基业长青-读书笔记
作者吉姆•柯林斯，著名商业畅销书作家，斯坦福大学的管理学教授，他也是《基业长青》《从优秀到卓越》和《再造卓越》的作者。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
他的另一本书《从优秀到卓越》也是公认的一部经典商业著作，被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。另一位作者杰里·波勒斯，斯坦福大学的副校长、教授。
高瞻远瞩公司的基本理念
作者认为，很多人一直都存在着一种误区，认为高瞻远瞩公司，应该在一开始创建时，就有个伟大的构想，或者有个伟大领袖。但作者告诉我们高瞻远瞩公司最大的成果，就是创建了公司本身。为什么呢？
不靠“伟大构想”开创事业生涯
两位作者在研究中发现，高瞻远瞩公司不像对照公司那样靠“伟大构想”开创事业生涯，甚至不能像对照公司那样旗开得胜。作者研究了18家配对比较的公司中，只有3家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，但是有10家对照公司初期比高瞻远瞩公司成功，其他则不分上下。
比如，惠普公司和德州仪器公司。1937年惠普公司在创办时，两位创始人只有20岁出头，刚毕业，没有多少商业经验。只有大约500美元的资本，他们对公司要做什么产品，没有明确的概念，也没有什么伟大的梦想。可以说，他们是“地地道道的机会主义者”，只要能赚钱，他们什么都做。比如，保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器等，还有一种让人减轻体重的震荡器。但惠普公司始终漫无目标，直到20世纪40年代初得到了一个战争时期国防领域的合作大单，公司才大有起色。惠普的经历让“公司起源于一个伟大构想”的神话遭到了沉重打击。
德州仪器恰好相反，公司源自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在1930年创立，是“第一家独立经营、制造探测油田的地震仪的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途的仪器”。德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别的科技和市场机会。德州仪器根据一个“伟大的构想”创立，但它却在长跑中，整体地位落后于惠普公司。 此外，从伟大领袖的角度来说，这些高瞻远瞩公司的历史中，确实有很多重要的 CEO ，但不一定都有什么所谓完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质，他们大都是专心致志地建构一个伟大而持久的组织体系，却并不刻意成为伟大领袖。研究表明，高瞻远瞩公司和对照公司在成长塑造阶段，其实都有足够坚强的领袖，所以魅力型领袖并不是高瞻远瞩公司比对照公司更好的一个原因。
比如，威廉·麦克奈特。麦克奈特领导了52年的公司，也就是 3M 公司。 3M 公司很有名，而麦克奈特却不像公司这么出名。麦克奈特本身并不是一个魅力型领导。20岁左右，麦克奈特就已经开始在 3M 公司工作了，他先是担任助理簿记员，后来先后做过成本会计员、销售经理。1914年，年仅20多岁的麦克奈特被3M提升为总经理。可见，麦克奈特是 3M 公司自己培养、选拔出来的领导者。在已有的材料中，怎么也找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在3M公司自己印发的公司史资料中，提到麦克奈特将近50次，但其中只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”。
在 3M 公司的整个历史发展中，麦克奈特确实发挥了非常重要的作用，但他的角色也只是其中的一小部分。在麦克奈特之后， 3M 公司还出现了很多代创意十足的 CEO ，他们都是从 3M 公司内部成长起来的，都是 3M 公司的产物。但正是他们一代一代地创造了 3M 公司这个组织体系，而这个组织又吸引、留住、开发、培养、选择了他们当领袖。所以说， 3M 的绝妙之处，在于公司超越了像麦克奈特这样的领袖，他们创造了一家公司，不论谁来当 CEO ， 3M 都会继续演进。这家公司有着无数配合良好的有形机制，可以刺激公司持续不断地进步。
作者认为正是因为公司本身是个杰出的组织，有一套自身运转协调一致的组织体系，有自己的人才管理政策和人才选拔机制，能够自我创新迭代，它的优秀领导人才能连续地被选拔出来。所以作者说，我们最好不要再沉迷于寻找什么伟大构想。那么该如何创建一家高瞻远瞩公司呢？
关注公司本身
作者说要关注的不是具体的产品和市场，而是公司主体本身。书里把拥有一个伟大的构想、或者作为魅力型领袖，比作是“报时”，把建立一家高瞻远瞩公司，比作是“造钟”。这家公司能够在任何一位领袖卸任后，能够在经历许多代产品之后，仍然能够欣欣向荣。这样高瞻远瞩公司的创办人就是“造钟”的人，他的成果就是构建了一家高瞻远瞩公司。而且，公司创始人所造出来的时钟，并不是冰冷的、机械的，而是以人类的理想和价值观为基础，是一座有“灵魂”的时钟。
比如，迪士尼和哥伦比亚电影公司。提起迪士尼，我们会立刻想到白雪公主、米老鼠、它们清晰而又明确。而提到哥伦比亚电影公司，我们什么都想不起来？为什么会有这样的差别？因为迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼在构建迪士尼的时候，注重未来公司的发展和整体提升。从任何角度来看，他都是一位卓越的报时者，但他更像是一位造钟的人。在沃尔特·迪士尼的一生当中，他对于公司的发展和公司能力的提升，都付出了相当多的心血。
20世纪20年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；30年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序，并在最先进的动画科技上投资；30年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以吸引和奖励优秀的人才；50年代时，他制订了“你创造快乐”的员工培训计划，并在60年代成立迪士尼大学，指引、培训和教导迪士尼的员工。
