基業長青-讀書筆記
作者吉姆•柯林斯，著名商業暢銷書作家，斯坦福大學的管理學教授，他也是《基業長青》《從優秀到卓越》和《再造卓越》的作者。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑出教學獎。1996年，他回到家鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦了自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO。
他的另一本書《從優秀到卓越》也是公認的一部經典商業著作，被《福布斯》評為20世紀20本最佳商業暢銷書，盤踞亞馬遜暢銷書排行榜數年，暢銷不衰。他的著作被《財富》、《經濟學人》、《商業周刊》、《今日美國》等雜誌廣泛報道，引起巨大反響。另一位作者傑里·波勒斯，斯坦福大學的副校長、教授。
高瞻遠矚公司的基本理念
作者認為，很多人一直都存在着一種誤區，認為高瞻遠矚公司，應該在一開始創建時，就有個偉大的構想，或者有個偉大領袖。但作者告訴我們高瞻遠矚公司最大的成果，就是創建了公司本身。為什麼呢？
不靠「偉大構想」開創事業生涯
兩位作者在研究中發現，高瞻遠矚公司不像對照公司那樣靠「偉大構想」開創事業生涯，甚至不能像對照公司那樣旗開得勝。作者研究了18家配對比較的公司中，只有3家高瞻遠矚公司初期事業比對照公司成功，但是有10家對照公司初期比高瞻遠矚公司成功，其他則不分上下。
比如，惠普公司和德州儀器公司。1937年惠普公司在創辦時，兩位創始人只有20歲出頭，剛畢業，沒有多少商業經驗。只有大約500美元的資本，他們對公司要做什麼產品，沒有明確的概念，也沒有什麼偉大的夢想。可以說，他們是「地地道道的機會主義者」，只要能賺錢，他們什麼都做。比如，保齡球越線指示器、望遠鏡時鐘驅動器、馬桶自動沖水器等，還有一種讓人減輕體重的震盪器。但惠普公司始終漫無目標，直到20世紀40年代初得到了一個戰爭時期國防領域的合作大單，公司才大有起色。惠普的經歷讓「公司起源於一個偉大構想」的神話遭到了沉重打擊。
德州儀器恰好相反，公司源自一種極為成功的創業產品。德州儀器的前身地質服務公司在1930年創立，是「第一家獨立經營、製造探測油田的地震儀的公司，公司的德州實驗室開發和生產這種用途的儀器」。德州儀器的創辦人跟休利特和帕卡德不同，他們創立公司的目的是要利用一個特別的科技和市場機會。德州儀器根據一個「偉大的構想」創立，但它卻在長跑中，整體地位落後於惠普公司。 此外，從偉大領袖的角度來說，這些高瞻遠矚公司的歷史中，確實有很多重要的 CEO ，但不一定都有什麼所謂完美、高知名度、魅力型領袖的人格特質，他們大都是專心致志地建構一個偉大而持久的組織體系，卻並不刻意成為偉大領袖。研究表明，高瞻遠矚公司和對照公司在成長塑造階段，其實都有足夠堅強的領袖，所以魅力型領袖並不是高瞻遠矚公司比對照公司更好的一個原因。
比如，威廉·麥克奈特。麥克奈特領導了52年的公司，也就是 3M 公司。 3M 公司很有名，而麥克奈特卻不像公司這麼出名。麥克奈特本身並不是一個魅力型領導。20歲左右，麥克奈特就已經開始在 3M 公司工作了，他先是擔任助理簿記員，後來先後做過成本會計員、銷售經理。1914年，年僅20多歲的麥克奈特被3M提升為總經理。可見，麥克奈特是 3M 公司自己培養、選拔出來的領導者。在已有的材料中，怎麼也找不到他擁有高度魅力型領袖風格的證據。在3M公司自己印發的公司史資料中，提到麥克奈特將近50次，但其中只有一次談到他的個性，還只是描述他是個「輕聲細語、彬彬有禮的人」。
在 3M 公司的整個歷史發展中，麥克奈特確實發揮了非常重要的作用，但他的角色也只是其中的一小部分。在麥克奈特之後， 3M 公司還出現了很多代創意十足的 CEO ，他們都是從 3M 公司內部成長起來的，都是 3M 公司的產物。但正是他們一代一代地創造了 3M 公司這個組織體系，而這個組織又吸引、留住、開發、培養、選擇了他們當領袖。所以說， 3M 的絕妙之處，在於公司超越了像麥克奈特這樣的領袖，他們創造了一家公司，不論誰來當 CEO ， 3M 都會繼續演進。這家公司有着無數配合良好的有形機制，可以刺激公司持續不斷地進步。
