原則-讀書筆記
瑞·達利歐，橋水基金創始人，「投資界的喬布斯」。他曾被美國《時代》雜誌評選為全球100位最有影響力的人物之一，也曾經入選《福布斯》世界前100名富豪。目前，橋水基金已經超越金融大鱷索羅斯的量子基金，成為歷史上最賺錢的對沖基金，也是世界上當前資產規模最大的對沖基金。達利歐在本書中分享了自己40多年的生活和工作原則。大大小小的原則加起來有幾百條，內容涵蓋為人處世和公司管理兩大方面，濃縮了達利歐的人生智慧和管理哲學。
本書可謂是一本經典中的經典，我們通過學習本書將會學習到很多的人生智慧，因此，我把這本書推薦給大家，書中的內容較多，我會分開總結書中的精華，今天分享的是生活的原則 ，希望可以對大家有所幫助。這本書的創作要追溯到上世紀80年代，當時，達利歐會記錄一些投資方面的心得，因為做投資的不確定性很大，經常會遇到很多新問題、新情況。
他後來發現，與其每次碰到新情況手忙腳亂，還不如靜下心來好好思考總結一下，是不是可以針對同一類型的情況和問題，總結出某種行為準則，來應對每次遇到的新問題。達利歐開始做投資後，會把每一筆投資的交易邏輯記錄下來，然後總結規律，提煉投資規則和標準，為以後的交易做準備。這本書的精髓：要想達成目標，最重要的是擁有一種以原則為基礎的工作和生活方式，用絕對理性的態度來應對這個複雜的世界。
擁抱現實，應對現實
生活原則這一部分包含了很多小原則，核心內容就是如何用絕對理性的態度去認識這個世界，換句話說，就是要做到真正地面對現實。
做一個超級現實的人
作者指出理解現實，接受現實，處理現實問題，既是務實的，也是美妙的。包括嚴酷的現實，並開始鄙視不現實的理想主義。當然實現夢想是很重要的，生命中最美好的事情就是實現夢想。追求夢想讓生活有了韻味。要強調的是，創造偉大事物的人不是空想者，而是徹底地紮根於現實。做一個超級現實的人將幫助你明智地選擇自己的夢想並實現它。夢想+現實+決心=成功的生活，我們每個人都應該決定對自己而言什麼是成功，並選擇實現它的路徑。
觀察自然，學習現實規律
不要固守對事物「應該」是什麼樣的看法，這將使我們無法了解真實的情況。不要讓偏見阻礙我們保持客觀。想要取得好結果，我們需要冷靜而不是情緒化。
從更高的層次俯視機器
人生是需要規劃的，有規劃與沒有規劃的人生是大不相同的，每個人都應該對自己的人生負責，我們必須站到更高的維度去思考設計基於藍圖效應的規劃，去塑造自己理想的人生。這個原則可以更好的幫助我理解意識和潛意識，理性和感性的關係，不要被感性的自己輕易打敗，讓大腦不要輕易的被情緒所控，就會抽離出來，去檢視自己的不足。
作者說不管你設計得有多好，你的機器總會出問題，打開機器蓋子來診斷其根源。如果不能從更高的視角看待機器，並且看到所有部件的情況，以及如何協同運作，你一定診斷不出問題，失去潛在可能。要把結果和目標進行對照，其進行評估。
我們要思考自己追求的目標是否符合自己的特性。不管自己的特性是什麼，總是有很多條道路適合，所以不要固守一條道路。如果一條特定的道路走不通，你只需要找到另一條適合自己特性的好道路。大多數人缺乏用勇氣克服自身弱點，無法做出改變和做出抉擇 ，歸根到底，我們要做的是五項抉擇：
1．不要混淆你的願望和事實。
2．不要為自身形象擔心，只需關心能不能實現你的目標。
3．不要過於重視直接結果而忽視後續、再後續的結果。
4．不要讓痛苦妨礙進步。
5．不要把不好的結果歸咎於任何人，從自己身上找原因。
實現人生願望的五步流程法
為了更理性地思考和行動，達利歐總結了「達成目標的五個步驟」。他認為不論想要達成什麼目標，都要經過五個步驟，分別是：設定目標、認識問題、診斷問題、設計解決方案和執行解決方案。
設定目標
1．排列優先順序。
儘管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。
2．不要混淆目標和欲望。
合理的目標是你真正需要實現的東西，欲望則是你想要但會阻止你實現目標的東西。欲望通常是直接結果。
例如，你的目標也許是體形健美，而你的欲望是吃好吃但不健康的食物。假如你想成為一個整天吃零食、看電視的人，那也可以。你的目標你自己定。但如果你不想成為那樣的人，最好不要打開那包薯片。
