宝洁品牌攻略-读书笔记
本书作者克莱・巴德先生，在书中透彻地阐述了宝洁的经营之道，以及战略扩张，对宝洁的成功历程作了客观而具体的分析评价。 品德是企业生活生存和发展的前提条件，也是企业基业常青的重要保障。实践证明，宝洁的成功主要归功于宝洁的品德管理以及品牌策略。亨利・福特曾在他的《自传》中说：“你可以没收有资金，没有工厂，没有产品，甚至也可以没有人，但你不能没有口牌，有品牌就有市场，当然也会有其他。” 品牌就是一切，作者从较高的层面剖析宝洁的品牌管理之道。希望能给国内企业经营者带来一定的启迪和借鉴，并能正确地指导实践。
这本书会完完整整地说透一个企业，尤其是多品牌集团如何去做品牌的系统方法论，也有具体案例的呈现。
认识“多品牌管理”
宝洁公司有一个制度体系， 叫作“多品牌管理制”。这也是宝洁公司成功的关键，有无数的外企、跨国企业和民企国货品牌参考和模仿宝洁来建立自己的多品牌体系。
当然这套体系有一个重要的前提：不要只针对制度了解制度，针对体系了解体系，要知道这个结果是怎么来的？因果关系是什么？
以用户为核心
宝洁能够做出成功多品牌经理制体系化的前提是它非常了解用户，非常知道品牌和用户之间的关系是什么。它知道它生意的来源、品牌的来源、品牌增长的根基在用户，所以宝洁内部注重用户至上。
用户划分有三个层次，客户、消费者、顾客。顾客就是买你的人。消费者就是消费你的人。客户就是你的经销商，你的主播达人、你的媒体、你的资本，所有跟你发生利益关系的人。在很多品类中，顾客和消费者是两码事。
比如，宝洁有帮宝适和护舒宝，帮宝适的消费者就是宝宝，但是它的顾客是妈妈、爸爸、爷爷、奶奶等成人。所以顾客和消费者是两码事，并不是一回事。
宝洁要求大家以这三层用户为中心，但宝洁更重视的是C端（个人端）的消费者。宝洁刚进中国的时候，很多经销商是不愿意售卖宝洁的产品的，因为他们无法理解宝洁。
八九十年代刚刚改革开放的时候，很多经销商不会卖货，也不知道宝洁这个外国公司要干什么，所以宝洁花了非常多的精力教育C端（个人端）的消费者。
宝洁是第一个在中国大打广告的国际化品牌和国际化公司。当它打完广告之后，触达到更多的消费者，也就是C端（个人端）用户的时候，C端（个人端）用户就会来到线下店铺问经销商和零售商，“你有没有海飞丝？”经销商也是要看消费者的需求的。所以用户至上是宝洁自始至终贯彻的原则。
把用户至上落在实处
宝洁的用户为中心，是落实在工作当中的每一个环节的，配有专门的用户研究部门。宝洁有一个专门的机构叫CMK（市场研究部门）。市场研究部门是品牌市场部的一个支持部门，这个部门主要洞察和研究用户在发生什么变化，不管是消费者和顾客，还是零售商和客户。
只要消费者有抱怨，宝洁的品牌的操盘手就会第一时间关注到，并且联合其它的部门去解决这样的问题。而且每一步工作都把用户纳入考虑。
当你做营销规划的时候，你需要洞察用户，有哪些和营销挂钩的需求或者是他的媒介习惯、内容习惯；当你做渠道的时候，你要去观察用户有哪些购买习惯，有哪些购物的线索，你才能去做出相应的营销规划和渠道规划。总之，“以用户为中心”是宝洁多品牌管理制最核心的前提。
宝洁品牌攻略的核心
宝洁多品牌业务流程划分为三大板块。第一大板块，就是要做好产品的创新，品牌的创新；第二大板块，就是要做好品牌的资产的系统化运营；第三大板块就是要做好大渗透。
