如何與利益不同的人合作-讀書筆記
合作越來越困難，也越來越重要。志同道合不是常態，對於真正重要的事情而言，與不認可、不喜歡、不信任的人進行合作是不容迴避的選項。
本書作者在戰爭、種族、政治以及氣候等重要領域，曾多次促成極端對立的雙方達成合作，並在很大程度上至少幫助兩位偉人獲得了諾貝爾和平獎。
本書匯集近30年經驗總結，開創式提出了伸展合作模式。這種新型合作模式包含三大重要原則以及實用性很強的場景規劃方法，解決了傳統合作模式固有缺陷，極大提升了達成合作的可能性。無論在商務、社會活動還是在其他場景下，伸展合作都可以給你提供解決複雜問題的思路。
什麼時候合作
不管是工作還是生活，合作無處不在。我們普遍認為，人與人之間合作是常態，也是最好的選擇方式。但是作者認為，合作只是我們面對問題的時候採取的四種策略中的一種。
其實，無論在什麼場景中，我們人與人之間的相處，都有四種應對方式：合作、強制、適應或退出。而我們需要做的是了解清楚這4種合作方式的利弊，暗藏的風險和機會。只有這樣我們才能知道如何合作，什麼時候合作。
那麼，在你明確自己最重要的利益時，到底什麼時候選擇合作，什麼時候又該強制、適應或者退出呢？
判斷標準
我們可以通過幾個問題來做選擇：
第一個問題是：你能改變或獨自改變這種情況嗎？如果能，那麼你就可以完全可以強制他人順從你的選擇。比如運用金錢、權威、威逼利誘等手段達成目標。但強制這一條路，並不好走，因為雖然你可以強制別人同意你的觀點，但是表面的順從往往得不到長期的合作。甚至有時候在關鍵時刻，會給你致命一擊。
第二個問題是：如果你完全不能改變這種情況，那你能忍受這樣的情況嗎？如果能，你可以選擇適應，如果你不能忍受這一切，你可以選擇退出，不玩這個遊戲。也就是說，僅僅在你能改變現狀，但不能獨自改變這種情況，此時的合作才是有意義的。
比如：卡亨創立了一個國際項目「可持續食品實驗室」，致力於讓跨國企業、科研機構和政府們聯合起來，實現更加可持續的全球糧食系統。這樣一個聽上去非常有意義的項目，有三個組織經過深思熟慮後，竟然堅定地拒絕了加盟。
一家公司表示，他們更願意自己追求可持續發展，這樣他們會有獨特的競爭優勢。一家政府機構認為，他們的角色是獨立於其他組織進行工作，這樣他們就可以不帶偏見地制定和執行法規。一個國際勞工組織表示，他們有興趣成為這個組織的成員，但前提是他們具有足夠大的力量，能夠平等地和這個組織的其他成員。
公司和政府不加入這個項目，是因為這個項目並不能幫助他們實現他們認為最重要的事情。最後的國際勞工組織認為，他們如果加入組織，可能會成為傳統合作中那些不得不順從其他力量的成員。
也就是說，當別人比你更強大的時候，你可以選擇適應或者退出，這樣事情會至少在表面上按照他們希望的方式發展；當你更強大的時候，你可以選擇強制；只有在雙方實力相當，都不能把願望強加給對方的情況下，才會選擇合作。
傳統合作
傳統合作總是假設，我們可以控制目標、計劃的每一步，以及為了實現計劃，每個人都願意而且能夠付出。
比如，書中有一個案例。蘇珊·瓊斯是一家大型醫院的首席執行官，因為醫院的臨床和財務表現都不好，她和董事會通過了一個項目，綜合改變醫院的運作，這個項目需要許多專業人員，包括醫生、護士、研究人員、技術人員、行政人員做出改變。她無法單方面強迫他人做出這種努力，所以她決定用合作的方法推行這個項目。
她組建了一個改革團隊，成員包括所有部門的25名最高管理者，她要求所有領導把部門議程放到一邊，重點關注對病人和整個醫院最有利的事情。瓊斯和顧問組織制定了計劃，這份計劃具體規定了每個部門需要做什麼，為了確保改革成功，瓊斯按預算執行改革計劃，採取獎懲措施。
隨後，她給全體工作員工發送了郵件，宣布改革正式開始。但是，員工們卻以玩世不恭的防禦態度面對這件事。他們擔心自己的工作變得麻煩，擔心這些措施不會成功。員工們開始責怪瓊斯和管理者們。推進計劃的過程中，出現了延遲和超支的情況，管理人員越是推進，事態就越停滯不前。最終，這次改革以失敗告終，所有人都在指責瓊斯。
那麼，這個合作到底出了什麼問題呢？為什麼失敗呢？首先，她把項目的目標集中在醫院的整體利益上。但不同的部門和個人對正在發生的事情和應該發生的事情有着截然不同的看法，只有對她來說，醫院的整體利益和個人利益是相同的，其他人的利益取決於他們的部門和工作會發生什麼變化，改革一定會產生贏家和輸家。
第二，瓊斯並不清楚每個部門一線面對的情況。改革不應該在現有的固定選項中進行選擇，而應該在工作展開過程中共同創建新的選擇。瓊斯自以為是地把這個過程簡單化了，試圖操控整個進程。
