如何作出正确决策-读书笔记
作者加里•克莱因，美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的权威专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业最敬佩的决策导师。
诺贝尔奖得主丹尼尔•卡尼曼曾评价他：“加里•克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。
本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，如何巧妙利用直觉、读心术、团队心理、心理模拟等力量，快速作出正确决策，并稳妥地采取行动。全书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，每一章都建立在至关重要的事件和案例之上，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，为什么人们的决定总是错的，人们如何才能作出正确的决定。
不理性决策
什么是一个理性的决策呢？首先要明确目标是什么，然后思考这个目标可能有哪些解决方案，比较每个方案优点是什么、缺点是什么，相互对比，然后从不同的方案当中选择一个优势最明显、劣势最少的方案进行执行。可是在真实场景中，我们真的可以这么做决策吗？
比如，消防员接到警报，是一座四层楼的房子着火了，等他们赶到现场的时候，发现火苗还比较小，整个楼层还没有浓浓的烟雾，地下室一个放着脏衣服的通道在冒火苗，通过这些状况，需要消防指挥官立刻作出决定。显然这种情况下，他是无法采用刚刚提到的理性分析判断的思维模式。这个消防指挥官他是怎么作决策的呢？当时的情况是消防指挥官判断地下室这种刚起的垂直燃烧的火苗会迅速往上攀升，所以他就让消防队员到一楼和二楼，从顶部往下洒水就能灭掉这种火。可是当消防成员到了一楼、二楼以后都报告火焰已经烧到那里了，这个时候指挥官就跑到楼外面去看，发现顶层开始往外冒烟了，这说明火苗蹿到了屋顶，遇到阻碍，结果冒浓烟，这就意味着想要扑灭这段火是不可能了，错过了最佳的时机，而这一切瞬间就发生了。所以消防指挥官立即要求消防队员撤出火灾的现场，现在的主要任务变成疏散全楼的人安全撤离，而维持主通道让居民撤出就成了现在任务的关键。
整个决策并不是理性的，因为时间非常短。那这段过程中他究竟是怎么作出这些决策的呢？克莱因为了研究他们作决策的方式，他就去询问指挥官，但是他在询问之前作过假设，他认为这个指挥官不会按照书上写的理性分析的方式一个一个作比较，但他提出了一个假设叫双选项决策模型，也就是说他可能会想出两个方案，在两个方案中选一个，而不是想出所有的方案，再对不同方案进行比较。所以克莱因认为消防指挥官可能是在两个选项当中作出的判断。
但结果这个消防指挥官说自己没有做选择，克莱因觉得很崩溃，他说：“你当然做选择了，你刚才所有的行为都是选择的结果。” 消防指挥官说，“我没什么决策可做。”他说道，“我想不起来自己作出过什么决策。”
他承认，在救火过程中确实有不同的选项，但是，正确做法通常是显而易见的。他仍然坚称，自己没有做过这种事，因为时间确实太紧张。列举出多个选项之后，高楼大厦就已经被烧垮，更别提衡量比较的时间了。这个时候克莱因突然意识到，可能他说的是正确的，为什么呢？因为在他眼中他们是凭借着直觉作决定的，也就是说直觉是经验丰富的专业人员在真实情况下作决策的一个重要手段。克莱因说：直觉并不像大多数人想象的那样，是一个天生的不可言说的感觉，相反直觉是一个不断训练的结果。
直觉可以被训练
直觉是一个被训练的经验能力。我们看一故事。火灾发生在住宅区中的一座单层建筑中，火情较易处理。火势集中在楼房背面，厨房区域。中尉带领自己的部下拿着软管冲进建筑中，向火焰上洒水，但是火舌反而烧向了消防员。“好奇怪。”他暗忖。水应该可以产生更强烈的冲击力啊。他们使用同样的方法，又企图熄灭火焰，但仍然失败了。他们退后了几步，组队商议。之后，中尉开始觉得情况有些不对劲儿。他也说不清楚自己发现了什么线索，但就是觉得待在那间房中感觉不对。因此，他马上组织部下撤出大楼──只是一幢普通的建筑，平常无奇。众人退出大楼之后，他们刚才集合的楼层就坍塌了。如果大家当时待在里面，就必然葬身于瓦砾当中了。他再次强调道：“就是第六感。”他的直觉救了他。
他对于自己的经验如此丰富也感到相当荣耀。即便如此，他还是感到些许震惊，因为他一度认为自己之所以度过上述险情，依靠的是第六感，而且他过去误认为自己有第六感，还因此而紧张过一段时间。可是当克莱因听完并没有把这件事简单地归因于是第六感，而是详细地进行了询问，结果他发现了很多的细节，那就是这个消防中尉进去以后，一方面他发现房间的温度比平时这种情况火场的温度要高，另一方面又发现浇水的时候火焰往回反扑，还有一点是通常在这样温度下火场中，应该能听到比较嘈杂的噼里啪啦燃烧声，可是那天这种燃烧的背景声小得多。