3．調和你的目標和欲望。
明確你在生活中真正想要的東西。以激情為例。沒有激情的生活枯燥乏味，你不會願意過，但關鍵在於如何處理自己的激情。是讓激情消耗你，驅使你做出不理性的行為，還是你駕馭激情，從而得到動力來追求你真正的目標？如果你把欲望和目標這兩個層面都處理好，你最終就能得到充實。
4．不要把成功的裝飾誤認為成功本身。
有追求成就的方向感是很重要的。有的人痴迷於一雙1200美元的鞋或一輛時髦的汽車，這樣的人很少會感到快樂，因為他們不知道自己真正想要的是什麼，因而也不知道什麼能滿足他們。
5．永遠不要因為你覺得某個目標無法實現就否決它。
你要放心大膽地去做。總有一條最好的道路，你要做的是找到它，鼓起勇氣沿着它前進。
認識問題
1．把令人痛苦的問題視為考驗你的潛在進步機會。
剛開始會很痛苦，但是我們必須把問題擺在桌面上來 ，因為成功人士必須這麼做。
2．不要逃避問題，因為問題根植於看起來並不美好的殘酷現實。
承認自己的弱點 ，當問題的原因是自身缺乏某種天賦或技能時，大多數人會感到羞愧。要克服這種羞愧。承認你的弱點並不是向弱點投降，而是克服弱點的第一步。
3．要精準地找到問題所在。
應該找准問題，因為不同的問題有不同的解決方案。如果問題的原因是技能不足，你也許應當再多練習；如果問題的原因是某種固有的弱點，你也許需要尋求他人的幫助，或者改變你扮演的角色。
比如，如果你不擅長會計事務，就聘請一個會計。如果問題的原因是某個其他人的弱點，那麼必要時就用擅長的人替換他。事情就是這樣。
4．不要把問題的某個原因誤認為問題本身。
「我無法得到充足的睡眠」不是一個問題，而是一個問題的潛在原因（或者可能是問題的結果）。為了清晰地思考，你應該先確認不良的結果是什麼。
比如「我的工作表現很差勁」。這個問題也許是睡眠不足造成的，也許是別的因素造成的，但為了確定這一點，你必須清楚地知道問題是什麼。
5．區分大問題和小問題。
你的時間和精力有限，確保你正將其用於探尋大問題，即一旦解決便能帶來最大回報的問題。但同時，留出足夠多的時間來探尋小問題，以確保這些小問題不是更大問題的徵兆。
6．找出一個問題之後，不要容忍問題。
必須養成一種對任何性質的惡習都絕不容忍的習慣，無論其是重是輕。
診斷問題
1．先把問題是什麼弄明白，再決定怎麼做。
一瞬間就確定一個嚴峻的問題並提出解決方案，這是一種常見的錯誤。戰略思考既需要診斷也需要規劃。一次良好的診斷通常需要15—60分鐘，取決於診斷的效率和問題的複雜性。你需要與合適的人交流，一起分析證據，以確定根本原因。
2．區分直接原因和根本原因。
直接原因通常是導致問題的行動（或不行動），通常用動詞描述（我因為沒有查列車時刻表而錯過了火車）。根本原因是更深層的原因，通常用形容詞描述（我因為健忘而沒有查列車時刻表）。只有消除根本原因才能真正解決問題，為此你必須區分症狀和疾病本身。
3．認識到了解人（包括你自己）的特性，有助於對其形成合理預期。
如果想讓周圍的人都擁有你想要的特性，就必須克服自己的猶豫不決，對人做出評估。這也適用於你自己。
設計解決方案
1．前進之前先回顧。
回顧一下在你到達現在所處的位置之前，你經歷過什麼（或做過什麼），然後設想為了實現你的目標，你和其他人未來應該怎麼做。
2．把你的問題看作一部機器產生的一系列結果。
通過俯視你的機器並思考如何改變這部機器以創造更好的結果來從事更高層次的思考。
3．謹記實現你的目標通常有很多途徑。
只需要找出一條有效途徑。
4．把你的方案設想為一個電影劇本，然後循序漸進地思考由誰來做什麼事。
先草擬一個大概的方案（如「招聘到人才」），然後改進。
5．把你的方案寫下來，讓所有人都能看到，並對照方案執行。
方案中應當巨細靡遺地寫明誰在何時完成什麼任務。任務、方案和目標是不同的，不要將其混淆。謹記，任務是方案和目標之間的紐帶。
6．規劃一個好方案不一定需要很多時間。
草擬和完善一個方案，可以用短短几個小時，也可以用幾天甚至幾周，但這個過程是必不可少的，因為它確保你將做的事是有效的。太多人犯的錯誤是，一心想着執行，所以幾乎不花時間來規劃。謹記：規劃先於行動！