大渗透不是关注营销渗透、渠道渗透所投放的规模或者渠道的规模，本质上它解决的是最终结果是要在用户的心智当中有一定的渗透率，同时让顾客能买到你。
比如，农夫山泉也是靠品牌大渗透做起来的企业。从底层逻辑来看，品牌大渗透是让更多顾客愿意买它，让顾客买的时候能记住它的名字，能进入到用户的心智当中去。
产品和创新
在产品创新之中，宝洁最引以为傲的就是会培养大单品。很多的国货品牌包括互联网品牌，非常善于打爆品，但是不善于做大单品。爆品可能三个月就爆起来，也可能三个月就“死”掉。所谓大单品可能五年、十年大家依然还在用的产品。
如果你不停地去追求爆品，大概率会陷入到竞争的视角，也会非常焦虑于短期的增长，就不太会重视用户长期的需求，也不太会运营一家长期的经典大单品。宝洁内部是有非常多经久不衰的大单品。
比如，高端的SK-II神仙水至今还在，它的配方和包装没有变过。 再比如舒肤佳、汰渍、海飞丝、玉兰油这样的大众产品。
经典大单品的生意份额占整个品牌的生意份额是比较大。这样有一个巨大的好处就是产品不变，品牌资产就不会变，每一年的营销主题大概率也不会太变，对于用户的大脑来说，他就记得住，也稳定得住。如果你今天给用户传递一个信息，明天给用户传递另外一个信息，两天不一样，用户就会混乱。
品牌资产和品牌建设
品牌资产有一个基本的界定是帮助用户能够记住我们、辨识我们，产生购买意愿的一系列的资产的综合。比如品牌有使命愿景价值观，有核心价值输出，有价值支撑，有独特性资产，有个性，用一系列的元素去沉淀在用户的心智当中。
作为品牌经理最核心的就是持续不断地夯实同一个品牌资产，别轻易改变，除非你的品牌资产不契合这个时代潮流和新一代用户了。品牌资产千万不能玄虚，哪怕品牌资产的定义不是特别准确或者正确，也要先把它统一起来。因为统一才能给用户传递核心信息，才会高效。
大渗透
大渗透从结果的角度来说有两个维度，一个叫心智大渗透，一个叫生意大渗透，让别人买你，让别人记住你。从途径的角度上来说，也分为两种，一种叫营销大渗透，一种叫渠道大渗透。
宝洁从电视时代而来，或者更早从报纸的时代而来，一直到现在的数字化时代，经历了许多营销大渗透途径的变化。原本只是投放在电视广告上的，我们现在要投放在抖音和小红书上，原本是投放在线下店铺里的，现在我们要投放在电商上。
伴随着不同时代的渠道，宝洁也在进行更新换代，但是在更新换代的同时，宝洁会特别大渗透的底层逻辑是不变的。任何时候宝洁都是要保证让更多顾客知道它是谁、它在卖什么，让顾客愿意买而且买完之后还能记住宝洁。
比如，宝洁在做护舒宝的全球化渗透时，在欧美这样相对开放的市场中，因为欧美女性相对来说更开放，市场也更成熟，所以它做的营销大渗透的广告内容是大家可以非常坦然、开放地去谈侧漏、渗透等等产品相关的问题。 然而，当它来到亚洲市场，尤其是日本市场的时候，大家是非常羞涩的，很多女孩子不愿意公开讨论侧漏、渗透等产品问题。结果护舒宝在日本市场上的广告形式就变成了妈妈和女儿的窃窃私语。
然后，渠道大渗透。一般的国货品牌民营企业在做经销商关系维护时，基本上是靠人际关系维护来让产品分销出去。宝洁百年以来一直用经销商去管理各个市场渠道，它自己其实是没有完全DTC（直销渠道）的。因为宝洁市场太大了，每一个区域市场的深度非常深，宝洁如果只靠自己建渠道会非常累，而且无法下沉到最下面的市场，所以都是靠经销商的。