第三，瓊斯和管理者們認為變革管理意味着讓其他人，比如下屬、供應商、病人，改變他們的價值觀、想法和行動。這暗示着，地位更高的人在改變地位較低的人。這讓每個人都處於防衛狀態。人們可能不討厭改變，但他們不喜歡被改變。
傳統合作是，我們所有人需要在一個團隊中，朝着一個方向前進，就應該發生的事達成共識，要有人確保有成果，有人督促所有人做需要做的事情。但實際上，這種合作不過是領導者把他的觀點強加於人，儘可能讓其他人的想法和行動與他的目的保持一致，盡他所能達到他的目的。於是傳統的合作，往往會演變為一種強權。
所以作者認為，我們必須學會一種新型的合作方式，才能在這個充滿變數的時代里，做成更多事情。為了讓能跟更多人在更多場景下合作，作者說：不妨降低合作的標準，擁抱不確定性，用行動採取計劃。 而這種新型的合作方式，被作者稱為「伸展合作」。
如何進行伸展合作
作者認為，「伸展合作」是適應這個快速變化和多元合作的時代的一種新型合作方式。那麼「伸展合作」是如何讓多個意見不同的個體，凝結成一個整體呢？
力量和愛
作者認為力量的驅動力表現在「實現自身」和「堅持」的行為上，進而產生了差異和個性，各個部分相互獨立運作。那些充滿力量的人，他們很有主意，他們渴望被認可。而愛是表現在「讓部分連成整體」「參與」的行為上，愛會讓人願意共享信息和能力。那些充滿愛的能力的人，則會關注每一個人的感受，讓大家團結為一個整體。
伸展合作里，每個人的行動比所有人達成一致更重要。關鍵是創造條件，使參與者能夠自由地、富有創造性地行動，並由此創造出前進的道路。伸展合作需要我們在不確定和爭議中前進。相比制定計劃，團隊更需要統一對現狀的認知，並積極採取行動。
比如，一支匈牙利的小分隊駐紮在阿爾卑斯山，中尉派出了一支偵察部隊進入冰天雪地的荒野，結果出發了以後下了兩天雪，偵察部隊沒有回來。中尉擔心自己把戰友害死了。 但第三天，部隊回來了，中尉問他們是怎樣回來的，他們說，在山中，他們迷路了，就絕望地等待着死亡降臨，但是後來發現有一個人兜里有一張地圖，於是他們冷靜了下來，搭起帳篷，熬過了暴風雪，然後用地圖找到了他們的方位，順着地圖，他們回到了這裡。中尉接過這張了不起的地圖，仔細看了一會兒，他驚奇地發現這不是阿爾卑斯山的地圖，而是比利牛斯山的地圖。
合作團隊的進展究竟是怎麼取得的呢？人們能找到前進的道路，並不一定是因為他們有一幅好的地圖或有一個好的計劃，而是因為他們開始行動，行動產生了切實的結果，這讓他們發現正在發生什麼，需要解釋什麼，下一步需要做什麼。
他們需要的是對挑戰的一些共識，這個共識也許比某個清晰的計劃更重要。如果不在暴風雪中活下來，我們就會喪命。這是比任何目標和願景都要有效的共識，這時一個小隊會像一個人一樣團結。
擁抱衝突和聯繫
其次，你還可以和你不信任的人甚至是敵人共事。你的敵人可能完全不想和你成為一個整體，此時好的合作方式不再是專注於團隊的利益與和諧，去達成一個優秀的整體，而是擁抱衝突和聯繫，接受成員是多個不同的子整體的事實。你們合作的目的，並不是成員之間的友誼，而是改變現狀。
比如，20世紀60年代以來，哥倫比亞一直是世界上暴力問題最嚴重的國家之一，武裝衝突不斷，數十萬平民死於內戰，數百萬平民逃離家園。
1996年，胡安·桑托斯和作者曾經共同創辦了一個名為「哥倫比亞命運」的組織，他們邀請武裝游擊隊，獨裁政府，知識分子，毒販，財閥，一起坐下來談談，探討哥倫比亞的未來。在會場上，幾乎每個人都是彼此的敵人，這群人僅有一個共同點，即：他們都同意，哥倫比亞不能繼續這樣下去了。
在會議上大家輪流發言，作者注意到，所有人都用這樣一個句型：「我看到的事實是……」，作者把這種表達方式稱為「下載」 ，下載是發言人在表達自己的訴求和利益。
作者提到，除了下載，其實還有三種表達方式，它們分別是辯論，對話和自然呈現。下載和辯論帶來的結果，都是重演舊有的現實。不同的是，辯論是一種個人意志優先的表達，它強調「在我看來……」，這種表達看似咄咄逼人，不夠友好，但是作者提醒我們，辯論會讓人們意識到，對方跟自己的觀念都僅僅是一種觀點，而不是事實的全部，在這種碰撞中，事實可能會逐漸清晰起來。
自然呈現和對話，則是兩種旨在創造新的現實的溝通方式，對話依然是個人意志優先的，但它比辯論的態度更具有建設性，更有利於合作。所以，作者認為，在合作中，最好的一種溝通方式，就是自然呈現，自然呈現強調的是「現在，我在這裡注意到的是……」，這種溝通方式引導所有成員感受現狀，感受他們需要解決的問題。