執行解決方案
1．規劃做得再好，不執行也無濟於事。
需要堅定地執行方案，這需要嚴格遵守方案的自律。應當時刻謹記任務及其意在實現的目標之間的聯繫。當覺得看不清其間的聯繫時，就暫停一下，問問自己為什麼看不清。
2．良好工作習慣的重要性常被大大低估。
成功執行方案的人都擁有合理排序的應做事項列表，並確保每一項都有井然有序的標記。
3．建立清晰的衡量標準來確保你在嚴格執行方案。
理想的做法是讓其他人客觀評估並報告你的進度。如果你未能實現目標，這就是另一個需要診斷和解決的問題。很多成功、有創造力的人士都不善於執行，他們因和高度可信賴的任務執行者建立互助互利的關係而取得了成功。這五步聽起來容易做起來難，很多人到第二步認識問題就推進不下去了，沒法正確地認識問題。那為什麼會出現這樣的情況呢？
達利歐分析說，有兩方面的原因。一方面，每個人都有盲點。不同人看問題的視角都不一樣。我們慣有的思維模式，可能會讓我們沒辦法準確地認識和判斷形勢。另一方面，人的天性是傲慢與自負的，有的人觀點受到了挑戰，首先想到的不是承認錯誤，而是先給自己辯解，甚至連辯解都做不到，直接就生氣了。
做到頭腦極度開放
達利歐認為人類最大的悲劇，就是傲慢與自負，害我們帶着錯誤的觀點去做事，還不願意接受質疑。那麼，這樣的悲劇是怎麼產生的呢？神經科學家說，這與大腦的運行機制有關。我們的大腦中有一部分，特別想知道我們錯在哪裡，喜歡看到我們的弱點，以便我們能夠得到進化，做得更好。
大腦中的另一部分，把真實的評價和批評，當成了攻擊，拼命採取各種防禦機制，讓自己免於受到攻擊。換句話說，在你的頭腦中有兩個「你」，一個是理智的你，一個是情緒化的你，兩者總是在相互作對，都在爭奪對你的控制權。那麼，到底怎樣做，才能讓理性的「你」占上風，去克服傲慢與自負，避開盲區呢？
那就是，保持極度開放的態度，承認自己有盲點、有缺陷。達利歐交往過無數精英人士，他們沒有一個人是十全十美的。但是這些人聰明就聰明在，他們在面對外界的質疑和批評時，能夠保持極度的開放，並且十分清楚自己到底哪裡存在盲點，哪裡存在缺陷，從而不斷進化自己。
做到頭腦極度開放
1、對於快速學習和有效改變而言，頭腦極度開放、極度透明是價值無限的。
我們做出決定，通過決定看到結果，然後理解現實。因為這能讓自己和其他人無比清晰地看到你在做什麼、為什麼這麼做，而不會產生誤解。你的頭腦越開放，就越不會自欺，其他人也就越會給你誠實的反饋。如果他們是「可信」的人，你就會從他們那裡受益良多。
2、不要擔心其他人的看法，使之成為你的障礙。
學着做到極度透明，就像學習如何公開發言一樣：一開始你會難堪，但你練得越多，你就越能應付自如。這樣做還會讓我和其他人相互理解，與彼此不理解相比，這更有效而且更讓人快樂。減少彼此的誤解，提升自己的決策和人際關係。
3、擁抱極度求真和極度透明將帶來更有意義的工作和更有意義的人際關係。
當然，要做到「極度的開放」也不容易，達利歐也說過，多數人通常要18個月才能習慣這樣的運作方式。
我們可以從身邊的小事開始做起，比如在面對家人、朋友，或者任何其他人時，開誠布公地交流想法，經過深思熟慮後，做出判斷和選擇。你會發現，極度開放和坦誠的情況下，大家都能暢所欲言，這樣達成的結果，會比自己一個人想出的想法要好。
克服自我意識和思維盲點
1、奉行頭腦極度開放。
2、領會並感激：深思熟慮的意見分歧。
3、和可信的、願意表達分歧的人一起審視你的觀點。
4、 識別你應當注意的頭腦封閉和頭腦開放的不同跡象。
除了保持極度開放，達利歐認為，我們也應該主動用科學而理性的方式去對待生活的方方面面，主動把感性的經驗變成理性的總結。
例如：
如果你問一個人，你每天上下班一共要花多長時間，大多數人都會說「四十多分鐘」，或者「大約一小時」，但是很少有人會把每天上下班的時間記錄下來，然後進行統計分析，得出一個精確的平均上下班時間，以及在上下班的過程中最長花了多少時間，最短花了多少時間。如果你能準確地記錄，用這種科學理性的態度來對待生活，你對生活的掌控感會提高不止一個層次。
