如何作出正確決策-讀書筆記
作者加里•克萊因，美國著名認知心理學家、克萊因諮詢顧問公司董事長兼首席學者、宏觀認知有限責任公司高級科學家、決策制定研究領域的權威專家、麥肯錫公司和美國心理學會讚譽的決策思考思想學派大師。他是政府和企業最敬佩的決策導師。
諾貝爾獎得主丹尼爾•卡尼曼曾評價他：「加里•克萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察家。」克萊因博士針對海軍陸戰隊、消防隊員和企業組織所作的直覺研究名聞遐邇，他探究出了直覺在個人表現中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等書籍。
本書基於一種非常客觀且全面的觀察，即人們在現實約束、時間壓力、高風險、個人責任、條件轉移等情況下，如何巧妙利用直覺、讀心術、團隊心理、心理模擬等力量，快速作出正確決策，並穩妥地採取行動。全書包含了1個屢試不爽的RPD決策模型、52個真實可信的案例、26個一目了然的圖表，每一章都建立在至關重要的事件和案例之上，直擊決策真相，揭秘是什麼在影響人們作決定，為什麼人們的決定總是錯的，人們如何才能作出正確的決定。
不理性決策
什麼是一個理性的決策呢？首先要明確目標是什麼，然後思考這個目標可能有哪些解決方案，比較每個方案優點是什麼、缺點是什麼，相互對比，然後從不同的方案當中選擇一個優勢最明顯、劣勢最少的方案進行執行。可是在真實場景中，我們真的可以這麼做決策嗎？
比如，消防員接到警報，是一座四層樓的房子着火了，等他們趕到現場的時候，發現火苗還比較小，整個樓層還沒有濃濃的煙霧，地下室一個放着髒衣服的通道在冒火苗，通過這些狀況，需要消防指揮官立刻作出決定。顯然這種情況下，他是無法採用剛剛提到的理性分析判斷的思維模式。這個消防指揮官他是怎麼作決策的呢？當時的情況是消防指揮官判斷地下室這種剛起的垂直燃燒的火苗會迅速往上攀升，所以他就讓消防隊員到一樓和二樓，從頂部往下灑水就能滅掉這種火。可是當消防成員到了一樓、二樓以後都報告火焰已經燒到那裡了，這個時候指揮官就跑到樓外面去看，發現頂層開始往外冒煙了，這說明火苗躥到了屋頂，遇到阻礙，結果冒濃煙，這就意味着想要撲滅這段火是不可能了，錯過了最佳的時機，而這一切瞬間就發生了。所以消防指揮官立即要求消防隊員撤出火災的現場，現在的主要任務變成疏散全樓的人安全撤離，而維持主通道讓居民撤出就成了現在任務的關鍵。
整個決策並不是理性的，因為時間非常短。那這段過程中他究竟是怎麼作出這些決策的呢？克萊因為了研究他們作決策的方式，他就去詢問指揮官，但是他在詢問之前作過假設，他認為這個指揮官不會按照書上寫的理性分析的方式一個一個作比較，但他提出了一個假設叫雙選項決策模型，也就是說他可能會想出兩個方案，在兩個方案中選一個，而不是想出所有的方案，再對不同方案進行比較。所以克萊因認為消防指揮官可能是在兩個選項當中作出的判斷。
但結果這個消防指揮官說自己沒有做選擇，克萊因覺得很崩潰，他說：「你當然做選擇了，你剛才所有的行為都是選擇的結果。」 消防指揮官說，「我沒什麼決策可做。」他說道，「我想不起來自己作出過什麼決策。」