他平时灭火的时候能够察觉到的线索和信号这次很多没有，虽然他并没有清晰地意识到这些差别，可是他的潜意识告诉他，这次火场情况和过去不一样。这种情况就是中尉所说的“虽然我说不出来，但就是觉得哪儿不对劲”。直到事后中尉他们才发现，原来那天的火灾，火源来自于地下室，而他们当时并不知道还有地下室，他们在地面上看到的明火是从地下室里扑出来的，底下的火更旺，所以他们浇水的时候火没有熄灭，反而反扑，而又因为地下的火燃烧得已经很大了，所以现场的温度要比消防员想象的更高，还因为主燃物在地下室，所以他们听不到燃烧物的声音。所以这一切导致现场的感受让他觉得异常，而之所以这个中尉能作出正确的决策，并不是他理性分析了所有的可能性，分析到了火源在地下室的这种可能性，而是因为他的直觉作出判断。
克莱因认为，其实所谓的直觉是人们通过大量过往的经验训练形成的很多对细节的预判，这种预判其实是中尉在进火灾现场之前无意识的准备，已经在大脑中出现一个火灾现场应有的样子。而一到火灾现场以后，如果和预判一致，那我们就继续灭火，如果和预判不一致，我们就会觉得奇怪，从而产生一种有哪里不对劲的直觉。所以，克莱因说直觉就是人们凭借经验，可以敏锐地发现环境变化中的一些关键模式，而我们对这些模式的总结是在潜意识中出现的。
在作者看来，专家、专业的人员在复杂情况下作判断，凭借的是他们的直觉，而直觉是一种可以训练的能力。那么直觉产生的方案和解决方式一定是可行的吗？如果不拿直觉方案和其他方案比较，怎么知道它是不是正确的方案呢？
做决策就是模拟演练
用理性分析判断的思维模式通常是认为，人们作一个决策就是在不同的选项中比较，选择那个最好的方案，从而决定采取什么样的策略。可是在现实环境中，我们做决策不是选择最好的方案，而是选择满意的方案、可接受的方案。这个理论就是“人类决策的满意模型”，是由诺贝尔经济学奖的另一位得主赫伯特·西蒙提出来的。
也就是说，我们在真实社会中作选择是看哪件事情可行、满意，然后再接着往下做，因为选择最优的方式其实要耗费很长的时间才能作出判断，而选择满意的方式效率就要高得多。这在人类进化的过程中显然是一个更加占有优势地位的策略，但满意的策略又是怎么样确定能让人满意呢？答案就是心理模拟，我们会模拟、演练这个方案的可行性。
比如，一辆汽车在高速公路上冲撞到柱子上了，结果四周的车门都损坏了，司机被困在里面。救护人员试图撬开门，把人营救出去。但是由于门损伤得实在是太厉害了，他们花了很多方法都无法打开这个门。这时救援现场的指挥官就思考，既然门损坏得已经这么严重，有没有可能我从车顶部把车顶弄开，把人救出来呢？这个时候他怎么判断这个想法的可行性呢？ 他就在大脑中模拟：用什么工具可以把车顶给锯开，还能安全地拿走，拿走以后又想象救援人员怎么样扶着他的脖子，怎么样挪上担架把他吊出来，最后怎么样把他移送到救护车上等等救援细节。整个过程他进行了几次确认以后，认为整个行动方案是可行的，便安排他的队员执行。最后确实整套救援方案成功了，唯一他没想到的就是在把司机从车顶抱离的时候，司机的大腿卡在了方向盘下面，所以不得不又派了两个人进去把他的腿挪出来，才顺利地把人救了出来。
整个过程中，他的决策并不是做各种多样的分析，而是想到一个方案以后就去模拟这个过程，看能不能实现，如果过程中没有什么大的问题他就开始采取行动。所以克莱因说：我们在做选择的时候并不是去比较选项之间的优劣，而是去看满意的方案经过模拟之后是否可行。通过直觉来产生解决方案，通过心理模拟来验证这个方案是否可行，作者把这种方式称为“RPD决策模型”，也就是“识别启动决策模型”。 我们认为专家是靠理性的分析来解决问题，而新手是凭感觉来处理问题。但作者认为，更真实的情况可能是专家凭感觉一眼就能看到问题的关键，而新手因为不知道怎么办，所以才要理性的、大量的分析，来找一个可接受的方案。而且作者他们研究过，人们在自然情况下，80%的情况都是用的 RPD 识别启动决策模型的，只有少数的情况下才会用分析比较和理性分析的模式。
比如，国际象棋大师的比赛，在40场棋局当中只有5场棋局，参赛者才会比较自己心中不同下棋棋法的优劣来选择其中一个，而在其他35场棋局中，他们要么就排除了其他的策略就做决定，要么直接就选择了一个策略。人们往往以为象棋大师的每一步棋都需要苦苦思索，但其实大多数情况下他们落子都是依赖直觉迅速作出判断，而直觉的根据，就是大脑经历过的数万张棋谱，让他们启动了 RPD 模型，从而迅速判断局势。
经验越丰富的专家、识别能力越强的专家，应对的不同情况越多的专家，越能高效正确地作出判断。作者说，人们在真实自然的环境中做决策时，除了直觉和心理模拟这两个核心的方式以外，也有很多其他的能力会帮助我们更好地作出决策。
比如，我们经验迁移的能力，发现问题的洞察力，团队之间密切合作的能力等等，这些都不是用理性分析的方法解决问题，但却是人们在真实的状态下做决策使用的能力。
作者认为，理性决策只是我们决策方法中的一种，在时间紧、压力大，变化复杂的状态下，我们往往依赖经验直觉做决策，这是非常合理的策略。在这个高风险的世界，每个人都是决策者。只有洞察到决策的最深本质，在不确定时刻作出最优选择，才能更好地掌控命运，胜算一筹。