學習如何有效決策
用系統化、可複製的方式，把所有的決策做好，同時還能以非常清晰、準確的方式描述決策程序，從而讓處在同樣情況下的任何人，都能做出同樣的高質量決策。對於決策作者提出了「可信度加權」的方法，和高度可信、願意表達深思熟慮的分歧的人交流，能深化對問題的理解，改進決策質量。
比如，我們判斷時要徵求你和其他一個人的意見，如果同樣的事情，你三次都做對了，而另一個人只做對了一次，你這次的判斷權重就比那個人高几倍。通過這個方法形成一個做決策的邏輯，那就是從思考，到原則，然後變成算法，並逐漸地從個人的決策判斷，變成了系統化、可重複的決策機制。
為了做好這一點，必須避免以下常見失誤：
（1）不合邏輯地高估自己的可信度；
（2）不區分可信度不同的人。
為了擁有最好的生活，我們必須知道最好的決策是什麼；有勇氣做出最好的決策。達利歐在《原則》這本書里，建議我們過「以原則為基礎的生活」，需要做到以下幾點：
做一個超級現實的人。
學會更高層次的思考；
掌握五步流程方法，特別注意從問題錯誤中學習；
做到極度的頭腦開放；
形成系統化、可複製的決策機制。
打造良好的文化
創意擇優
1、開誠布公地亮出你的觀點；
2、針對分歧認真討論；
3、遵循形成的共識，消除過去的分歧。
從本質上來說，達利歐總結的「工作原則」和「生活原則」是一脈相承的。他自己就在書里說，「工作原則」其實就是把「生活原則」應用到了事業上，但是工作原則比生活原則更重要。他在書中列出了上百條原則，大概可以分成三個維度，人，文化，組織建設和管理。而在這上百條原則里，最重要的一個，就是橋水基金奉行的「創意擇優」，也就是「優秀想法至上」的原則。
所謂的「優秀想法至上」，意思就是說，公司做決策的時候，要選最合理、最科學的選項，而不是看誰職位高就聽誰的。達利歐認為，一個組織想要成功，不是看創始人有多牛，也不是看手上有多少資源，而是看這個企業能不能奉行「優秀想法至上」的原則。
相信極度求真和極度透明
了解真相是成功的關鍵，而對任何事（包括錯誤和弱點）都保持完全透明則有助於加強理解、不斷改進。
比如，有一次，達利歐收到了一封郵件。這封郵件是他的下屬發來的，裡面是這麼寫的：「達利歐，你今天在公司開會時候的講話簡直是不及格，你根本沒有做任何準備，不然的話，你不會講得這麼爛。以後，你應該多花點時間為開會做準備，如果需要，我甚至可以來陪你做準備，幫你熱身。」信的最後，下屬還補了一刀，說：「你要是覺得我的看法不對，可以去問其他同事，或者直接來問我。」
這種現象不是在所有的公司都是如此，應該說是極少。而對於達利歐來說再正常不過。因為只有這樣，同事之間才敢坦誠相待。在公司內部，不管級別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時指出，這就是他們奉行的「極度透明」的原則。
橋水基金內部還有一個規章制度，公司內部基本上所有的會議都要被錄音。如果在開會的時候，談到了某位同事，但這位同事又不在場，在場的人就必須把談論這位同事的錄音發給這位同事。也就是說，公司不允許任何人在背後議論別人。
比如，達利歐和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得，這位員工的工作能力很強，可以給他升職加薪，但達利歐卻覺得這個員工的能力不夠。後來達利歐一想：不行，不能在員工背後議論他們。於是，達利歐就一個電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然後開始當面評論他。當然了，評論的同時，也給了這位員工解釋的機會。
當然 ，「極度透明」的原則也是有代價的——在橋水基金，新入職員工的離職率非常高。據報道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內就會離開公司。而且，根據這些離職員工的反饋，他們認為同事之間的交流溝通太過粗暴，而且經常處於被質疑的狀態。
做有意義的工作和人際關係
有意義的人際關係對於營造並維持追求卓越的文化氛圍無比重要，因為它構築了信任與支持，這正是人們相互砥礪、從事偉大事業所需要的。如何建立有意義的人際關係呢？