他承認，在救火過程中確實有不同的選項，但是，正確做法通常是顯而易見的。他仍然堅稱，自己沒有做過這種事，因為時間確實太緊張。列舉出多個選項之後，高樓大廈就已經被燒垮，更別提衡量比較的時間了。這個時候克萊因突然意識到，可能他說的是正確的，為什麼呢？因為在他眼中他們是憑藉着直覺作決定的，也就是說直覺是經驗豐富的專業人員在真實情況下作決策的一個重要手段。克萊因說：直覺並不像大多數人想象的那樣，是一個天生的不可言說的感覺，相反直覺是一個不斷訓練的結果。
直覺可以被訓練
直覺是一個被訓練的經驗能力。我們看一故事。火災發生在住宅區中的一座單層建築中，火情較易處理。火勢集中在樓房背面，廚房區域。中尉帶領自己的部下拿着軟管衝進建築中，向火焰上灑水，但是火舌反而燒向了消防員。「好奇怪。」他暗忖。水應該可以產生更強烈的衝擊力啊。他們使用同樣的方法，又企圖熄滅火焰，但仍然失敗了。他們退後了幾步，組隊商議。之後，中尉開始覺得情況有些不對勁兒。他也說不清楚自己發現了什麼線索，但就是覺得待在那間房中感覺不對。因此，他馬上組織部下撤出大樓──只是一幢普通的建築，平常無奇。眾人退出大樓之後，他們剛才集合的樓層就坍塌了。如果大家當時待在裡面，就必然葬身於瓦礫當中了。他再次強調道：「就是第六感。」他的直覺救了他。
他對於自己的經驗如此豐富也感到相當榮耀。即便如此，他還是感到些許震驚，因為他一度認為自己之所以度過上述險情，依靠的是第六感，而且他過去誤認為自己有第六感，還因此而緊張過一段時間。可是當克萊因聽完並沒有把這件事簡單地歸因於是第六感，而是詳細地進行了詢問，結果他發現了很多的細節，那就是這個消防中尉進去以後，一方面他發現房間的溫度比平時這種情況火場的溫度要高，另一方面又發現澆水的時候火焰往回反撲，還有一點是通常在這樣溫度下火場中，應該能聽到比較嘈雜的噼里啪啦燃燒聲，可是那天這種燃燒的背景聲小得多。
他平時滅火的時候能夠察覺到的線索和信號這次很多沒有，雖然他並沒有清晰地意識到這些差別，可是他的潛意識告訴他，這次火場情況和過去不一樣。這種情況就是中尉所說的「雖然我說不出來，但就是覺得哪兒不對勁」。直到事後中尉他們才發現，原來那天的火災，火源來自於地下室，而他們當時並不知道還有地下室，他們在地面上看到的明火是從地下室里撲出來的，底下的火更旺，所以他們澆水的時候火沒有熄滅，反而反撲，而又因為地下的火燃燒得已經很大了，所以現場的溫度要比消防員想象的更高，還因為主燃物在地下室，所以他們聽不到燃燒物的聲音。所以這一切導致現場的感受讓他覺得異常，而之所以這個中尉能作出正確的決策，並不是他理性分析了所有的可能性，分析到了火源在地下室的這種可能性，而是因為他的直覺作出判斷。
克萊因認為，其實所謂的直覺是人們通過大量過往的經驗訓練形成的很多對細節的預判，這種預判其實是中尉在進火災現場之前無意識的準備，已經在大腦中出現一個火災現場應有的樣子。而一到火災現場以後，如果和預判一致，那我們就繼續滅火，如果和預判不一致，我們就會覺得奇怪，從而產生一種有哪裡不對勁的直覺。所以，克萊因說直覺就是人們憑藉經驗，可以敏銳地發現環境變化中的一些關鍵模式，而我們對這些模式的總結是在潛意識中出現的。
在作者看來，專家、專業的人員在複雜情況下作判斷，憑藉的是他們的直覺，而直覺是一種可以訓練的能力。那麼直覺產生的方案和解決方式一定是可行的嗎？如果不拿直覺方案和其他方案比較，怎麼知道它是不是正確的方案呢？
做決策就是模擬演練
用理性分析判斷的思維模式通常是認為，人們作一個決策就是在不同的選項中比較，選擇那個最好的方案，從而決定採取什麼樣的策略。可是在現實環境中，我們做決策不是選擇最好的方案，而是選擇滿意的方案、可接受的方案。這個理論就是「人類決策的滿意模型」，是由諾貝爾經濟學獎的另一位得主赫伯特·西蒙提出來的。
