个好方案不一定需要很多时间。

草拟和完善一个方案，可以用短短几个小时，也可以用几天甚至几周，但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！

执行解决方案

1．规划做得再好，不执行也无济于事。

需要坚定地执行方案，这需要严格遵守方案的自律。应当时刻谨记任务及其意在实现的目标之间的联系。当觉得看不清其间的联系时，就暂停一下，问问自己为什么看不清。

2．良好工作习惯的重要性常被大大低估。

成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记。

3．建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。

理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。如果你未能实现目标，这就是另一个需要诊断和解决的问题。很多成功、有创造力的人士都不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。这五步听起来容易做起来难，很多人到第二步认识问题就推进不下去了，没法正确地认识问题。那为什么会出现这样的情况呢？

达利欧分析说，有两方面的原因。一方面，每个人都有盲点。不同人看问题的视角都不一样。我们惯有的思维模式，可能会让我们没办法准确地认识和判断形势。另一方面，人的天性是傲慢与自负的，有的人观点受到了挑战，首先想到的不是承认错误，而是先给自己辩解，甚至连辩解都做不到，直接就生气了。

做到头脑极度开放

达利欧认为人类最大的悲剧，就是傲慢与自负，害我们带着错误的观点去做事，还不愿意接受质疑。那么，这样的悲剧是怎么产生的呢？神经科学家说，这与大脑的运行机制有关。我们的大脑中有一部分，特别想知道我们错在哪里，喜欢看到我们的弱点，以便我们能够得到进化，做得更好。

大脑中的另一部分，把真实的评价和批评，当成了攻击，拼命采取各种防御机制，让自己免于受到攻击。换句话说，在你的头脑中有两个“你”，一个是理智的你，一个是情绪化的你，两者总是在相互作对，都在争夺对你的控制权。那么，到底怎样做，才能让理性的“你”占上风，去克服傲慢与自负，避开盲区呢？

那就是，保持极度开放的态度，承认自己有盲点、有缺陷。达利欧交往过无数精英人士，他们没有一个人是十全十美的。但是这些人聪明就聪明在，他们在面对外界的质疑和批评时，能够保持极度的开放，并且十分清楚自己到底哪里存在盲点，哪里存在缺陷，从而不断进化自己。

做到头脑极度开放

1、对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。

我们做出决定，通过决定看到结果，然后理解现实。因为这能让自己和其他人无比清晰地看到你在做什么、为什么这么做，而不会产生误解。你的头脑越开放，就越不会自欺，其他人也就越会给你诚实的反馈。如果他们是“可信”的人，你就会从他们那里受益良多。

2、不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。

学着做到极度透明，就像学习如何公开发言一样：一开始你会难堪，但你练得越多，你就越能应付自如。这样做还会让我和其他人相互理解，与彼此不理解相比，这更有效而且更让人快乐。减少彼此的误解，提升自己的决策和人际关系。

3、拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。

当然，要做到“极度的开放”也不容易，达利欧也说过，多数人通常要18个月才能习惯这样的运作方式。

我们可以从身边的小事开始做起，比如在面对家人、朋友，或者任何其他人时，开诚布公地交流想法，经过深思熟虑后，做出判断和选择。你会发现，极度开放和坦诚的情况下，大家都能畅所欲言，这样达成的结果，会比自己一个人想出的想法要好。

克服自我意识和思维盲点

1、奉行头脑极度开放。

2、领会并感激：深思熟虑的意见分歧。

3、和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。

4、 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象。

除了保持极度开放，达利欧认为，我们也应该主动用科学而理性的方式去对待生活的方方面面，主动把感性的经验变成理性的总结。

例如：

如果你问一个人，你每天上下班一共要花多长时间，大多数人都会说“四十多分钟”，或者“大约一小时”，但是很少有人会把每天上下班的时间记录下来，然后进行统计分析，得出一个精确的平均上下班时间，以及在上下班的过程中最长花了多少时间，最短花了多少时间。如果你能准确地记录，用这种科学理性的态度来对待生活，你对生活的掌控感会提高不止一个层次。

学习如何有效决策

用系统化、可复制的方式，把所有的决策做好，同时还能以非常清晰、准确的方式描述决策程序，从而让处在同样情况下的任何人，都能做出同样的高质量决策。对于决策作者提出了“可信度加权”的方法，和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，能深化对问题的理解，改进决策质量。

比如，我们判断时要征求你和其他一个人的意见，如果同样的事情，你三次都做对了，而另一个人只做对了一次，你这次的判断权重就比那个人高几倍。通过这个方法形成一个做决策的逻辑，那就是从思考，到原则，然后变成算法，并逐渐地从个人的决策判断，变成了系统化、可重复的决策机制。