1、忠於共同使命，而不是個人
有些人與公司的使命和完成使命的方法不能步調一致，對這些人忠心耿耿會導致幫派主義，危害集體的利益。忠實於某個人會與公司利益相衝突。
2、對相互交往要一清二楚
為了發展有意義的人際關係，彼此必須非常清楚等價交換是什麼含義（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），以及該如何對待對方。
區分人的一個重要方面是看這個人對待工作的態度，他們工作只是賺錢還是有更多的追求。要選擇以此來弘揚我們關於追求卓越、從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的價值觀。
3、機構規模過大會對人際關係構成威脅
把員工按每100人（依共同的使命）分成一個組（部門），是建立有意義的人際關係的最佳方式。
4、不是所有人都是在為你工作
我們在努力讓儘可能多的員工去從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的同時，要知道總會有一定比例的員工不關心公司，甚至做一些有損集體利益的事情。
5、珍惜誠實、能力強、表里如一的員工
這類員工需要好好打磨，只有我們待他們好，才有可能建立友誼。
允許犯錯，但不容忍一錯再錯
每個人都會犯錯。主要的區別在於，成功人士能從錯誤中吸取教訓，而普通人則不能。要營造一種環境，讓人們敢於犯錯，以便從錯誤中學習，這樣就會快速進步，也不會再犯大錯。對待員工所犯的錯誤時，要分清楚兩種人：
（1）能力強，犯了錯能反思並願意吸取教訓的人；
（2）能力差的人，或者能力雖強但不能正確對待錯誤和吸取教訓的人。
而作者指出，要雇用像羅斯這樣能夠反思的人，而不是不能正確對待錯誤和吸取教訓的人當犯錯時不要糾結於「埋怨」還是「讚美」而是專注於「準確」還是「不準確」。在意他人的「埋怨」「讚美」或者「正面」「負面」評價，不利於你從反覆的工作流程中學習。要記住，過去的事情就讓它過去，除了作為未來的教訓，不要再糾結。對那些假惺惺的奉承話，一定要拋到腦後。也就是說我們要在錯誤中吸取教訓，對於犯錯的員工要讓他在錯誤中吸取教訓，找到因果關係，知道為什麼會犯錯，不要讓員工犯不可接受的錯誤。
借用作者的話：為了促進大家從嘗試和錯誤中學習，在考慮你願意接受什麼樣的錯誤時，要在該錯誤的潛在負面影響與因吸取教訓增加學習機會之間做出權衡。在確定我對別人寬容到什麼程度時，我會說：「我可以容忍你把車蹭掉了漆或撞凹了一塊，但我不會冒大風險讓你把車子給全毀了。」
求取共識並堅持
在創意擇優過程中，保持一致尤其重要，所以在橋水，試圖有意識地、持續且系統化地努力達成一致。而求取一致的過程就叫作「求取同步」。問題一般源自兩個主要原因：簡單的誤解和根本上存在分歧。求取同步就是以開放而自信的心態修正雙方立場的過程。
很多人以為，掩蓋分歧是維持和睦最容易的方法，這種觀點大錯特錯。迴避衝突也就迴避了解決衝突的機會；躲過了小的矛盾，之後往往會有大的矛盾，甚至會導致人與人的疏離。而只有直面且積極解決小的矛盾，才會更好地維持較長久的良好關係。
做決策時從觀點可信度出發
達利歐介紹了在「橋水基金」內部使用的一種決策方法，叫「可信度加權決策法」。也就是充分考慮到每個人的專業背景，然後對不同專長的人提出的意見賦予不同權重，最後加權計算進行決策。
比如，在橋水基金的會議上，如果探討到醫療相關話題，有醫療背景的人提出的意見，在最後決策中所占的權重肯定就會更大；會計背景的人，提出意見的權重就不會太高。如果探討的是一個跟會計相關的問題，那就正好是反過來。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最後決策結果的科學性和可行性。
當然，這個決策方法有個前提，就是認為「每個人都是不同的」。在達利歐看來，每個人的大腦和生理特徵都是不同的，每個人也都有自己專屬的優點和缺點，看問題的時候，每個人都有自己獨特的角度，也肯定有自己的局限性。為了保證最終決策的質量，就得把各種不同角度的觀點和想法都提出來，充分論證之後，才能保證最終決策最優化。