那怎么去维护经销商关系呢？宝洁用的是知识赋能法。
知识赋能法就是不仅要给经销商提供好的让利条件，也要让经销商学会怎么卖宝洁的东西。所以宝洁有一批销售经理，本质上他们就是培训师，每天日日夜夜在经销商身边传递正确的销售方法论，告诉他们应该怎么去给用户介绍我们的产品，告诉经销商怎么去挖掘用户，做用户洞察。
当然，宝洁的这套经销商赋能体系不仅让经销商受益，很多的外部的供应商和生产商其实也是受益的。其实，宝洁的生产商包括渠道商，它们内部公司的管理制度可能都是宝洁帮助建立的。
宝洁在做营销大渗透的时候，有一个整合营销。宝洁会系统化地管理品牌的资产，这就导致他在做年度营销规划的时候非常游刃有余。所以大家如果想要品牌持续不断地传递一个整合性、统一的信息到你的用户，一定要做整合营销规划。
宝洁的人才体系
宝洁背后的业务支撑、产品创新、品牌资产以及大渗透和全球化扩张都离不开人，业务都是人做起来的。宝洁最优秀的不是人才，宝洁最优秀的是人才体系。宝洁内部的人才体系四个维度：招聘、人才培训、工作考核、晋升。
人才招聘
宝洁非常注重校招，社招比较少。宝洁每一个部门的总裁和总监亲自上场，亲自到每一个学校里去巡讲，亲自告诉大家，我们宝洁是在做什么，我这个部门是在做什么，各个部门都在抢人才。
宝洁招聘，第一轮是笔试，主要招聘逻辑能力强的聪明人。第二轮是一面，直接报名的部门总监亲自来面试你。一面通过率比较高，二面的通过率就比较难了。二面时往往有三个人去面试你，可能是一位总裁级别的大佬，还有两位总监。这两轮面试问的面试题一样。
为什么两次面试题一样？它其实是在考验你是否有领导力、自驱力，是否爱学习，是否价值观与我们相符，是否正直等。这样的招聘制度可以招来虽然个性不一样，但骨子里都是一模一样的人，都是自驱力和逻辑性比较强的优秀人才。
培训
优秀的人才招聘到位之后开始进行培训。宝洁的培训是日日培训、天天培训，甚至每句话都培训。宝洁是用业务人员来做培训，因为业务的人更懂得怎么去做。
晋升
宝洁人才的晋升制度也是非常有特色的，它有两个路线，一个路线叫专家岗，一个路线叫管理岗。
所谓专家岗是你如果经过了三年的工作之后，发现自己更适合做单打独斗的专家，比如你的职位最高到总监级别就升不上去了，也没有团队可带，那么就成为内部的一个赋能官，做内部咨询顾问，只做你垂直专业的事情。
所谓管理岗是你觉得自己未来会做一个总裁，那你就一级一级地往上爬。但是你不仅只做业务了，也要管理团队，要辅助团队去成长。
人才考核
宝洁的人才考核制度是有三个指标的。
比如，品牌市场部。第一个是生意指标，生意有没有增长跟你的薪资是挂钩的。第二是品牌的建设，每一年要评估一次品牌资产是否健康，跟你的薪资也挂钩。第三是你的组织成长，你自己是否有成长，是否带你的团队成长了。
你可以选择其中你最擅长的。有的时候生意很难做，也不是靠自己一个人就能努力完成的，大势所趋挽救不回来，就可以在品牌建设上和组织成长上面，略微使力气，把这两个指标做得好一些。在宝洁，对于既没有做成生意、品牌也建设不好，但是组织做得特别好的同学，宝洁也是非常宽容的。
其实，一个优秀的企业的管理者应该不仅可以在顺境中增长，也可以在逆境中力挽狂澜。比如宝洁思维的底层逻辑是“以用户为中心”，做好品牌建设和品牌资产，持续不断地做好大渗透，然后实时去做经典大单品的维护以及产品的创新。我们要学习的就是这种底层逻辑。