为了做好这一点，必须避免以下常见失误：

（1）不合逻辑地高估自己的可信度；

（2）不区分可信度不同的人。

为了拥有最好的生活，我们必须知道最好的决策是什么；有勇气做出最好的决策。达利欧在《原则》这本书里，建议我们过“以原则为基础的生活”，需要做到以下几点：

做一个超级现实的人。

学会更高层次的思考；

掌握五步流程方法，特别注意从问题错误中学习；

做到极度的头脑开放；

形成系统化、可复制的决策机制。

打造良好的文化

创意择优

1、开诚布公地亮出你的观点；

2、针对分歧认真讨论；

3、遵循形成的共识，消除过去的分歧。

从本质上来说，达利欧总结的“工作原则”和“生活原则”是一脉相承的。他自己就在书里说，“工作原则”其实就是把“生活原则”应用到了事业上，但是工作原则比生活原则更重要。他在书中列出了上百条原则，大概可以分成三个维度，人，文化，组织建设和管理。而在这上百条原则里，最重要的一个，就是桥水基金奉行的“创意择优”，也就是“优秀想法至上”的原则。

所谓的“优秀想法至上”，意思就是说，公司做决策的时候，要选最合理、最科学的选项，而不是看谁职位高就听谁的。达利欧认为，一个组织想要成功，不是看创始人有多牛，也不是看手上有多少资源，而是看这个企业能不能奉行“优秀想法至上”的原则。

相信极度求真和极度透明

了解真相是成功的关键，而对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。

比如，有一次，达利欧收到了一封邮件。这封邮件是他的下属发来的，里面是这么写的：“达利欧，你今天在公司开会时候的讲话简直是不及格，你根本没有做任何准备，不然的话，你不会讲得这么烂。以后，你应该多花点时间为开会做准备，如果需要，我甚至可以来陪你做准备，帮你热身。”信的最后，下属还补了一刀，说：“你要是觉得我的看法不对，可以去问其他同事，或者直接来问我。”

这种现象不是在所有的公司都是如此，应该说是极少。而对于达利欧来说再正常不过。因为只有这样，同事之间才敢坦诚相待。在公司内部，不管级别高低，有任何的问题或想法，同事之间必须及时指出，这就是他们奉行的“极度透明”的原则。

桥水基金内部还有一个规章制度，公司内部基本上所有的会议都要被录音。如果在开会的时候，谈到了某位同事，但这位同事又不在场，在场的人就必须把谈论这位同事的录音发给这位同事。也就是说，公司不允许任何人在背后议论别人。

比如，达利欧和公司另一位高管讨论一位员工晋升的问题。高管觉得，这位员工的工作能力很强，可以给他升职加薪，但达利欧却觉得这个员工的能力不够。后来达利欧一想：不行，不能在员工背后议论他们。于是，达利欧就一个电话把这位员工叫到了自己的办公室，然后开始当面评论他。当然了，评论的同时，也给了这位员工解释的机会。

当然 ，“极度透明”的原则也是有代价的——在桥水基金，新入职员工的离职率非常高。据报道，三分之一的员工在工作的头两年之内就会离开公司。而且，根据这些离职员工的反馈，他们认为同事之间的交流沟通太过粗暴，而且经常处于被质疑的状态。

做有意义的工作和人际关系

有意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要，因为它构筑了信任与支持，这正是人们相互砥砺、从事伟大事业所需要的。如何建立有意义的人际关系呢？

1、忠于共同使命，而不是个人

有些人与公司的使命和完成使命的方法不能步调一致，对这些人忠心耿耿会导致帮派主义，危害集体的利益。忠实于某个人会与公司利益相冲突。

2、对相互交往要一清二楚

为了发展有意义的人际关系，彼此必须非常清楚等价交换是什么含义（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），以及该如何对待对方。

区分人的一个重要方面是看这个人对待工作的态度，他们工作只是赚钱还是有更多的追求。要选择以此来弘扬我们关于追求卓越、从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的价值观。

3、机构规模过大会对人际关系构成威胁

把员工按每100人（依共同的使命）分成一个组（部门），是建立有意义的人际关系的最佳方式。

4、不是所有人都是在为你工作

我们在努力让尽可能多的员工去从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的同时，要知道总会有一定比例的员工不关心公司，甚至做一些有损集体利益的事情。

5、珍惜诚实、能力强、表里如一的员工

这类员工需要好好打磨，只有我们待他们好，才有可能建立友谊。

允许犯错，但不容忍一错再错

每个人都会犯错。主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就会快速进步，也不会再犯大错。对待员工所犯的错误时，要分清楚两种人：

（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人；

（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。

而作者指出，要雇用像罗斯这样能够反思的人，而不是不能正确对待错误和吸取教训的人当犯错时不要纠结于“埋怨”还是“赞美”而是专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。也就是说我们要在错误中吸取教训，对于犯错的员工要让他在错误中吸取教训，找到因果关系，知道为什么会犯错，不要让员工犯不可接受的错误。

借用作者的话：为了促进大家从尝试和错误中学习，在考虑你愿意接受什么样的错误时，要在该错误的潜在负面影响与因吸取教训增加学习机会之间做出权衡。在确定我对别人宽容到什么程度时，我会说：“我可以容忍你把车蹭掉了漆或撞凹了一块，但我不会冒大风险让你把车子给全毁了。”

求取共识并坚持

在创意择优过程中，保持一致尤其重要，所以在桥水，试图有意识地、持续且系统化地努力达成一致。而求取一致的过程就叫作“求取同步”。问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。