用對人
文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反過來，人會因其價值觀和個人好惡，強化或發展文化。如果你選對了有正確價值觀的人，並與其取得共識，你們就會相得益彰。如果用錯了人，則會一損俱損。
找對做事的人
人們常犯的錯誤是關注該做什麼事，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責任來決定做什麼事。這是本末倒置。當你很清楚你要用什麼樣的人，並且熟知你安放到這一崗位的人選，那麼你就能想象得出事情會做得如何。我們需要的是能在某一方面獨當一面的人——通過善規劃、能用人、會調配來達成目標。
要用對人
我們可在兩方面改進招人結果：
（1）清晰而明確我們要什麼樣的人；
（2）開發出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式。
1.讓合適的人做合適的事
為使人與設計相匹配，要先制定一個規格表，形成一套人人一致的標準，用於從招募到考核的全過程。橋水的規格表與我們所見的棒球卡的性質一樣。
不要因人設職。你不想辭退的人表現不佳，你卻仍傾向於為他另外再找一個差事，這種情況很常見。管理者常常不能客觀對待自己的優缺點，使自己置於不當之位。
我們要考慮尋找志同道合之人，考慮應具備什麼樣的價值觀、能力和技藝。
2．要用系統性思維和科學方法招聘人才
選人程序應系統化構建且基於事實證據。你要有招募人的機器，目標要陳述清晰，能夠比對機器和應聘者（即設計和人員），有產出且能不斷提升。
例如，應仔細思考準備問哪些問題，再基於應聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區分。你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的後續行為和表現。
我們還可利用數據和科學的方法以便做到更加客觀，例如，你可以搜集數據來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準確。
3．注意：人與職責要相匹配
要讓設計與人員相匹配。記住你的目標是把合適的人放在合適位置。
4．要找出色的人，而不是「此類即可」
必須找出他們是不是在某一方面表現傑出。最明顯的證據就是在一群很出色的人中仍表現得很出色。如果你對錄用某人從事某項工作不是很情願，那就別勉強。你們很可能會互相折磨。
找不同背景（技能）的人
團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功，幹得不好的成員可能要辭退。
關注人的過往經歷
了解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？如果沒有，就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這麼做。也就是說，要找個經驗豐富的人來指導這個缺乏經驗的人，也包括你自己（如果你也經驗不足）。
招想與其長期共事的人
1．選那些會問很多好問題的人
聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標。
2．讓求職者知道這份工作的陰暗面
讓你的求職者了解真實情況，尤其是不好的一面。還要讓他們了解行動原則，包括最困難的部分。用這種方法對他們忍耐真實挑戰的意願進行壓力測試。
3．合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友
你需要能分享你品位與風格的人，還得能相互爭論和挑戰。無論是在音樂、體育或商業中，最佳團隊都是同時做這些事。
組織建設和管理
