如何与利益不同的人合作-读书笔记
合作越来越困难，也越来越重要。志同道合不是常态，对于真正重要的事情而言，与不认可、不喜欢、不信任的人进行合作是不容回避的选项。
本书作者在战争、种族、政治以及气候等重要领域，曾多次促成极端对立的双方达成合作，并在很大程度上至少帮助两位伟人获得了诺贝尔和平奖。
本书汇集近30年经验总结，开创式提出了伸展合作模式。这种新型合作模式包含三大重要原则以及实用性很强的场景规划方法，解决了传统合作模式固有缺陷，极大提升了达成合作的可能性。无论在商务、社会活动还是在其他场景下，伸展合作都可以给你提供解决复杂问题的思路。
什么时候合作
不管是工作还是生活，合作无处不在。我们普遍认为，人与人之间合作是常态，也是最好的选择方式。但是作者认为，合作只是我们面对问题的时候采取的四种策略中的一种。
其实，无论在什么场景中，我们人与人之间的相处，都有四种应对方式：合作、强制、适应或退出。而我们需要做的是了解清楚这4种合作方式的利弊，暗藏的风险和机会。只有这样我们才能知道如何合作，什么时候合作。
那么，在你明确自己最重要的利益时，到底什么时候选择合作，什么时候又该强制、适应或者退出呢？
判断标准
我们可以通过几个问题来做选择：
第一个问题是：你能改变或独自改变这种情况吗？如果能，那么你就可以完全可以强制他人顺从你的选择。比如运用金钱、权威、威逼利诱等手段达成目标。但强制这一条路，并不好走，因为虽然你可以强制别人同意你的观点，但是表面的顺从往往得不到长期的合作。甚至有时候在关键时刻，会给你致命一击。
第二个问题是：如果你完全不能改变这种情况，那你能忍受这样的情况吗？如果能，你可以选择适应，如果你不能忍受这一切，你可以选择退出，不玩这个游戏。也就是说，仅仅在你能改变现状，但不能独自改变这种情况，此时的合作才是有意义的。
比如：卡亨创立了一个国际项目“可持续食品实验室”，致力于让跨国企业、科研机构和政府们联合起来，实现更加可持续的全球粮食系统。这样一个听上去非常有意义的项目，有三个组织经过深思熟虑后，竟然坚定地拒绝了加盟。
一家公司表示，他们更愿意自己追求可持续发展，这样他们会有独特的竞争优势。一家政府机构认为，他们的角色是独立于其他组织进行工作，这样他们就可以不带偏见地制定和执行法规。一个国际劳工组织表示，他们有兴趣成为这个组织的成员，但前提是他们具有足够大的力量，能够平等地和这个组织的其他成员。
公司和政府不加入这个项目，是因为这个项目并不能帮助他们实现他们认为最重要的事情。最后的国际劳工组织认为，他们如果加入组织，可能会成为传统合作中那些不得不顺从其他力量的成员。
也就是说，当别人比你更强大的时候，你可以选择适应或者退出，这样事情会至少在表面上按照他们希望的方式发展；当你更强大的时候，你可以选择强制；只有在双方实力相当，都不能把愿望强加给对方的情况下，才会选择合作。
传统合作
传统合作总是假设，我们可以控制目标、计划的每一步，以及为了实现计划，每个人都愿意而且能够付出。
比如，书中有一个案例。苏珊·琼斯是一家大型医院的首席执行官，因为医院的临床和财务表现都不好，她和董事会通过了一个项目，综合改变医院的运作，这个项目需要许多专业人员，包括医生、护士、研究人员、技术人员、行政人员做出改变。她无法单方面强迫他人做出这种努力，所以她决定用合作的方法推行这个项目。
她组建了一个改革团队，成员包括所有部门的25名最高管理者，她要求所有领导把部门议程放到一边，重点关注对病人和整个医院最有利的事情。琼斯和顾问组织制定了计划，这份计划具体规定了每个部门需要做什么，为了确保改革成功，琼斯按预算执行改革计划，采取奖惩措施。
随后，她给全体工作员工发送了邮件，宣布改革正式开始。但是，员工们却以玩世不恭的防御态度面对这件事。他们担心自己的工作变得麻烦，担心这些措施不会成功。员工们开始责怪琼斯和管理者们。推进计划的过程中，出现了延迟和超支的情况，管理人员越是推进，事态就越停滞不前。最终，这次改革以失败告终，所有人都在指责琼斯。
那么，这个合作到底出了什么问题呢？为什么失败呢？首先，她把项目的目标集中在医院的整体利益上。但不同的部门和个人对正在发生的事情和应该发生的事情有着截然不同的看法，只有对她来说，医院的整体利益和个人利益是相同的，其他人的利益取决于他们的部门和工作会发生什么变化，改革一定会产生赢家和输家。
第二，琼斯并不清楚每个部门一线面对的情况。改革不应该在现有的固定选项中进行选择，而应该在工作展开过程中共同创建新的选择。琼斯自以为是地把这个过程简单化了，试图操控整个进程。