作者認為正是因為公司本身是個傑出的組織，有一套自身運轉協調一致的組織體系，有自己的人才管理政策和人才選拔機制，能夠自我創新迭代，它的優秀領導人才能連續地被選拔出來。所以作者說，我們最好不要再沉迷於尋找什麼偉大構想。那麼該如何創建一家高瞻遠矚公司呢？
關注公司本身
作者說要關注的不是具體的產品和市場，而是公司主體本身。書里把擁有一個偉大的構想、或者作為魅力型領袖，比作是「報時」，把建立一家高瞻遠矚公司，比作是「造鐘」。這家公司能夠在任何一位領袖卸任後，能夠在經歷許多代產品之後，仍然能夠欣欣向榮。這樣高瞻遠矚公司的創辦人就是「造鐘」的人，他的成果就是構建了一家高瞻遠矚公司。而且，公司創始人所造出來的時鐘，並不是冰冷的、機械的，而是以人類的理想和價值觀為基礎，是一座有「靈魂」的時鐘。
比如，迪士尼和哥倫比亞電影公司。提起迪士尼，我們會立刻想到白雪公主、米老鼠、它們清晰而又明確。而提到哥倫比亞電影公司，我們什麼都想不起來？為什麼會有這樣的差別？因為迪士尼的創始人沃爾特·迪士尼在構建迪士尼的時候，注重未來公司的發展和整體提升。從任何角度來看，他都是一位卓越的報時者，但他更像是一位造鐘的人。在沃爾特·迪士尼的一生當中，他對於公司的發展和公司能力的提升，都付出了相當多的心血。
20世紀20年代末期，他付給創作人員的報酬比自己領的薪水還高；30年代初期，他為所有動畫人員設立了藝術班，在現場設置一個小動物園，提供活生生的動物，協助他們改善畫動物的能力；他還發明了新的動畫小組程序，並在最先進的動畫科技上投資；30年代末期，他慷慨地設置卡通產業第一項獎金制度，以吸引和獎勵優秀的人才；50年代時，他制訂了「你創造快樂」的員工培訓計劃，並在60年代成立迪士尼大學，指引、培訓和教導迪士尼的員工。
即便是在他去世前的最後一天，他還在醫院裡極力思考如何用最好的方式，開發在佛羅里達州的迪士尼世界。可以說，迪士尼創造了一個遠遠超越自我的機構，創造出了一個在他逝世後數十年，仍然能夠在迪士尼樂園裡為孩子們散播「迪士尼魔術」的機構。而作為對照公司，哥倫比亞影視公司的創辦者哈利·科恩，更注重自己的形象和影響力。作者在研究時，找不到科恩關心員工的證據，也沒有發現任何證據顯示他曾採取行動，為哥倫比亞電影公司培養長期發展的能力或建立明確的公司形象。
但卻有證據顯示，科恩最關心的是他本人能不能成為電影大亨，能不能在好萊塢發揮龐大的個人力量。在科恩去世後，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態，這種自我中心的理念在創辦人去世後便不可能再指導和激勵公司。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強行收回，之後賣給了可口可樂公司。
由此可見，所有高瞻遠矚公司的產品和服務，也就是所有的偉大構想最後都會過時，甚至整個市場都可能過時和消失；作為領導者，無論多有魅力、多麼高瞻遠矚，最後都會去世，但是，高瞻遠矚公司這個主體卻會長期枝繁葉茂，經歷很多次產品生命周期、經歷很多代活躍領導人而繼續生存。只要公司在現有的產品生命周期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。
創建高瞻遠矚公司的基本原則
創建高瞻遠矚公司需要遵循的三個基本原則，我們聊聊其中兩個：第一，擬定一個明確的核心理念；第二，保存核心，刺激進步。
擬定一個明確的核心理念
作者認為，對於高瞻遠矚公司來說，利潤是生存的必要條件，卻不是目的。在高瞻遠矚公司所追求的一組目標中，賺錢只是其中之一，但不見得是最重要的目標。高瞻遠矚公司發展的首要因素，是擬定一個核心理念並清晰地表達出來。
一般來講，高瞻遠矚公司可能會有幾個核心價值，但通常不超過6個。研究發現，各家高瞻遠矚公司的核心價值觀各不相同，但基本都是簡單、清楚、直接而有力的。
比如，沃爾頓說沃爾瑪的第一個價值：「我們把顧客放在前面……如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那麼我們不需要你。」