很多人面對鋪天蓋地的任務會感到無所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務中抽身出來站在高處，觀察整個事情的原因和結果。這種高層面的視角能讓他們像機器一樣客觀地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能幹好，以及怎樣把人組合起來形成最佳的工作成果。
運用五步流程來實現：
（1）樹立目標；
（2）發現問題；
（3）診斷並發現問題根源；
（4）設計改進方案並解決問題；
（5）完成任務。
對任何機構而言，取得不同程度的成功都經歷了這樣的過程。當今世界充斥着諸多曇花一現的公司，是因為其最初的優秀品質已經喪失，而領導層又未能充分適應新情況對員工和設計進行改變。也有一些公司能不斷改造自己，持續攀上新的高度。
樹立目標
無論用什麼方式，更高層次的角度都有助於你設計目標、建造機器來實現目標。達利歐經常把橋水實際產出與頭腦中期望的產出結果進行對照，然後尋求改進的方法，從而保證了橋水這部機器的成功運轉。
發現問題，不容忍問題
發現問題後，不要把問題掩蓋起來，不要為了一時的好評而停住前進的步伐，要為能找出不令人滿意的進展而感到欣喜。雖然那些難以解決的問題可能使你感到緊張，但迴避問題（也不應對）會使你更加緊張。這種因擔心事情發展不理想而感到的緊張是非常有好處的。
診斷並發現問題根源
人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有藉機對機器的運轉進行診斷，以便實施改進。他們即時動手解決問題，卻忽視了問題的根源，導致失敗頻頻發生。全面、準確的診斷儘管要耗時多一些，但對未來大有益處。人們最常犯的第二個錯誤是診斷時不提及個人姓名。如果不把問題與造成問題的責任人掛鈎，不探究他們失敗的具體原因，就不會促進個人和機器做出改進。
第三個最常見的錯誤未能把這次診斷中吸取的教訓與之前的教訓聯繫起來。要確認某個特定問題（「哈里很粗心」）的根源是某種規律使然（「哈里總是很粗心」），還是相反（「這樣粗心真不像哈里」）。
為了做好診斷，要先問以下問題：
1．結果是好是壞？
2．誰對結果負責？
3．如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
具體步驟：
第一步：列舉問題。
快速列出核心問題。要很具體，因為這是有效找出解決方案的唯一方式。不要泛泛使用「我們」或「他們」一類的集合名詞。要把遇到問題的人的名字點出來。
第二步：找出問題的根源。
對每個問題，要找出導致問題的行為背後的深層次原因。很多問題都是由以下兩個原因之一造成的：
（1）不清楚誰是責任人；
（2）責任人沒有很好地履行職責。
必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質原因。近似原因是導致問題發生的理由或行為。當開始描述這些理由或行為背後的因素時，就越來越接近本質原因了。
第三步：制訂計劃。
不要受團隊的影響，要制訂直指問題根源的行動計劃。
第四步：執行計劃。
執行經各方同意的計劃，以公開透明的方式跟蹤計劃的進展。至少按月報告迄今為止的計劃進展和實際進展，以及未來一段時期的預計進展。要讓員工對成功、及時完成任務負有責任，並予以公開。可根據現實需要對計劃做必要的調整。
設計改進方案並解決問題
重要的問題在於如何把心目中高層次的要求擴展為細化的規定和計劃。只有在頭腦中先設計好藍圖，才可能把具體要求再填充進去。你的任務就是提出這些具體內容，先寫下來，以免忘記。最好的設計來自對實際已發生問題的充分反思，而在剛開始做一件事時，通常會把設計建立在假想問題而非實際問題之上。因此，系統地跟蹤梳理過往的問題（通過問題日誌）和員工的表現（通過集點器）是很有幫助的。
完成任務
機構像個人一樣，必須勇往直前才能獲得成功——這是五步流程的第五步。用什麼辦法把人聚在一起幹事業是關鍵。很多人把這稱為「領導力」。作為領導者，最需要做哪些事來推動機構勇往直前去追尋成就呢？
最重要的是，必須招到願意為成功付出辛苦的員工。儘管一些才華橫溢的新觀點增添了很多亮色，但很多成功都來自一些日常平凡的事務，有時甚至是一些令人不快的經歷，比如要找出且解決問題，在較長的一段時期艱難前行。