很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。

做决策时从观点可信度出发

达利欧介绍了在“桥水基金”内部使用的一种决策方法，叫“可信度加权决策法”。也就是充分考虑到每个人的专业背景，然后对不同专长的人提出的意见赋予不同权重，最后加权计算进行决策。

比如，在桥水基金的会议上，如果探讨到医疗相关话题，有医疗背景的人提出的意见，在最后决策中所占的权重肯定就会更大；会计背景的人，提出意见的权重就不会太高。如果探讨的是一个跟会计相关的问题，那就正好是反过来。这种情况下，既保证了决策过程的公平民主，又保证了最后决策结果的科学性和可行性。

当然，这个决策方法有个前提，就是认为“每个人都是不同的”。在达利欧看来，每个人的大脑和生理特征都是不同的，每个人也都有自己专属的优点和缺点，看问题的时候，每个人都有自己独特的角度，也肯定有自己的局限性。为了保证最终决策的质量，就得把各种不同角度的观点和想法都提出来，充分论证之后，才能保证最终决策最优化。

用对人

文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。如果用错了人，则会一损俱损。

找对做事的人

人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。我们需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标。

要用对人

我们可在两方面改进招人结果：

（1）清晰而明确我们要什么样的人；

（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

1.让合适的人做合适的事

为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。桥水的规格表与我们所见的棒球卡的性质一样。

不要因人设职。你不想辞退的人表现不佳，你却仍倾向于为他另外再找一个差事，这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。

我们要考虑寻找志同道合之人，考虑应具备什么样的价值观、能力和技艺。

2．要用系统性思维和科学方法招聘人才

选人程序应系统化构建且基于事实证据。你要有招募人的机器，目标要陈述清晰，能够比对机器和应聘者（即设计和人员），有产出且能不断提升。

例如，应仔细思考准备问哪些问题，再基于应聘人给出的不同答案，按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案，以便对照观察他们的后续行为和表现。

我们还可利用数据和科学的方法以便做到更加客观，例如，你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。

3．注意：人与职责要相匹配

要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。

4．要找出色的人，而不是“此类即可”

必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强。你们很可能会互相折磨。

找不同背景（技能）的人

团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。

关注人的过往经历

了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？如果没有，就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。也就是说，要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人，也包括你自己（如果你也经验不足）。

招想与其长期共事的人

1．选那些会问很多好问题的人

聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。

2．让求职者知道这份工作的阴暗面

让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。

3．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友

你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。

组织建设和管理

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

运用五步流程来实现：

（1）树立目标；

（2）发现问题；

（3）诊断并发现问题根源；

（4）设计改进方案并解决问题；

（5）完成任务。

对任何机构而言，取得不同程度的成功都经历了这样的过程。当今世界充斥着诸多昙花一现的公司，是因为其最初的优秀品质已经丧失，而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己，持续攀上新的高度。

树立目标

无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。达利欧经常把桥水实际产出与头脑中期望的产出结果进行对照，然后寻求改进的方法，从而保证了桥水这部机器的成功运转。

发现问题，不容忍问题

发现问题后，不要把问题掩盖起来，不要为了一时的好评而停住前进的步伐，要为能找出不令人满意的进展而感到欣喜。虽然那些难以解决的问题可能使你感到紧张，但回避问题（也不应对）会使你更加紧张。这种因担心事情发展不理想而感到的紧张是非常有好处的。

诊断并发现问题根源

人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们即时动手解决问题，却忽视了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处。人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。

第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题（“哈里很粗心”）的根源是某种规律使然（“哈里总是很粗心”），还是相反（“这样粗心真不像哈里”）。

为了做好诊断，要先问以下问题：

1．结果是好是坏？

2．谁对结果负责？

3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

具体步骤：

第一步：列举问题。

快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。

第二步：找出问题的根源。

对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：

（1）不清楚谁是责任人；

（2）责任人没有很好地履行职责。

必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当开始描述这些理由或行为背后的因素时，就越来越接近本质原因了。

第三步：制订计划。

不要受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划。

第四步：执行计划。

执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。可根据现实需要对计划做必要的调整。

设计改进方案并解决问题

重要的问题在于如何把心目中高层次的要求扩展为细化的规定和计划。只有在头脑中先设计好蓝图，才可能把具体要求再填充进去。你的任务就是提出这些具体内容，先写下来，以免忘记。最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在刚开始做一件事时，通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。因此，系统地跟踪梳理过往的问题（通过问题日志）和员工的表现（通过集点器）是很有帮助的。

完成任务

机构像个人一样，必须勇往直前才能获得成功——这是五步流程的第五步。用什么办法把人聚在一起干事业是关键。很多人把这称为“领导力”。作为领导者，最需要做哪些事来推动机构勇往直前去追寻成就呢？

最重要的是，必须招到愿意为成功付出辛苦的员工。尽管一些才华横溢的新观点增添了很多亮色，但很多成功都来自一些日常平凡的事务，有时甚至是一些令人不快的经历，比如要找出且解决问题，在较长的一段时期艰难前行。