也就是說，我們在真實社會中作選擇是看哪件事情可行、滿意，然後再接着往下做，因為選擇最優的方式其實要耗費很長的時間才能作出判斷，而選擇滿意的方式效率就要高得多。這在人類進化的過程中顯然是一個更加占有優勢地位的策略，但滿意的策略又是怎麼樣確定能讓人滿意呢？答案就是心理模擬，我們會模擬、演練這個方案的可行性。
比如，一輛汽車在高速公路上衝撞到柱子上了，結果四周的車門都損壞了，司機被困在裡面。救護人員試圖撬開門，把人營救出去。但是由於門損傷得實在是太厲害了，他們花了很多方法都無法打開這個門。這時救援現場的指揮官就思考，既然門損壞得已經這麼嚴重，有沒有可能我從車頂部把車頂弄開，把人救出來呢？這個時候他怎麼判斷這個想法的可行性呢？ 他就在大腦中模擬：用什麼工具可以把車頂給鋸開，還能安全地拿走，拿走以後又想象救援人員怎麼樣扶着他的脖子，怎麼樣挪上擔架把他吊出來，最後怎麼樣把他移送到救護車上等等救援細節。整個過程他進行了幾次確認以後，認為整個行動方案是可行的，便安排他的隊員執行。最後確實整套救援方案成功了，唯一他沒想到的就是在把司機從車頂抱離的時候，司機的大腿卡在了方向盤下面，所以不得不又派了兩個人進去把他的腿挪出來，才順利地把人救了出來。
整個過程中，他的決策並不是做各種多樣的分析，而是想到一個方案以後就去模擬這個過程，看能不能實現，如果過程中沒有什麼大的問題他就開始採取行動。所以克萊因說：我們在做選擇的時候並不是去比較選項之間的優劣，而是去看滿意的方案經過模擬之後是否可行。通過直覺來產生解決方案，通過心理模擬來驗證這個方案是否可行，作者把這種方式稱為「RPD決策模型」，也就是「識別啟動決策模型」。 我們認為專家是靠理性的分析來解決問題，而新手是憑感覺來處理問題。但作者認為，更真實的情況可能是專家憑感覺一眼就能看到問題的關鍵，而新手因為不知道怎麼辦，所以才要理性的、大量的分析，來找一個可接受的方案。而且作者他們研究過，人們在自然情況下，80%的情況都是用的 RPD 識別啟動決策模型的，只有少數的情況下才會用分析比較和理性分析的模式。
比如，國際象棋大師的比賽，在40場棋局當中只有5場棋局，參賽者才會比較自己心中不同下棋棋法的優劣來選擇其中一個，而在其他35場棋局中，他們要麼就排除了其他的策略就做決定，要麼直接就選擇了一個策略。人們往往以為象棋大師的每一步棋都需要苦苦思索，但其實大多數情況下他們落子都是依賴直覺迅速作出判斷，而直覺的根據，就是大腦經歷過的數萬張棋譜，讓他們啟動了 RPD 模型，從而迅速判斷局勢。
經驗越豐富的專家、識別能力越強的專家，應對的不同情況越多的專家，越能高效正確地作出判斷。作者說，人們在真實自然的環境中做決策時，除了直覺和心理模擬這兩個核心的方式以外，也有很多其他的能力會幫助我們更好地作出決策。
比如，我們經驗遷移的能力，發現問題的洞察力，團隊之間密切合作的能力等等，這些都不是用理性分析的方法解決問題，但卻是人們在真實的狀態下做決策使用的能力。
作者認為，理性決策只是我們決策方法中的一種，在時間緊、壓力大，變化複雜的狀態下，我們往往依賴經驗直覺做決策，這是非常合理的策略。在這個高風險的世界，每個人都是決策者。只有洞察到決策的最深本質，在不確定時刻作出最優選擇，才能更好地掌控命運，勝算一籌。