所謂使命，是公司除了賺錢之外存在的根本原因。在大多數高瞻遠矚公司的歷史中，並沒有發現把「儘量擴大股東的財富」或者是「儘量擴大利潤」作為首要目標。
比如，惠普公司的核心價值觀，是尊重和關心個人，是「已所欲，施於人」；而惠普公司的使命，是利用電子器材促成科學進步、增進人類的福祉、對社會做出貢獻。有時候，使命是用暗示或非正式的方式表達的。良好的使命應該用來長年指導和激勵組織。
高瞻遠矚公司會持續不斷地追求使命，但是永遠也不會完全達成目標。比如，迪士尼的創始人—沃爾特·迪士尼曾經這樣談論迪士尼公司的使命：「只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工。」所以，確定公司的使命，讓它成為核心理念的一個組成部分，對公司的發展壯大也非常有意義。
核心價值觀和使命共同構成了公司的核心理念，這是一種內在要素，基本不受外界環境左右。核心理念可以提供指引和激勵，需要公司世世代代持續追求。高瞻遠矚公司擁有核心理念的程度遠遠超過作者研究的對照公司。
在18對照公司中，有17家高瞻遠矚公司主要為核心理念所驅動，而不純粹為利潤目標所驅動。這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差別之一。但這並不是說高瞻遠矚公司不重視利潤，事實上，它們也追求利潤，同時，它們還追求理想，也就是說，它們能夠同時擁抱理念和利潤。
制定核心理念的關鍵，是要抓住自己真正相信的東西，而不是照搬其他公司的核心理念。在高瞻遠矚公司里，核心理念不需要理性或外界的肯定，也不會隨着時勢搖擺，甚至不會跟着市場形勢的變化而改變。重要的是，高瞻遠矚公司不只是提出一種理念，它還會採取很多步驟，讓這些理念貫穿於整個公司的體系框架和運行的各環節中。
保存核心，刺激進步
核心理念是高瞻遠矚公司的基本因素，但是，光靠核心理念，並不能造就出高瞻遠矚公司。一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。就像沃爾頓所說：「你不能只是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。」
公司要不斷追求進步，在這個過程中，需要不斷調整文化、戰略等等。核心理念是永遠不變的，是核心；而文化戰略，是非核心做法，可以應時而變。在這個基礎上，公司要不斷刺激進步二者缺一不可。成為一個經久不衰的偉大公司要具有掌控「連貫性和變化性」的能力，不管公司已經多麼成功，都需要有意識地不斷運用這種能力。
比如，惠普公司在1995年的年度報告裡把自己比喻成一個陀螺儀。因為陀螺儀外圍的軸架可以自由運動，但是核心的圓盤穩定不動。惠普公司的核心也有穩定品質，同時還要適應技術和市場的變遷。
具體來說，在惠普的核心理念中，「尊重和關心每個員工」是恆久不變的，而每天上午10點送水果和甜甜圈給所有的員工，卻是可以改變的非核心做法；在沃爾瑪的核心理念中，「超出顧客的期望」是恆久不變的，而每天在大門口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法。
核心理念是基礎，高瞻遠矚公司通常會把核心理念制定成制度，融入到公司的組織結構中。而追求進步的驅動力，是一種具有強迫性的原動力。這種驅動力讓公司適時調整，不斷思變，讓公司內部一切不屬於核心理念的東西持續不斷地改變和前進。這種追求進步的驅動力就是對現狀的永不滿足。
通常情況下，刺激進步有兩種方式，一種是制定一個膽大包天的目標，這種目標有一個明確的終點線，終點線本身就是推動和激勵的機制；另一種是進化論的觀點，「物競天擇，適者生存」，也就是依靠變革和選擇的進化。
高瞻遠矚公司會在核心理念的架構下刺激進化過程，朝着希望的目標前進。這個過程就是「有目的的進化」。高瞻遠矚公司在利用進化的力量方面遠超過對照公司，或者說，高瞻遠矚公司在這方面遠比對照公司更努力。
安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。