第三，琼斯和管理者们认为变革管理意味着让其他人，比如下属、供应商、病人，改变他们的价值观、想法和行动。这暗示着，地位更高的人在改变地位较低的人。这让每个人都处于防卫状态。人们可能不讨厌改变，但他们不喜欢被改变。
传统合作是，我们所有人需要在一个团队中，朝着一个方向前进，就应该发生的事达成共识，要有人确保有成果，有人督促所有人做需要做的事情。但实际上，这种合作不过是领导者把他的观点强加于人，尽可能让其他人的想法和行动与他的目的保持一致，尽他所能达到他的目的。于是传统的合作，往往会演变为一种强权。
所以作者认为，我们必须学会一种新型的合作方式，才能在这个充满变数的时代里，做成更多事情。为了让能跟更多人在更多场景下合作，作者说：不妨降低合作的标准，拥抱不确定性，用行动采取计划。 而这种新型的合作方式，被作者称为“伸展合作”。
如何进行伸展合作
作者认为，“伸展合作”是适应这个快速变化和多元合作的时代的一种新型合作方式。那么“伸展合作”是如何让多个意见不同的个体，凝结成一个整体呢？
力量和爱
作者认为力量的驱动力表现在“实现自身”和“坚持”的行为上，进而产生了差异和个性，各个部分相互独立运作。那些充满力量的人，他们很有主意，他们渴望被认可。而爱是表现在“让部分连成整体”“参与”的行为上，爱会让人愿意共享信息和能力。那些充满爱的能力的人，则会关注每一个人的感受，让大家团结为一个整体。
伸展合作里，每个人的行动比所有人达成一致更重要。关键是创造条件，使参与者能够自由地、富有创造性地行动，并由此创造出前进的道路。伸展合作需要我们在不确定和争议中前进。相比制定计划，团队更需要统一对现状的认知，并积极采取行动。
比如，一支匈牙利的小分队驻扎在阿尔卑斯山，中尉派出了一支侦察部队进入冰天雪地的荒野，结果出发了以后下了两天雪，侦察部队没有回来。中尉担心自己把战友害死了。 但第三天，部队回来了，中尉问他们是怎样回来的，他们说，在山中，他们迷路了，就绝望地等待着死亡降临，但是后来发现有一个人兜里有一张地图，于是他们冷静了下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪，然后用地图找到了他们的方位，顺着地图，他们回到了这里。中尉接过这张了不起的地图，仔细看了一会儿，他惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
合作团队的进展究竟是怎么取得的呢？人们能找到前进的道路，并不一定是因为他们有一幅好的地图或有一个好的计划，而是因为他们开始行动，行动产生了切实的结果，这让他们发现正在发生什么，需要解释什么，下一步需要做什么。
他们需要的是对挑战的一些共识，这个共识也许比某个清晰的计划更重要。如果不在暴风雪中活下来，我们就会丧命。这是比任何目标和愿景都要有效的共识，这时一个小队会像一个人一样团结。
拥抱冲突和联系
其次，你还可以和你不信任的人甚至是敌人共事。你的敌人可能完全不想和你成为一个整体，此时好的合作方式不再是专注于团队的利益与和谐，去达成一个优秀的整体，而是拥抱冲突和联系，接受成员是多个不同的子整体的事实。你们合作的目的，并不是成员之间的友谊，而是改变现状。
比如，20世纪60年代以来，哥伦比亚一直是世界上暴力问题最严重的国家之一，武装冲突不断，数十万平民死于内战，数百万平民逃离家园。
1996年，胡安·桑托斯和作者曾经共同创办了一个名为“哥伦比亚命运”的组织，他们邀请武装游击队，独裁政府，知识分子，毒贩，财阀，一起坐下来谈谈，探讨哥伦比亚的未来。在会场上，几乎每个人都是彼此的敌人，这群人仅有一个共同点，即：他们都同意，哥伦比亚不能继续这样下去了。
在会议上大家轮流发言，作者注意到，所有人都用这样一个句型：“我看到的事实是……”，作者把这种表达方式称为“下载” ，下载是发言人在表达自己的诉求和利益。
作者提到，除了下载，其实还有三种表达方式，它们分别是辩论，对话和自然呈现。下载和辩论带来的结果，都是重演旧有的现实。不同的是，辩论是一种个人意志优先的表达，它强调“在我看来……”，这种表达看似咄咄逼人，不够友好，但是作者提醒我们，辩论会让人们意识到，对方跟自己的观念都仅仅是一种观点，而不是事实的全部，在这种碰撞中，事实可能会逐渐清晰起来。
自然呈现和对话，则是两种旨在创造新的现实的沟通方式，对话依然是个人意志优先的，但它比辩论的态度更具有建设性，更有利于合作。所以，作者认为，在合作中，最好的一种沟通方式，就是自然呈现，自然呈现强调的是“现在，我在这里注意到的是……”，这种沟通方式引导所有成员感受现状，感受他们需要解决的问题。