即便是在他去世前的最后一天，他还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界。可以说，迪士尼创造了一个远远超越自我的机构，创造出了一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪士尼乐园里为孩子们散播“迪士尼魔术”的机构。而作为对照公司，哥伦比亚影视公司的创办者哈利·科恩，更注重自己的形象和影响力。作者在研究时，找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他曾采取行动，为哥伦比亚电影公司培养长期发展的能力或建立明确的公司形象。
但却有证据显示，科恩最关心的是他本人能不能成为电影大亨，能不能在好莱坞发挥庞大的个人力量。在科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫的状态，这种自我中心的理念在创办人去世后便不可能再指导和激励公司。1973年，哥伦比亚电影公司被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。
由此可见，所有高瞻远瞩公司的产品和服务，也就是所有的伟大构想最后都会过时，甚至整个市场都可能过时和消失；作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，高瞻远瞩公司这个主体却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
创建高瞻远瞩公司的基本原则
创建高瞻远瞩公司需要遵循的三个基本原则，我们聊聊其中两个：第一，拟定一个明确的核心理念；第二，保存核心，刺激进步。
拟定一个明确的核心理念
作者认为，对于高瞻远瞩公司来说，利润是生存的必要条件，却不是目的。在高瞻远瞩公司所追求的一组目标中，赚钱只是其中之一，但不见得是最重要的目标。高瞻远瞩公司发展的首要因素，是拟定一个核心理念并清晰地表达出来。
一般来讲，高瞻远瞩公司可能会有几个核心价值，但通常不超过6个。研究发现，各家高瞻远瞩公司的核心价值观各不相同，但基本都是简单、清楚、直接而有力的。
比如，沃尔顿说沃尔玛的第一个价值：“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”
所谓使命，是公司除了赚钱之外存在的根本原因。在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并没有发现把“尽量扩大股东的财富”或者是“尽量扩大利润”作为首要目标。
比如，惠普公司的核心价值观，是尊重和关心个人，是“已所欲，施于人”；而惠普公司的使命，是利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会做出贡献。有时候，使命是用暗示或非正式的方式表达的。良好的使命应该用来长年指导和激励组织。
高瞻远瞩公司会持续不断地追求使命，但是永远也不会完全达成目标。比如，迪士尼的创始人—沃尔特·迪士尼曾经这样谈论迪士尼公司的使命：“只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工。”所以，确定公司的使命，让它成为核心理念的一个组成部分，对公司的发展壮大也非常有意义。
核心价值观和使命共同构成了公司的核心理念，这是一种内在要素，基本不受外界环境左右。核心理念可以提供指引和激励，需要公司世世代代持续追求。高瞻远瞩公司拥有核心理念的程度远远超过作者研究的对照公司。
在18对照公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为核心理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差别之一。但这并不是说高瞻远瞩公司不重视利润，事实上，它们也追求利润，同时，它们还追求理想，也就是说，它们能够同时拥抱理念和利润。
制定核心理念的关键，是要抓住自己真正相信的东西，而不是照搬其他公司的核心理念。在高瞻远瞩公司里，核心理念不需要理性或外界的肯定，也不会随着时势摇摆，甚至不会跟着市场形势的变化而改变。重要的是，高瞻远瞩公司不只是提出一种理念，它还会采取很多步骤，让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。
保存核心，刺激进步
核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，并不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”
公司要不断追求进步，在这个过程中，需要不断调整文化、战略等等。核心理念是永远不变的，是核心；而文化战略，是非核心做法，可以应时而变。在这个基础上，公司要不断刺激进步二者缺一不可。成为一个经久不衰的伟大公司要具有掌控“连贯性和变化性”的能力，不管公司已经多么成功，都需要有意识地不断运用这种能力。
比如，惠普公司在1995年的年度报告里把自己比喻成一个陀螺仪。因为陀螺仪外围的轴架可以自由运动，但是核心的圆盘稳定不动。惠普公司的核心也有稳定品质，同时还要适应技术和市场的变迁。
具体来说，在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的，而每天上午10点送水果和甜甜圈给所有的员工，却是可以改变的非核心做法；在沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的，而每天在大门口招呼顾客却是可以改变的非核心做法。
核心理念是基础，高瞻远瞩公司通常会把核心理念制定成制度，融入到公司的组织结构中。而追求进步的驱动力，是一种具有强迫性的原动力。这种驱动力让公司适时调整，不断思变，让公司内部一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。这种追求进步的驱动力就是对现状的永不满足。
通常情况下，刺激进步有两种方式，一种是制定一个胆大包天的目标，这种目标有一个明确的终点线，终点线本身就是推动和激励的机制；另一种是进化论的观点，“物竞天择，适者生存”，也就是依靠变革和选择的进化。
高瞻远瞩公司会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这个过程就是“有目的的进化”。高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司，或者说，高瞻远瞩公司在这方面远比对照公司更努力。
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
